PRODUKTIVIÄT
Zu viel des Guten: Warum weniger oft mehr ist …
Ein sehr schöner Impuls von Jan Fischbach, den ich Euch sehr ans Herz legen möcht. Was er nämlich beschreibt, deckt sich mit meinem Erleben. Nicht erst seit der Pandemie, die zu einem regelrechten Hype um Kollaborationswerkzeugen geführt hat, sondern bereits vorher. Die Vielzahl an Werkzeugen und Tools ist gigantisch und mit unter mehr als zermürbend. Und es werden ständig mehr. Keines ist wirklich perfekt und jedes hat seine Stärken und Schwächen. Ergo suchen wir weiter nach dem Superwerkzeug, das es noch besser kennen und schon haben wir folgende Situation: Haben wir es im Teamschanel liegen? Oder steht es doch in Jira? Oder war es doch im Wiki? Es könnte allerdings auch sein, dass wir das per E-Mail kommuniziert haben. Könnte aber auch sein, dass die Info in dem neuen, total geilen Tool lieg … Hurra! Mein Tipp: limtiert gnadenlos den Einsatz von Werkzeugen auf ein Minimum. Definiert erst den Arbeitsprozess, dann schaut welche maximal drei digitalen Werkzeuge zu Eurem Arbeitsprozess passen. Wählt dabei immer das einfachste Werkzeug aus, dass genau Eure Bedürfnisse erfüllt.
https://www.teamworkblog.de/2021/08/wenn-zu-viele-tools-keine-hilfe-mehr.html
Bürohandbuch: Kompakte Sammlung der wichtigsten Informationen
Für sich wiederholende, wiederkehrende Aufgaben und „Programme“ habe ich gerne eine kleine Dokumentation in Form einer Checkliste mit den wichtigsten Punkten, die es zu beachten gilt – ganz im Sinne des Bürohandbuchs von dem Burkhard Heidenberger in seinem Beitrag spricht. Ein solches hatte ich in der Vergangenheit bereits mit Teamkollegen erarbeitet und genutzt, um im Falle einer Urlaubsvertretung und einer außerplanmäßigen Abwesenheit der Kolleg*innen nicht ganz ins Schleudern zu kommen. Es hat sich gleich doppelt bewährt, den mit dieser Dokumentation konnten wir super neuen Kolleg*innen beim Einarbeiten eine gute Unterstützung bieten.
https://www.zeitblueten.com/news/buerohandbuch/
Keine Angst vor dem Verpassen: In einer Welt der Schnelllebigkeit eine Kernkompetenz
FOMO (Fear Of Missing Out) ist ein weit verbreitets Phänomen, dass ich selbst auch schon verspürt habe. Als „Informationsjunkie“, der extrem viel und gerne Blogs u. ä. liest, bin ich ein prädistinierter Kandidat. Aber ich habe gelernt, damit umzugehen. Ich bediene mich dabei ähnlicher Strategien, wie Christopher Henke und arbeite daran, hier noch deutlich besser zu werden. Wir leben in einer sehr schnelllebigen Zeit, mit sehr vielen Möglichkeiten sich zu informieren und laufen daher sehr schnell Gefahr uns selbst mit Informationen zu überfrachten. Die Angst etwas zu Verpassen zu überwinden halte ich daher für eine wichtige Medienkompetenz im digitalen Informationszeitalter.
https://vitaminp.info/keine-angst-vor-dem-verpassen/
Memento mori: Bewusster Umgang mit Zeit bedeutet nicht ständig produktiv zu sein
Die Zeit zu nutzen, bedeutet nicht permanent und ständig produktiv zu sein. Viel mehr verbirgt sich dahinter der bewußt Umgang mit der knappen Ressource. Das inkludiert da Seele baumel lassen, das bewußte und zeitlich limitiert sich treiben lassen. Mehr dazu von Ivan Blatter:
https://ivanblatter.com/podcast/nutze-deine-zeit/
Aus Fehlern lernen: 5 Wege Fehler als Lernchance zu nutzen
Fehler und Irrtümer passieren. Sie lassen sich nie vollständig vermeiden. Das ist in einer komplexen Welt leider nun mal so. Der Unterschied, den ich sehr oft sehe, liegt in der Art, wie wir mit Fehlern und Irrtümern umgehen. Kehren wir sie unter den Teppich oder nutzen wir sie als Gelegenheit, etwas daraus zu lernen und künftig Dinge besser zu machen? Ersteres ist ein großes Ärgernis für mich, für das ich zunehmend kein Verständnis habe. Der zweite Weg ist etwas, was ich versuche, aktiv zu unterstützen. Dazu passt der folgende Artikel von Dan Rockwell, der gerade dieses Lernen aus Fehlern in den Fokus stellt:
https://leadershipfreak.blog/2021/08/31/5-ways-to-learn-from-mistakes/
AGILE
Übung macht den Meister: Über das Zusammenspiel von Routine, Reflexion und Kreativität
Routine und „Standardizierung“ haben in der „agilen Welt“ vermeintlich häufig einen schlechten Ruf. Aber halt, da war doch was? In der Retrospektive fragen wir immer auch nach Dingen, die gut gelaufen sind und die wir deshalb reproduzieren wollen. Dahinter verbirgt sich eine Idee, die aus dem Lean Management stammt, dass – meines Erachtens leider viel zu oft – auf Standardisierung reduziert wird. Einen Fehler, den ich selbst auch lange gemacht habe. Lean wie auch Agile setzen darauf, dass wir Dinge verbessern und uns weiterentwickeln und verbessern. Übung macht den Meister. Wir üben, reflektieren und lernen. Wir entwickeln und verbessern unsere Routinen weiter, in dem wir sie mit Leben füllen und sie ein- und ausüben und neue Erkenntisse zur Verbesserung dieser Routinen einbauen. Dieses Thema greift Dr. James Mitchell Lee im folgenden Blogartikel treffend auf und zeigt, wie wichtig das Wechselspiel zwischen stabilen Routinen, bewussten Phasen der Reflexion und Kreativität ist.
