#LINKSDERWOCHE | 38/2021: Produktivität, Projektmanagement, Lean, Agile, Leadership und Management

PRODUKTIVITÄT

Zusammenarbeit über Organisationen hinweg: Die gemeinsame Dateiablage

Was für mich schon lange selbstverständlich erscheint, muss nicht zwangsläufig für alle anderen gelten. Diese Lektion habe ich schon vor vielen Jahren als junger Student gemacht. So geht es mir auch mit dem Thema „Dokumenten- und Dateiablage“. Sie ist für mich ein wichtiger Bestandteil der täglichen Zusammenarbeit im Team und teamübergreifend, ja sogar Organisationsübergreifend. Ich weiß, dass viele eher im „Messenger“ den Knackpunkt für virtuelle Zusammenarbeit sehen. Meine Erfahrung ist allerdings, dass es die Dateiablage ist, die manches leichter macht. In diesem Sinne möchte ich Euch den folgenden Beitrag aus der Feder von Jan Fischbach empfehlen, der sich damit beschäftigt, wie mit einer gemeinsamen Dateiablage eine Konferenz organisiert werden kann.

https://www.teamworkblog.de/2021/09/eine-konferenz-mit-der-dropbox.html

MS Teams: Statusanzeige nutzen

Mein Arbeitgeber verwendet MS Teams. Daher nutze ich es natürlich auch viel und regelmäßig – wenn ich auch nicht mit allen „Lösungen“ der Microsoft-Welt wirklich zufrieden/glücklich bin. Ein der „Feature“ von MS Teams, die viel nutze: den Abwesenheitsstatus. Darüber signalisiere ich Kolleginnen und Kollegen, ob ich verfügbar/ansprechbar bin oder nicht. Was mir jedoch selbstverständlich erscheint, nämlich dies Funktion zu nutzen ist – wie ich neulich wieder festgestellt habe – nicht für alle gleichermaßen selbstverständlich und bekannt. In diesem Sinne möchte ich kurz auf eine kurze Einführung von Büro Kaizen zur Nutzung des MS-Teams Status verweisen.

https://www.buero-kaizen.de/microsoft-teams-status/

Wunschlos unglücklich: Warum wir oft Dinge nicht ändern, obwohl wir genervt sind

Wie oft wird geschimpft und gejammert, dass nicht rund läuft und nichts passt. Aber seltsam: Keiner ist bereit, etwas zu ändern. Diese Beobachtung musste ich in meinem Leben schon öfter machen. Ich habe mich auch schon selbst dabei ertappt, ziemlich unzufrieden mit einer Situation zu sein, ohne den nächsten Schritt zu gehen. Die Gründe können vielfältig sein. Einer der Gründe kann schlicht und ergreifend sein, dass wir (noch) keine Vorstellung haben, wohin wir etwas verändern wollen. Unzufriedenheit ist ein guter Indikator dafür, dass etwas zu „verbessern“ gibt. Passend genau zu diesem Thema gibt es eine Podcast-Folge Ivan Blatter:

https://ivanblatter.com/podcast/wunschlos/

Beklagen als Gewohnheit: Den Kreislauf des Beklagens durchbrechen und auf das Beeinflussbare fokussieren

Offenbar haben sich Ivan Blatter und Leo Babauta abgesprochen, den anders kann ich mir es nicht erklären, dass sie beide fast zeitlich ein fast identisches Thema beackern. Leo Babauta beschäftigt sich mit dem Thema „Beklagen“ als „Gewohnheit“, was Ivan als wunschlos unglücklich bezeichnet. Der folgende Artikel zeigt, wie wir die „Endlosschleife“ des „Beklagens“ konstruktiv durchbrechen können, um die frei werdende Energie auf diese Dinge zu lenken, die wir beeinflussen können:

https://zenhabits.net/complaint/

Selbstverschuldete Angst durchbrechen: Wenn Reflexion

Selbstkritisch, sich selbst zu hinterfragen und sich der Risiken bewusst zu sein, mit denen man konfrontiert ist, stellt für mich etwas sehr Positives dar. Allerdings kann man sehr schnell in die Falle tappen, sich durch zu kritische Selbstreflexion selbst lahmzulegen, nämlich dann, wenn man die „Sorgen“, die man hat, unnötig „aufbläst“ und damit falsch einschätzt. Dan Rockwell nennt es Selbstverzehrung. Von seine 7 Strategien, die er empfiehlt, hier entgegenzusteuern, sind einige gute Ansätze dabei, die dazu beitragen können, dass wir nicht in die Selbstblockade geraten.

https://leadershipfreak.blog/2021/09/15/7-top-strategies-that-break-the-grip-of-self-inflicted-anxiety/

