PRODUKTIVITÄT
Totschlagargumente: Wie damit umgehen
Totschlagargumente – sie lauern überall. Und mancher Zeitgenosse bedient sich ihrer gerne. Manche unbewusst, andere sehr bewusst. Ersteren nehme ich es nicht wirklich übel. Aber Letzteren sehr wohl. Stephan List bezeichnet ein solches Verhalten treffenderweise als Rabulistik. Und diese ist oft zeitraubend und mühselig. Bei einem Projekt, das ich unterstützen durfte, habe ich eine „Tabu-Wand“ entdeckt: 10 der Top-Totschlagargument waren dort verzeichnet. Darüber in Großbuchstaben „Auf der Projektfläche tabu“. Mir hat es gefallen. Auch eine Methode, mit der Mensch einen Riegel vorschieben kann. Noch mehr zum Thema:
https://toolblog.de/2018/09/18/wie-gehen-sie-mit-totschlagargumenten-um/
Ach ja, wer Futter braucht – es gibt da eine geniale Box mit 100 Totschlagargumenten von Lydia Krüger. Leider nur über Amazon:
Besprechungsagenda: Tipps zum Erstellen
Ich mag es nicht unvorbereitet in eine Besprechung zu gehen. Zumindest in eine Arbeitsbesprechung, die auf ein bestimmtes Ziel hinwirkt. Eine Agenda kann da sehr hilfreich sein. Es gibt offene Formate, wie Lean Coffee, die ich je nach Ziele und Zweck, ebenfalls wertschätze und sogar gerne nutze. Zurück zur „klassischen“ Besprechung. Eine Agenda hilft. Sie hilft einzuschätzen, welche Fragestellung vorbereitet sein sollte, um schnell zu aussagefähigen Ergebnissen zu kommen und – auch dies ist wichtig – entscheiden zu können, ob die Teilnahme überhaupt Sinn macht. Was sollte mensch bei der Erstellung einer Agenda beachten? Der folgende Artikel von Stephan List gibt Hilfestellung:
https://toolblog.de/2018/09/19/wie-sie-in-7-schritten-eine-agenda-erstellen/
AGILE
Minimum Viable Product: Verständlich erklärt
Das Minimum Viable Product – kurz MVP – ist eines der Begriffe aus dem agilen Glossar, das nach meinem Befinden in der alltäglichen Anwendung viel zu wenig Beachtung findet und gerne mal missbräuchlich verwendet wird. Aber was verbirgt sich dahinter? Klar, die Definition ist einfach. Auf Wikipedia heißt es, dass MVP sei „… die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produkts, das entwickelt werden muss, um mit minimalem Aufwand den Kundenbedarf zu decken und Feedback zu gewährleisten.“ Aber mal unter uns gesprochen, richtig klar, was damit genau gemeint ist, dürfte in der Praxis eher selten der Fall zu sein. Zumindest gefühlt. Gerade im Transfer von der Theorie in die Praxis bauen sich viele Hürden auf. Nicht verzagen, Jessica Thomas fragen. Sie hat nämlich einen Blogpost verfasst, der so nah am Alltag liegt, dass der Verständnistransfer mühelos gelingt. Übrigens inklusive eines leichten Schmunzelns wegen des Wiedererkennungseffekts der Situation:
https://blog.borisgloger.com/2018/09/17/wohnung-putzen-mit-dem-minimum-viable-product/
Vorhersagen: Monte Carlo Forcasting in Scrum Projekten
So verständlich der Wunsch ist, zu erfahren wie lange es dauern wird, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen – in komplexen Umfeldern, in denen wir schlicht und ergreifend nicht wissen, was um die Ecke auf uns lauert (das ist der große Unterschied zu kompliziert – hier kann ich nämlich mit sehr viel Wissen tatsächlich voraussagen, was unsichtbar hinter der nächsten Ecke versteckt wartet), ist eine solche Vorhersage mehr als unzuverlässig. Und das lässt sich sogar mathematisch belegen. Vorhersagen in komplexen Umfeldern hat was von Glücksspiel – sie ist keine exakte Wissenschaft. Und genau dies thematisiert der folgende Beitrag Ian Mitchell.