http://www.teamworkblog.de/2021/08/practice-makes-perfect.html
Dogmatismus und Scrum: Ein unglückselige Kombination
Auch wenn ich fest davon überzeugt bin, dass Dogmatismus und echte Agilität sich ausschließen, so lässt sich doch immer wieder erkennen, wie Inhaber*innen agiler Rollen, wie zum Beispiel Scrum Maser*innen Agiltität zum Dogma erklären und unreflektiert auf der genauen Umsetzung des Wortlauts zum Beispiel des Scrum Guides pochen. Das ist kein gute Idee und führt zu erheblichen Problemen, wie Stefan Wolpers aufzeigt:
https://www.scrum.org/resources/blog/dogmatic-scrum-master-anti-pattern-making-your-scrum-work-20
Wenn Scrum Master*innen zu euphorisch agieren: „Hör auf Scrum zu verkaufen!“
Die Podcastfolge von Ralf Kruse mit dem Titel „Hör auf Srum zu verkaufen“ passt fast ein wenig zum Thema Dogmatismus. Aber nur ein wenig. Er streift in dieser Folge diverse Probleme, die bei Start mit Scrum schief laufen können. Darunter alte Bekannte wie, „Scrum wurde uns von oben verordnet“ oder „Das Team ist noch nicht reif für Scrum“ bis hin zum/zur übereuphorischen Scrum Master*in, die in ihrer Begeisterung für Scrum mehr Ablehnung statt Begeisterung auslöst.
https://enablechange.de/2021/09/01/hoer-auf-scrum-zu-verkaufen/
Evidencebasierendes Management mit OKR: Wie sich OKR, Scrum und evidensbasierende Steuerung ergänzen
Beim Thema Metriken bin ich etwas ambivalent. Die Zahlenfixierung auf vermeintlich wichtige Kennzahlen mancher Mitmenschen hat mich über Jahre hinweg zur Verzweiflung getrieben. Gerade das unreflektierte Nutzen weniger Kennzahlen, die als einziges und alleiniges Hilfsmittel für Entscheidungen hinzugezogen worden sind und leider häufig immer noch werden, war mir dann doch ein Graus und hat – nach meiner Meinung zu diversen Fehlentscheidungen geführt. Und trotzdem weiß ich darum wich wichtig Metriken als Hilfsmittel sind, um Fortschritte sichtbar zu machen. Wichtig ist mir dabei immer, dass diese regelmäßig auf ihrer Sinnhaftigkeit reflektiert werden und nicht unreflektiert als einzige „Entscheidungsgrundlage“ verstanden werden. Den ganz ohne Metriken geht es nicht. Wir brauchen Metriken, um messen zu können, ob wir gesteckten Zielzustände erreichen und zu erkennen, wo es Hindernisse und Probleme gibt. OKR mit entsprechenden Metriken zu untermauern und dabei eine Prozess der regelmäßigen Reflexion zu integrieren, der hier hilft entgegenzusteuern, ist daher genau in meinem Sinne. Wie so etwas aussehen kann, zeigt der Beitrag von Matthew Hodgson.