PROJEKTMANAGEMENT

Projektportfolio: Die richtigen Projekte machen

Hach, mein Lieblingsthema 😉 Die Frage danach, worauf wir unsern Fokus lenken, wenn wir Projekte an den Start bringen. Danke Holger Zimmermann für diesen Blogartikel. Es geht in seinem Beitrag um die Rolle und Bedeutung der Projektportfolio-Steuerung. Ein Thema, welches meines Erachtens viel zu wenig Beachtung erfährt und letztendlich in vielen Organisationen, die ich kennengelernt habe, ein ganz großes Problem darstellt. Regelmäßig sollte immer die Frage stehen, was sind die wichtigen Projekte und Themen. Erst danach stellt sich die Frage, mach wir sie richtig. Mehr dazu:

https://blog.projektmensch.com/2021/09/16/wichtiger-als-richtig-machen-die-richtigen-projekte-machen/

LEAN

Gemba: Die Bedeutung der Vor-Ort-Präsenz

Gemba bedeutet, sich an den Ort des Geschehens zu begeben und vor Ort zu beobachten, was passiert. Im Zeitalter der Videokonferenz und der zunehmenden virtuellen Präsenz stellt sich irgendwann die Frage, muss ich wirklich physisch Vor-Ort sein? Aber Achtung, wir sprechen hier nicht von einem Stand-up-Meeting, sondern davon, Verbesserungen zu identifizieren. Genau diese Frage greift Jon Miller in einem Blogartikel auf, den ich Euch als Impuls mitgeben möchte.

https://blog.gembaacademy.com/2021/09/13/how-important-is-physical-presence-on-the-gemba/

Qualitätsverbesserung: In 8 Schritten zu einer „radialen“ Verbesserung

In Sachen „Verbesserung“ von Prozessen und Ergebnisqualität bin ich ein großer Fan des Toyota Weges geworden. Ich denke, dass wir Agilisten uns hier noch eine dicke Scheibe abschneiden können und uns durch aus noch ordentlich Inspiration holen sollten. Auch – nicht nur – weil die Wurzeln dessen, was wir unter Agilität verstehen, auch im Lean Management liegen. Der Artikel von Chet Marchwinski zeigt, wie man mit 8 Schritten eine deutliche Qualitätsverbesserung erreichen kann. Allerdings – die halt ich für wichtig darauf hinzuweisen – es ist eine Hilfestellung, keine Anleitung zum Malen nach Zahlen.

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1481

AGILE

Opportunity Score: Ein Metrik für zur Bewertung einer Job Story

In der vergangenen Woche bin ich über einen Artikel von Lars Richter gestolpert, den ich interessant finde. Er passt ein wenig in einer Beobachtung, die ich schon in manchem Projekt gemacht habe. Wir bewertet man den Wert eine „Anforderung“ (im Backlog). Es gibt natürlich viele Bewertungsansätze. Ohne Frage. Nicht alle passen für jedes Projekt gleichermaßen. Es macht es nicht einfacher. Was mir bei dem – von Lars Richter vorgestellten – Opportunity Score gefällt, ist, dass es dieser auf zwei Faktoren beruht, die aus „Kundensicht“ gewertet werden: Zufriedenheit und Wichtigkeit. Sie können dazu beitragen, stärker darauf zu fokussieren, wie sich die Probleme des „Kunden“ lösen lassen und welchen Schmerz für ihn löst. Also, welchen Engpass man löst. Meine erste Assoziation war tatsächlich die Engpasskonzentrierte Strategie nach Mewes, der mich immer wieder an „Job to be Done“ erinnert, aus dessen Kontext der Oppotunity Score stammt. Mehr dazu:

https://flowwork.rocks/opportunity-score-unrealized-value/

Agil-industrieller Komplex: Eine Begriffserklärung

Der militärisch-industriellen Komplex ist mir schon lange ein Begriff. Der wurde bei mir im Studium kräftig diskutiert, obwohl schon damals vor 20 Jahren, nicht mehr ganz neu. Vor ein paar Jahren dann habe ich das erste Mal den Begriff „agil-industrieller Komplex“ gehört, der die (Über-)Kommerzialisierung der agilen Welt kritisiert. Durch aus nicht ganz abwegig, wie ich finde. Kleine Randbemerkung – mir fallen immer öfter unschöne Tendenzen der agilen Gemeinschaft auf, die vermutlich der Tatsache geschuldet sind, dass „Agile“ mittlerweile „massentauglich“ geworden und längst in der breiten Mitte der „Organisationen“ angekommen ist. Was ich auf der anderen Seite zwar gut finde, aber leider auch zur „Verwässerung“ der Ursprungsidee und religiös-fundamentalistischen Auswüchsen führen kann, die wenig mit „Agilität“ zu tun haben. Zurück zu Thema, dem Begriff „agil-industrieller Komplex“. Felix Stein beschreibt die Kritik, die sich dahinter verbirgt, wie ich finde, ganz gut. Wer also noch nie davon gehört hat – hier entlang:

https://www.lean-agility.de/2021/09/der-agil-industrielle-komplex.html

Sprint Backlog: Welche Rolle hat der Sprint Backlog für die tägliche „Kursbestimmung“?

