PRODUKTIVITÄT
Doppelte „Buchführung“ im Zeitmanagement | Warum wir „Doppelarbeiten“ vermeiden sollten …
Ich finde den Bezug zur doppelten Buchführung, den Ivan in seiner Podcastfolge herstellt spannend, weil sich dabei zeigt, dass es immer auch auf den Kontext ankommt. Bei der doppelten Buchführung im Finanzbereich hat die doppelte Buchung einen wichtigen Sinn und Zweck in Bezug auf das Ziel, dass wir erreichen wollen. Wie sieht es allerdings in anderen Bereichen aus? Beispiel Kontaktverwaltung. Wichtige Kontakte gleichzeitig im CRM-System und im Telefonbuch des Telefons zu verwalten ist, sofern es keine Schnittstelle gibt, die beides Synchron hält mühsehlig und erzeugt Aufwand und ist fehleranfällig. Insgesamt eine Missverhältnis zwischen Nutzen und Aufwand. Genauso verhält es sich bei der Plege eines „privaten“ und dienstliche Kalenders oder Kalender in Papier und elektronischer Form. Sofern nicht gewichtige Gründe dafür sprechen, ist es nicht-wertschöpfend. Darüber nachzudenken macht als durch aus Sinn.
https://ivanblatter.com/podcast/doppelt/
Energiereserven auftanken | 5 Prinzipien für mehr Power
Die 5 Prinzipien zum Auftanken der Energiereserven J. D. Meier beschreibt sind nicht spektakulär. Eigentlich sogar altbekannte Themen, die andere Autoren auch schon es öfteren beschrieben und propagiert haben. Es ist wie so oft im Leben mit der Routine kommt der Schlendrian und deshalb macht es Sinn, sich immer wieder zurückzubesinnen, woher die Energie kommt. Von daher freue ich mich über solche Beiträge, die mich mich daran erinnern, mal wieder in mich zu gehen und nachzujustieren.
https://gettingresults.com/renew-your-energy/
Menschen und Dinge | Warum wir Effektiv mit Menschen, mit Dingen aber effizient sein sollten
Und noch mal J. D. Meier mit einem Impuls, der mir sehr gut gefällt, auch wenn er von Stephen Covey stammt und hier als Impuls für den Blogartikel dient: Effizient mit Dingen, aber effektiv mit Menschen sein. Da ist sie wieder, die Unterscheidung Mensch und Dinge. Und genau diese Unterscheidung halte ich für extrem wichtig, wenn es um Produktivität geht. Die Dinge haben sich nach dem Mensch zu richten, nicht der Mensch nach den Dingen. Etwas, was in unserer Arbeitswelt viel zu oft eben nicht der Fall ist und auch jenseits der persönlichen Produktivität viel zu wenig Beachtung findet.
https://gettingresults.com/be-efficient-with-things-but-effective-with-people/
Beziehungspflege in der Arbeitswelt | Tipps als Reflexionshilfe
Dan Rockwell bezieht sich zwar immer wieder auf „Führungsrollen“, seine Tipps, wie die folgenden lassen sich nahtlos auf den ganz normalen Arbeitskontext unabhängig davon, ob man in einer Führungsrolle ist oder nicht übertragen. Dies gilt besonders für die Tipps zum Thema „Beziehungspflege“ in der Arbeitswelt. Besonders Tipp 4 und Tipp 5 sind mir ins Auge gestochen. Gut, ich mag etwas schwieriger Menschen, die ein wenig aus dem Rahmen fallen. Es wurde mir schon nachgesagt, ich würde selbst in die Kategorie fallen. Da ist immer auch eine Frage der betrachtungsweise (woran ich mich selbst immer wieder erinnern muss). Tipp 5 „Wählen Sie sinnvoll statt glücklich“ hat es nicht minder in sich, den, was sinnvoll ist und was nicht, ist oft erst mit deutlichem Abstand wirklich beurteilbar.
https://leadershipfreak.blog/2023/05/01/my-best-relationship-advice-for-leaders/
AGILE
Scrum Master | Drei Mantras für den Arbeitsalltag
Schwer. Verdammt schwer. Aber nicht zielführend. Für Euch schon mehrfach ausprobiert. Nicht nur von mir, sondern von vielen anderen vor mir, die sich mit Veränderung beschäftigt haben: „Das ist nicht richtig.“ Und mal unter uns, wir können es doch alle nachvollziehen. Wenn jemand kommt und sagt, dass das was man da macht einfach nur „Mist“ ist, machen wir auch die Schotten dicht. Den meistens gibt es ja dafür einen guten Grund. Veränderungen brauchen Geduld und Zeit, selten die Brechstange. Und deshalb tief durchatmen und die folgend drei Mantras nutzen, die Simon Flossmann allen Scrum Master*innen mitgibt, den jeder hat irgendwann mal angefangen und man lernt vielleicht noch was Neues dazu.
