#LINKSDERWOCHE | 37/2021: Produktivität, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Asychrone Besprechungen: Warum wir asychrone Formate selten nutzen und Impulse, wie wir es besser mache könnten

Tim Themann greift – dankenswerterer Weise – erneut das Thema asynchrone Besprechungen/Meetings auf, welches er schon mehrfach in den letzten Monaten thematisiert hat. Dieses Mal geht es um die Frage, warum asynchrone Formate nach wie vor selten genutzt werden. Die Antwort ist wenig überraschend. Es sind „Mischformen“, die unterschiedliche Aspekte und Ziele verfolgen, die hier am Wirken sind. Lässt sich das auflösen? Ich denke ja. Genauso wie von ihm beschrieben. Indem man die „Ziele“ entzerrt und die „Zwecke“ aufdröseln. Es geht dabei gar nicht so sehr darum, auf synchrone Formate zu verzichten, sondern die Teile, die asynchrone möglich sind, auszugliedern und damit die synchronen Formate zu entlasten. Ein durchaus nachdenkenswerter Impuls.

https://die-computermaler.de/warum-viele-meetings-nicht-asynchron-durchgefuehrt-werden-koennen-und-wie-es-vielleicht-doch-geht/

Fokussieren: Drei Bereiche, die wir dabei auf dem Schirm haben sollten

Das Fokussieren ist meines Erachtens der zentrale Faktor für die persönliche Produktivität und das individuelle Energiemanagement. Gefüllt ist es aber auch der Faktor, der uns am meisten schwerfällt. Die folgende Podcastfolge von Ivan Blatter thematisiert die drei relevanten Themenbereiche des Fokussierens. Ich merke es gerade wieder bei mir, dass ich in mindestens einem der drei Bereiche aktuell wieder einmal „nachsitzen“ muss, da mein Energiemanagement in den letzten Wochen die Warnlampe auf „gelb“ gesetzt hat. Wie immer eine gute Erinnerung, dass es nicht ausreicht zu wissen, was man will, sondern man auch wissen muss, was man leisten kann und wie man mit Störungen umgeht.

https://ivanblatter.com/podcast/fokussieren-bereiche/

AGILE

Projekt mit Scrum starten: Es gilt, wie so oft, weniger ist mehr

Böse Zungen (ja, da darf ich mich gelegentlich auch dazu zählen), behaupten, es sei eine typische Eigenschaft der deutschen „Ingenieursdenke“, sofort und gleich alles von Anfang an richtig zu machen. In der Folge ist der Start eines Projekts derart verkopft und methodisch aufgeladen, dass die häufig postulierte „Agilität“ fern jeder Realität ist. Was wollen wir eigentlich wirklich? Wir wollen ein Vorgehen, dass alles andere, was nicht „wertschöpfend“ ist und keinerlei „Nutzen“ für uns und allen anderen Beteiligten und am Ende auch nicht für das Projekt vermeiden und weglassen. Als ein (gesundes) Lean in unserem Projekt, damit wir von Anfang an „agil“ im Sinne von adaptiv-reagierend, kunden- und nutzenfokussiert arbeiten können. Wenn wir also ein komplexes, ergebnisoffenes Projekt mit Scrum an den Start bringen wollen, ist genau dies die Intention und dafür braucht es gar nicht so viel, wie Jan Fischbach – in Berufung auf den Scrumleitfaden – klar ausführt. Ich würde sagen: „Treffer und versenkt!

https://www.teamworkblog.de/2021/09/wie-starte-ich-ganz-konkret-mit-einem.html

Wenn „Agilität“ auf Realität trifft: Wenn das agile Rollenverständnis sich nicht entfalten kann

Organisationen sind komplexe Gebilde. Das ist mir – um es wichtig vorweg zustellen. Komplexe Gebilde haben die Eigenheit, dass das Verhalten im Zusammenspiel der verschiedenen Aspekte, die eine Organisation prägen, nur sehr schwer und eindeutig zu durchdringen sind. Wenn „Agilität“ scheitert, dann wird oft behauptet, dass einzelne „Teile“ der Organisation sie noch nicht durchdrungen haben oder das richtige „Mindset“ fehlt. Das ist mir persönlich zu einfach. Und doch gibt es Phänomene, die genau in diesen Situationen immer wieder beobachtbar sind. Diese beschreibt Heiko Bartlog in der Artikelserie „Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht!“ in mittlerweile 6 Teilen und ich vermute, es werden noch einige kommen. Ich hoffe es zumindest. Den ich finde die Lektüre jedes Mal sehr spannend und lehrreich. Indem nun veröffentlichen 6 Teil liegt der Fokus stark auf dem Rollenverständnis, dass eine erhebliche Herausforderung für bisher eher klassisch geprägte Organisationen darstellen kann. Prädikat: lesenswert.

https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/agilitaet-haben-wir-probiert-funktioniert-nicht-teil-6/