Das schöne an einem guten Sprint Backlog ist, dass er einem Team dabei hilft, während des Sprints den „Kurs“ zu halten und ggf. zu korrigieren. Das tägliche „Überprüfen“ während des Dailys ist ein gutes Ritual, damit das Team sich immer wieder auf das Sprintziel fokussieren kann, wie auch der kurze Beitrag von Steven Deneir meines Erachtens gut zum Ausdruck bringt.

https://www.scrum.org/resources/blog/inspection-and-sprint-backlog-back-foundations-scrum-framework-18

Agile Prinzipien: Veränderung willkommen heißen

Ich mag das Agile Manifest mit seinen 12 Prinzipien. Gerne ziehe ich raus und berufe mich immer wieder darauf, weil ich die Prinzipien – auch wenn so manche sie für „veraltet“ halten – für zielführend halte. Es ist – man möge mir den Vergleich verzeihen – ähnlich wie mit dem Grundgesetz. Der Wortlaut der Artikel 1-21 ist seit der ersten Fassung kaum verändert, aber die Art und Weise, wie wir die dort niedergelegten Prinzipien auslegen, hat sich in den letzten Jahren durch aus verändert und wurde an die veränderten Lebensbedingungen angepasst, ohne den Sinn anzutasten (auch, wenn es durch aus unschöne Versuche gab, dies zu tun). Prinzipien lassen Interpretationsspielräume und die zu füllen, ist nicht immer ganz so einfach. Gerade das agile Prinzip, Veränderungen selbst spät im Entwicklungsprozess willkommen zu heißen, kann ganz schön herausfordernd werden. Den nach wie vor gibt es Deadlines, Rahmenvereinbarungen und ähnliche Eckpunkte in jedem Projekt zu beachten. Und auch das richtige Maß zwischen zu viel und Kurzfristigkeit darf nicht unterschätz werden. Daher finde ich die Reflexion von Al Tenhundfeld zu diesem Prinzip lesens- und empfehlenswert:

https://www.simplethread.com/agile-principles-2-welcome-change/

Backlog-Refinement: Das Verfeinern des Backlogs – außerhalb des Plannings

Der Scrum Leitfaden sagt nichts darüber aus, wann der richtige Zeitpunkt für das Backlog-Refinement ist. Im Scrum-Planning selbst macht er meines Erachtens wenig Sinn. Zum einen sollten bis zum Planning die großen Fragen bereits geklärt sein, um den Ablauf nicht zu sehr zu stören, zum anderen ist das Refinement selbst schon eine umfangreiche Aufgabe. Ich persönlich empfehle es spätestens zur Sprint-Mitte durchzuführen, sodass bis zum nächsten Planning noch genug Zeit für die Nachbereitung von Fragestellung ist. Idealerweise wären mehrere und kürzer Refinementtreffen sinnvoll, was natürlich nicht immer möglich ist. Mehr zum Thema, warum es sinnvoll ist, Refinements außerhalb des Sprintplannings durchzuführen, gibt es im Artikel von Ravishankar N.

https://dzone.com/articles/power-of-backlog-refinement

Kanban-Rollen: Flow Manager, Service Delivery Manager, Service Request Manager

Anders als Scrum kennt Kanban kein „fixes Rollenmodell“, dass zwingend vorausgesetzt wird. Dies würde auch nicht ganz zum evolutionären Ansatz, der bestehende Organisation zunächst anerkennt und diese schrittweise weiterentwickelt, nicht wirklich passen. Und doch gibt es drei Rollen, die sich in der Praxis bewährt haben und die durch aus sinnvoll sein können. Auch wenn sie in der Praxis gern anders betitelt werden (was mir bei den sperrigen Bezeichnungen durch aus einleuchtet). Die drei (optionalen) Rollen werden von Anna Radzikowska in dem folgenden verlinkten Beitrag vorgestellt:

https://djaa.com/revisiting-emerging-roles-in-kanban/

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Komplexität: Warum Komplexität nicht gleich Komplexität ist …

Alle sprechen von Komplexität und wie komplex die Welt da draußen ist. Und ja, auch ich tue es das gelegentlich. Stimmt ja auch. Aber was wir in der Tat dabei vergessen: Komplexität ist nicht gleich Komplexität. Sie ist nicht immer „natürlich“, sondern wir schaffen Komplexität auch selbst. Bewusst oder unbewusst. Mit Absicht oder ohne Absicht. Felix Stein stellt in dem folgenden Blogartikel einen Versuch der Differenzierung der Komplexität dar, der auch daran erinnert, dass Komplexität zufällig und ungewollt in Organisationen entstehen kann, genauso wie sie aus nicht beeinflussbaren Faktoren entstehen kann. Fazit: Komplexität ist nicht immer „gegeben“, sie wird mitunter erzeugt. Diese Differenzierung ist wichtig, weil wir die „erzeugte“ Komplexität steuern und reduzieren können. Auch durch Managemententscheidungen.

https://www.lean-agility.de/2021/09/unvermeidbare-und-versehentliche-komplexitaet.html

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