Verantwortlichkeit | Verantwortlich, aber Unschuldig
Verantwortung zu übernehmen bedeutet für mich nicht, wie es gerne und oft passiert, jemand zum Schuldigen zu erklären und öffentlich hinzurichten. Im Gegenteil. Verantwortung übernehmen bedeutet für mich, auf Ursachenforschung zu gehen und Lösungen zu suchen, die verhindern, dass ein Problem erneut auftritt. Ich habe irgendwann mal gelernt, dass Probleme selten durch eine Person absichlicht verursacht werden, sondern das Umfeld sowie die Struktur oder anders ausgedrückt, das Problem systembedingt auftritt. Wir kommen diesen Ursachen nicht auf die Schliche und bekommen sie erst recht nicht gelöst, wenn wir sie „personalisieren“. Niemand verspürt dann noch Lust, sich eines Themas anzunehmen. In diesem Sinne gefällt mir der Satz „Accountable but Blameless“ Mary Iqbal in ihrem Beitrag ins Spiel bringt super.
https://www.scrum.org/resources/blog/why-accountable-blameless-my-new-favorite-phrase
Scrum Master | Eine Rolle mit vielen Facetten
Die Rolle Scrum Master als Schweizer Taschenmesser? Hm, ich verstehe die Intension. Die Vielseitigkeit, die die Rolle erfordert, ist durchaus beeindruckend. Insofern stehe ich Mary Iqbal durch aus. Das Bild stört mich trotzdem. Es hat ein paar Tage gedauert, bis ich verstanden habe, was mich daran stört. Den eigentlich ist der Artikel ziemlich treffend. Es scheint so, dass ich zur Zeit etwas sensbilisierter dafür bin, wenn wir Rollen, die von Menschen ausgefüllt werden, mit Werkzeugmethaphern belegen. Ich habe über die Beschäftigung mit Monozukuri (Lean) gelernt, die Dinge haben sich nach dem Menschen zu richten. Nicht der Mensch nach den Dingen. Mich beschleicht immer öfter das Gefühl, dass wir auch bei den Bildern, die nutzen, diese Trennung vollziehen sollten, um nicht in die Falle zu tappen, Mensch und Dinge am Ende doch wieder gleichzusetzen.
https://www.scrum.org/resources/blog/beyond-facilitation-why-scrum-master-swiss-army-knife
Sprintlänge | Wie bestimmt man die richtige Sprintdauer?
Eine immer wiederkehrende Frage, mit der man sich im Scrum-Kontext immer wieder auseinandersetzen darf, ist die Frage nach der richtigen Sprintlänge. Der Scrum-Leitfaden sagt ja nur, dass die Sprintlänge maximal vier Wochen haben darf. Theoretisch ist zwischen 1 Tag und 4 Wochen alles denkbar. Welche Sprintlänge man wählt hängt von verschiedenen Faktoren ab, von denen Stephanie Ockerman die maßgeblichen in ihrem Beitrag aufzeigt.
https://www.scrum.org/resources/blog/how-choose-right-sprint-length-scrum
Velocity | Keine gute Metrik für die Leistungsbewertung
Eine „traditionelle“ Scrum-Metrik ist die sogenannte Velocity. Gerne auch fehlinterpretiert als „Leistungsmetrik“. Velocity ist und bleibt eine Metrik des Teams für das Team, die ausschließlich etwas darüber aussagt, wie hoch der Durchsatz in einem Sprint im Vergleich zu einem anderen Sprint ist. Mit der Velocity kann sichtbar machen, ob möglichen „Blockaden“ gibt, aber nicht, ob „Wert“ erzeugt wird. Sie misst lediglich geleistet Arbeit in Story Points. Da wir in Scrum explorativ unterwegs sind, ist der Durchsatz keine sinnvolle Kennzahl geschaffenen Mehrwert. Wie es Willem-Jan Ageling prägnant auf den Punkt bringt, um die Leistung beurteilen zu können, gibt es bessere Wege und Metriken.