https://www.scrum.org/resources/blog/monte-carlo-forecasting-scrum
ScrumMaster: Zusammenspiel zwischen ScrumMaster und Organisation
Der ScrumMaster hat eine spannenden, aber sehr schwierige Job, wenn er seine Rolle richtig ausfüllen will. Damit dies gelingt, ist er auch auf gewisse Rahmenbedingungen vonseiten der Organisation angewiesen oder besser gesagt, auch die Organisation muss verstehen, was die Rolle des Scrum Masters bedeutet und wie die Beziehung zwischen ihm und Organisation ausgestaltet ist. Der ScrumMaster wird – wie der Beitrag Markus Köhne darlegt – seiner Rolle nur dann gerecht, wenn die Organisation den Rahmen dafür bietet:
https://www.scrum.de/was-organisationen-fur-scrum-master-tun-konnen/
Objectives und Key Results: Ein Praxisbeispiel
Mir gefällt das OKR-Modell (Objectives und Key Results) als „agiles“ Unternehmenszielsystem gut. Vieles von dem, was mich am tradierte Zielsystemen stört, wird dort anders gemacht. Allerdings ist die Theorie grau und langweilig. Viel spannender ist es, zu hören, wie es in der Praxis aussieht. Daniela Röcker gibt einen Einblick, wie das noch junge Unternehmen priomy mit OKRs arbeitet:
https://priomy.de/alles-okr-oder-was-objectives-key-results-bei-priomy/
Planung: Agiltiät und Planung – kein Widerspruch
Hartnäckig halten sich Legenden über agile Projektmethoden, die mich immer wieder kopfschüttelnd zurücklassen. Eines dieser Gerüchte lautet: Wer agile arbeite plant nicht. Eingeweihte wissen, was ich meine. Dieses Gerücht ist umso bemerkenswerter, weil gerade das iterativ-inkrementelle Vorgehen eindeutig „planerisch“ ausgerichtet ist. Der Unterschied zu sogenannten „klassischen“ Methoden? Die Detailgenauigkeit in der Langfristplanung. Mehr dazu von Marcel Rößner:
https://blog.borisgloger.com/2018/09/20/scrum-vs-wasserfall-auch-agilitaet-braucht-planung/
Unterscheidung: Komplex und kompliziert
Agile Methoden entwickeln ihre Stärke in komplexen Umfeldern. Komplizierte Sachverhalte mit agilen Methoden zu lösen, ist nicht zielführend. Auch wenn gerne mal mit „Wir sind agile“ gemeint wird, alles über den „agilen Methodenkam“ scheren zu müssen. Zum Verständnis: Die Betonung liegt auf der Methode – nicht auf der Geisteshaltung. Warum ist die Unterscheidung wichtig? Ich möchte es an zwei Beispielen kurz untermalen: Lohnbuchhaltung ist ein Themenkomplex, der kompliziert ist und entsprechende Fachwissen voraussetzt. Die Abwicklung jeden Monat aufs neue „agile“ entwickeln macht keinen Sinn und wäre nicht zielführend und schon gar nicht effizient. Anderes Thema – passend für die Leser im Umfeld der öffentlichen Verwaltung – eine Bundestagswahl mit Scrum zu organisieren, wäre ebenfalls wenig sinnvoll. Wir wissen ganz genau, wann welche Frist einzuhalten ist und was bis dahin zu geschehen hat. Die genauen Details sind bekannt, das formale Prozedere steht und wir können aus jahrzehnter langer Erfahrung und entsprechendem Fachwissen schöpfen. Gerade deshalb ist es sinnvoll, genau zwischen komplex und kompliziert zu unterscheiden. In diesem Sinne bietet es sich an Conny Dethloffs Podcast anzuhören und weiterzuempfehlen, wobei er bei seinen Gedanken differenzierte vorgeht.