Scrum Teams: Warum großartige (Scrum-)Teams einen eigenen Kopf haben

Erneut hat Christian Verwijs sich die Mühe gemacht, wissenschaftliche Studien mit Relevanz rund um Scrum auszuwerten, aufzubereiten und zu einem Blogartikel zusammenzufassen, damit von seinen Erkenntnissen auch andere partizipieren können. Im Fokus des folgenden Beitrags stehen Teams und mentale Modelle. Den – wie auch bei Individuum – sehr gute Teams sind hochreflektierte Teams, die sich viel damit beschäftigen, wie sie die Welt und sich selbst wahrnehmen und genau daran arbeiten. Sie wissen darum, dass sie als Team eine „eigenständige“ Denkweise entwickeln, die ihr Handeln prägt und die auf einem gemeinsamen Verständnis von Prämissen besteht. Und das ist gut so.

https://medium.com/the-liberators/why-great-scrum-teams-have-a-mind-of-their-own-2ba4d9d17918

Skaliertes Scrum: Wege für „Reetaming“ in skalierten Umfeldern

Es gibt viele Gründe, warum skaliertes Scrum zum Thema werden kann. Unter anderem, weil ein Team irgendwann zu groß geworden ist, um effektiv und effizient zusammenarbeiten zu können. Wie wir wissen – dafür gibt es ausreichend empirisch evidente Grundlagen – ist die ideale Teamgröße zwischen 5 und 8 Personen. Überschreiten wir die Grenze von 8 Mitgliedern, wird der Koordinierungsaufwand zunehmen. Spätestens bei 10 Mitglieder in einem Team werden die negativen Auswirkungen deutlich spürbar. Jetzt wird es Zeit darüber nachzudenken, aus einem Team zwei Teams zu machen. Aber wie? Der Beitrag von Simon Flossmann stellt vier Optionen vor, die sich in der Praxis bewährt haben:

https://www.scrum.org/resources/blog/4-ways-effectively-reteam-your-scrum-teams-scaled-scrum

Produktvision: Warum, weshalb und wieso?

Was der „Nordstern“ für die Weiterentwicklung der Organisation und ihre Prozesse ist, das ist die Produkt- und Projektvision – nach meinem Verständnis – für die Entwicklung eines neuen Produkts, einer neuen Dienstleistung oder ein anderes konkretes Projekt. Es ist eine Art Referenzmodell, das erlaubt einordnen, wohin die Reise geht und bietet Orientierung und Klarheit für alle Beteiligten. Daher lege ich immer wieder sehr viel wert auf die Frage, weshalb ein Projekt an den Start gebracht wird und was der Sinne des Projektes ist. Ein wichtiges Thema, dass man nicht unterschätzen sollte, wie auch der Blogbeitrag von Helen Sedlmeier erklärt:

https://blog.mayflower.de/10986-produktvision.html

Roadmap: Was macht eine gute Product-Roadmap aus?

Die Produkt-Roadmap als Planungsinstrument kann sehr wertvoll sein. Sie hilft dabei, alle Beteiligten untereinander abzustimmen und bietet eine gewisse Orientierung, wohin die Reise gehen könnte. Voraussetzung ist allerdings, dass sie ziel- und ergebnisorientiert ist, von allen Beteiligten gemeinsam genutzt und entwickelt wird. Dies erklärt die ca. 8 Minuten lange Podcast-Folge von Roman Pichler – einer meiner ersten Anlaufstellen zum Thema agiles Produktmanagement.

https://www.romanpichler.com/podcast/three-qualities-of-great-product-roadmaps/

Gesundheitscheck fürs Team: Wie man „Entwicklungsbedarfe“ in agilen Teams sichtbar macht

Hm, wie bekommt man heraus, wo es in einem Scrumteam „Entwicklungsmöglichkeiten“ gibt? Man fragt das Team. Das ist schon ein sehr, sehr, sehr guter Einstieg. Das ganze kann man unterstützen, in dem man Reflexionshilfen anbietet, die dabei unterstützen, das eigene Selbstbild des Teams mit einem Fremdbild zu matchen. Daria Bagina stellt in ihrem Blogartikel ihre „bewährten Praxiswerkzeuge“ hierfür vor. Darunter die inoffizielle Scrum Checkliste von Hendrik Knieberg (die ich auch immer wieder gerne aus dem Ärmel ziehe) oder eben das Agile Manifest selbst. Oder – ich muss zugeben – dass ich den Squad Health Check von Spotify nicht kannte, eben auch diesen. Aber bitte nutzt diese Hilfsmittel mit Augenmaß und reflektiert. Sie sind keine Checkliste, die man abhakt, sondern immer nur „Orienteirungshilfen“.

https://www.scrum.org/resources/blog/how-assess-your-scrum-team-my-personal-tools