https://ageling.substack.com/p/velocity-is-no-way-to-compare-success
Kanban-Begriffe erklärt | Work Item Age, Durchsatz, Work In Progress
Die Artikelserie von Lars Richter rund um Kanban geht weiter. In den letzten drei Beiträgen erklärt er jeweils zentrale Begriffe wie Work Item Age, Durchsatz und Work in Progress. Mir gefällt es. Kanban ist weit mehr als nur ein Board, eine visuelle Darstellung. Will man Kanban richtig nutzen und sein Potential nutzen, sollte man die zentralen Begriffe mindestens kennen und verstehen. Natürlich geht da noch weit mehr. Insbesondere in Kombination mit anderen Formen des visuellen Management z.. B. Obeya, bekommt man hervorragende Hilfsmittel an die Hand, um die Qualität der Zusammenarbeit und der Ergebnisse zu verbessern:
https://cdi.digital/work-in-progress/
https://cdi.digital/throughput/
https://cdi.digital/work-item-age/
Kanban | Stolpersteine bei der Einführung
Ich weiß nicht, wer den Mythos verbreitet hat, dass Kanban einfacher sei als Scrum. Es stimmt einfach nicht. Im Gegenteil. Ich würde sogar behaupten, dass Kanban anspruchsvoller ist, weil es weniger stark Rollen und Struktur vorgibt und damit noch mehr Denkleistung voraussetzt als Scrum. Scrum gibt wenigstens ein Rollenmuster, Iterationslängen und „Meetings“ vor, die bei Kanban erst für den jeweiligen Kontext selbst definiert werden müssen. Die Stärke von ist die Visualisierung des impliziten Wissens in Kombination mit dem Arbeitsfluss mit Ziel „Blockaden“ zu erkennen und Verbesserungen in System einzubringen. Das ist weit mehr als eine Tafell an der Wand. Und daher kann auch bei einer Kanban-Implementierung einiges an Fallstricken lauern, die nicht zu unterschätzen sind. Daniel Westermayr listet sechs solcher Fallstricke auf, die ich auch immer wieder in der Praxis beobachte. Übrigens auch im Kontext der Kombination von Scrum mit Kanban (Scrumban).
https://t2informatik.de/blog/stolpersteine-bei-der-kanban-einfuehrung/
Agile Skalierung | Wenn die operative Basis nicht stimmt, klappt die Skalierung nicht?
Woran klemmt es, wenn die Skalierung nicht funktioniert? Gut Frage. An der Organisationsstruktur? Am Management? Es wäre vermessen von mir, eine Antwort darauf zu haben. Organisationen sind komplex. Ergo sind die Zusammenhänge in der Organisation auch komplex und es ist insgesamt ein Zusammenspiel von komplexen Faktoren, die wir gar nicht so ohne weitere steuern und beeinflussen können. Vielleicht macht es gerade deshalb Sinn, es wie bei der Anforderungen auch, die Organisation so klein zu schneiden, dass wir die Komplexität an der Stelle noch erfassen können und wo landen wir dann? Bei den Teams. Wenn wir es schaffen echte agile Teams bilden, die in sich zu dynamikrobusten Höchstleistern (Gerhard Wohland) werden, die wir dann vernetzen, dann müsste Skalierung evtl. leichter gelingen. Das war zumindest mein Gedanke als ich den Artikel von Mike Cottmeyer gelesen habe. Ob ich mit dem Gedanken richtig liege? Ich weiß es nicht, aber ich werde den Gedanken zu den nächsten Community-Treffen mitnehmen und einspeisen. Den ein weitere Gedanke, der ebenfalls von Gerhard Wohland inspiriert ist, wenn ich dynamikrobust Hochleistungsteams habe, spielt dann die Methodik der Zusammenarbeit noch eine Rolle?
https://www.leadingagile.com/2023/05/the-problem-with-agile-at-scale/
LEADERSHIP
Herausragende Führung | 20 Felder, die herausragende Führungskräfte ausmachen
Gibt es so etwas wie eine „Führungspersönlichkeit“? Ich bin da skeptisch. Führung ist das Zusammenspiel aus Kontext, Resonanz zwischen Geführten und Führung sowie glücklichen Zufällen. Je nach Situation sticht jemand besonders hervor, der in anderen Kontexten komplett versagt. Die Geschichtsbücher sind voll mit entsprechenden Beispielen. Und doch gibt es, wie Dan Rockwell aufzeigt, ein paar Dinge, die herausragende Führung von mittelmäßiger unterscheidet. Allerdings kenne ich keine lebende noch historische Persönlichkeit, die in alle 20 Feldern gleichermaßen ganz vorne dabei war. Alles auch nur Menschen, auch wenn wir sie irgendwann schwer verklärt haben.
https://leadershipfreak.blog/2023/05/02/20-unexpected-firsts-that-make-average-leaders-remarkable/
Toms Gedankenblog 