https://www.lean-knowledge-base.de/connysgedanken-zu-komplex-und-kompliziert/
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Teamkapitäne als Erfolgsfakor: Was wir von erfolgreichen Sportteams lernen können
Als bekennender „Sportmuffel“ – bevor ich ein Fußballspiel der Bundesliga anschaue, lese ich lieber eine Biografie über Abraham Lincoln – bin ich bei Sport-Methaphern zurückhaltend bis skeptisch. Auch was die Übertragbarkeit von Studien aus dem Themenbereich in andere „Lebensbereich“ betrifft und dennoch, beim Artikel von Ron Eringa, bin ich beinah versucht über meinen Schatten zu springen. Er bezieht sich dabei auf eine Studie von Sam Walker, der erfolgreiche Sportteams analysiert hat, um herauszubekommen, warum diese so erfolgreich waren. Ergebnis: „they all had a team captain that was the main driver behind this success.“ Zunächst keine Überraschung. Zumindest für die meisten von uns. Die Details allerdings lassen mich aufhorchen und machen. Mehr dazu:
https://www.scrum.org/resources/blog/seven-traits-elite-team-captains
Wider dem Führungsabsolutismus: Agilität und Gewaltenteilung
Marcus Raitner spricht mir oft aus der Seele. Beim folgenden Beitrag bin ich etwas ambivalent. Nicht inhaltlich, sondern mehr in der Wortwahl. Zumindest was seine Definition von Hierarchie betrifft, bin ich etwas hin und hergerissen. Gut, als Verwaltungswissenschaftler habe ich eine differenzierte Sicht auf den Begriff Hierarchie und bin skeptisch, wenn von Hierarchiefreiheit gesprochen wird. Führungsabsolutismus ist primär unitarischer Zentralismus und auch ein föderalistisch-dezentralisiertes System ist hierarchisch strukturiert … keine Sorge, bevor ich die Tiefgründe politikwissenschaftlicher Begriffsdefinitionen abtauche, unterbreche ich an dieser Stelle und fokussiere wieder auf die Idee von Marcus, die mir – wie sollte es sein – sehr gut gefällt: Agilität als Form der vertikalen und horizontalen Gewaltenteilung in einer Organisation. Mehr zum Thema:
Hierarchie: Eine differenzierte Betrachtung
Christoph Schlachte hat einen sehr differenzierten Artikel zum Thema Sinn und Unsinn der Hierarchiefreiheit verfasst, der – wenn er auch nicht an jedem Punkt meinen Nerv trifft – interessante Aspekte beinhaltet. Die Überschrift des Artikels ist – ich unterstelle diese der Einfachheit – bewusst provokant gewählt. Sie hat ihren Zweck erreicht – ich habe den Artikel gelesen 😉 Persönlich bin ich tatsächlich der Auffassung, dass Hierarchiefreiheit außerhalb (kleiner) Teams nicht möglich ist. Offiziell, wie inoffiziell wird sich ab einer bestimmten Größe ein Über- und Unterordnungsverhältnis herausbilden. Die Frage ist für mich nicht ob, sondern wie eine hierarchische Beziehung gelebt wird: autokratisch-zentralistisch oder föderal-dezentralisiert. Nur kurz am Rande bemerkt.
Eigenwerbung: Was Unternehmensdemokratie von der Politikwissenschaft lernen kann
Passend zum Thema habe ich schon vor längerer Zeit zwei Beiträge für die Unternehmensdemokraten veröffentlicht, auf die ich als Ergänzung verweisen möchte:
https://www.unternehmensdemokraten.de/demokratie-ist-mehr-als-nur-abstimmen-1/
https://www.unternehmensdemokraten.de/demokratie-ist-mehr-als-nur-abstimmen-2/
Toms Gedankenblog 