„Bugs“ priorisieren: 3 Fehlerkategorien

Fehler passieren. Das ist nun mal so. Die Frage ist, wie geht man mit Fehlern um. Im Sinne der Kaizen-Philosophie werden Fehler, die man entdeckt, sofort behoben. Ganz einfach, damit sie sich nicht „aufblähen“ und ihre Wirkung entfalten können. Da geht leider nicht immer und sofort, den Ressourcen sind nicht unendlich. D. h. wir müssen ggf. entscheiden, welche „Fehler“ wir nicht sofort, sondern zeitversetzt abarbeiten. Sprich, wir müssen Entscheidungen treffen und definieren, welche Fehler „Priorität“ für das jetzt und sofort, später und welche nicht. Felix Stein beschreibt zum Beispiel drei Klassen von Fehler, die sich über Auswirkung und Aufwand definieren. Eigentlich simple. Wenn man bereit ist, Entscheidungen zu treffen. Aber dies ist ein anderes Thema.

https://www.lean-agility.de/2021/09/bugs-priorisieren.html

Kanban: Über den Inhalt des Kanban-Boards

Immer wieder ein Hörgenuss ist der Podcast von Florian Eisenberg rund um Kanban. In gerade mal knapp 7 Minuten ist jede Folge – auch für fortgeschrittene Kanban-Anwender – eine sehr gute Anregung für die eigene Reflexion des Wissens rund um das Thema (ich möchte bewusst nicht von einer Methode sprechen, den Kanban ist viel mehr – auch wenn viele es nur als „Methode“ nutzen). Sehr schön finde ich an dieser Folge, dass Florian auf die Visualisierung des Prozesses referenziert, die die Grundlage für die Verbesserung und Weiterentwicklung der Arbeitsprozesse darstellt. Den worum geht es wirklich? Um nichts anderes als Prozesse und Strukturen weiterzuentwickeln und zu verbessern (ganz im Sinne von Kaizen).

https://www.buzzsprout.com/603118?client_source=large_player&iframe=true&referrer

Scrum-Theater: Unser Beitrag dazu

Den Begriff Management-Theater haben vielleicht die einen oder anderen schon mal gehört. Viel Lärm um nichts, bei dem wichtig „Buzzwords“ herumgefeuert werden, Besprechungen stattfinden und alle geschäftige sind – aber am Ende keinen Wertbeitrag liefern. So etwas Ähnliches kann auch im Kontext mit Scrum passieren. Geschäftig moderieren wir Scrum-Meetings, Retrospektiven, Reviews und erklären, was Scrum ist und wie es geht – aber wirklich wertschöpfend sind wir nicht unterwegs. Eine Falle, in die auch Scrum Master*innen tappen können. Aber gute Scrum Master*innen wären nicht gut, wenn sie nicht regelmäßig darüber reflektieren, ob dass was sie tun und wie sie es tun, auch tatsächlich Mehrwert erzeugt und damit die Frage sich gegenüber selbst aufwerfen, wie sie selbst zum Scrum-Theater beitragen. Und um genau dieses Thema geht in der hier verlinkten Folge zum Podcast von Ralf Kruse:

https://enablechange.de/2021/09/08/was-ist-dein-beitrag-zu-scrum-theater/

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Aus dem Scheitern lernen: Die Shackleton-Polarexpedition und was sie uns über Führung lehrt

Ich bin – was die Geschichte der Polarexpeditionen betrifft – nur ein Halbwissender. Zwar habe ich schon einiges über Perry, Scott, Amundsen und auch Shackleton gelesen und gehört – in die Tiefgründe der Details bin ich allerdings nicht vorgedrungen. Im Vergleich allerdings lässt sich sehr viel über Leadership lernen. Insbesondere die Shackelton-Expedition, die scheiterte, bietet sehr viel Impulse zum Thema. Insbesondere, wenn man weiß, dass sie vergleichsweise glimpflich ausging und dies dem Führungstalent – nicht nur von Shackelton – zu verdanken war. In diesem Sinne ein kleiner Anstoß von Dan Rockwell:

https://leadershipfreak.blog/2021/09/07/leadership-practices-from-two-years-of-survival-in-the-antarctic-you-can-use-today/

Nicht trivial: Unterscheidung offensichtlich, kompliziert und komplex

Die Unterscheidung zwischen einfach, kompliziert und komplex hat für mich sehr viel mit Handeln, Reagieren und Umsetzen – auch im organisatorischen Kontext zu tun und spielt damit auch sehr stark in das Thema Management und Leadership mit hinein. Das Cynefine-Modell von Dave Snowden ist ein guter Rahmen, um die Unterschiede klar und verständlich zu machen. Den ob etwas einfach, kompliziert oder komplex ist, bestimmt unmittelbar meine Vorgehen. Vereinfacht ausgedrückt, auf einfache Probleme kann ich mit einer Checkliste antworten. Auf komplizierte Sachverhalte reagiere ich durch Aneignung von Informationen und Wissen. Komplexe Herausforderungen bis hin gar chaotischen Zuständen erfordern von mir ein anderes, weniger längerfristig planbares Vorgehen und unentwegtes reflektierend bis hin zur Frage nach dem leistbaren Verlust. Diese Unterscheidung klingt oft trivial, ist sie aber nicht, wie auch Marcus Raitner sehr schön zeigt, denn das vermeintlich Offensichtliche ist es oft nicht:

https://fuehrung-erfahren.de/2021/09/offensichtlich-kompliziert-oder-doch-komplex/

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