https://www.scrum.org/resources/blog/using-okrs-scrum-and-evidence-based-management
20 Jahre Agiles Manifest: Ist die agile Revolution gescheitert?
Ein Kollege hat mich vor ein paar Tagen auf einen Beitrag von Al Tenhundfeld aufmerksam gemacht, den ich Euch gerne kurz vorstellen möchte. Das Agile Manifest ist 20 Jahre alt geworden. Der Anspruch den die Autoren hatten, war und ist heute noch, nichts anderes als eine kleine Rebellion gegen überbordende Prozesse und Strukturen, die eine echte Wertschöpfung in der Arbeit behindern und bremsen. Doch schaut man sich an, was daraus geworden ist, muss man leider auch konstatieren, dass diese Ziel nicht erreicht worden ist. Agilität ist – zumindest dem Namen nach – Mainstream geworden und doch sind zentrale Punkte des Agilen Manifest bis heute nicht erfüllt. Wir sollten die Frage aufwerfen, warum das so ist. Was hat funktioniert? Was nicht? Und was können wir daraus lernen, dass die „Rebellion“ von einst hinter ihren Zielen geblieben ist? Was hat gut funktioniert? Was weniger gut und warum?
https://www.simplethread.com/agile-at-20-the-failed-rebellion/
Ideenmanagement: Wohin mit den Ideen?
Ein gute Ideenmanagement, dass dem Product Backlog vorgeschaltet ist, halte ich persönlich für die beste Alternative. Ideen direkt ins Product Backlog zu integrieren, würde diesen überfrachten und unübersichtlich machen. Gut geeignet hierfür sind meine Erachtens Personal Kanban und Portfolio Kanban. Das sehe ich ähnlich wie die Macher des Podcasts Mein Scrum ist kaputt! Die aktuelle Podcast-Folge hat genau dies zum Thema und ich war bei hören sehr angetan, weil sich vieles darin wiederfindet, wie ich es in der Praxis selbst zur Anwendung bringe und immer wieder auch empfehle. Ein ähnlichen Ansatz kann man zum Beispiel auch mit einer vertikal skalierten Kanban-Variante in Umsetzung bringen, bei der das Ideemanagement im Stream dem eigentlichen „Kanban-System“ vorgeschaltet ist. Und wieder zeigt sich: Scrum und Kanban lassen sich gut kombinieren. Am Rande bemerkt: Kanban kann noch mehr 😉
https://meinscrumistkaputt.de/folge-106-wohin-mit-den-ideen-wenn-nicht-ins-product-backlog/
Scrum Master*innen: Der erste Tag im neuen Team – wie starten?
Wenn man als Scrum Master*in frisch in ein neues Team kommt, sollte man auf keinen Fall sich verleiten lassen, sofort und gleich loszulegen. Die Versuchung ist groß. Ich weiß. Man hat ja schließlich ordnentlich Erfahrung und Wissen aufgebaut. Dennoch: Das Wichtigste in dieser Situation lautet erst einmal verstehen. Verstehen, was die Ausgangslage ist, verstehen in welchem Kontext sich Team und Projekt bewegen, verstehen wo die drigendsten Herausforderungen liegen. Sprich am Anfang gilt: Fragen, Zuhören, noch mehr Fragen und noch mehr Zuhören. In diesem Sinn erhält Derek Davidson meine volle Zustimmung.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-master-tips-first-day-job
Wenn alles super läuft: Braucht ein sehr gut eingespieltes Team überhaupt noch einen Scrum Master?
Eine meiner schlauen Weisheiten lautet: Ein(e) gute(r) Scrum Master*in macht sich selbst überflüssig. [Am Rande bemerkt Ähnliches sage ich auch von Führungskräften: Eine Führungskraft hat ihren Job dann gut gemacht, wenn niemand merkt, wenn sie über mehrere Wochen nicht da ist.] Das bedeutet nicht, dass ein gut eingespieltes Team auf eine(n) Scrum Master*in verzichten kann und sollte. Es ist immer wieder Themen, in denen die Rolle gebraucht wird, wie Ken Kwan sehr schön ausführt. Den auch das beste Scrum Team bewegt sich nicht in einem luftleeren Raum und „Störungen“ können aus unterschiedlichsten Richtungen unerwartet auf das Team hereinbrechen:
https://www.scrum.org/resources/blog/do-we-still-need-scrum-master-mature-scrum-team
Scrum Master*in in Teilzeit: Eine immerwiederkehrende Diskussion und keine klare Antwort
Ich bin kein Freund von Dogmatismus, auch im agilen Umfeld. In der Frage, ob die Rolle des Scrum Masters in Teilzeit ausgeführt werden kann, tue ich mich schwer sie mit einem klaren Nein oder klaren Ja zu beantworten. Das hängt sehr stark von dem Begleitumständen ab. Sehr gut eingespielte Teams, die über Jahre hinweg zusammenarbeiten, brauchen sicherlich keine Scrum Master, der 40 Wochenstunden nichts anderes tut, als dieses eine Team zu „betreuen“. Nur dies dürfte eher selten der Fall sein. Allerdings verstehe ich, dass es nicht immer möglich ist, die Rolle immer und konstant in Vollzeit zu besetzen. Ich tendiere hier zu einem pragmatisch-situativen Ansatz, ähnlich wie in Felix Stein in seinem Blogartikel benennt:
https://www.lean-agility.de/2021/09/ist-der-scrum-master-eine-teilzeitstelle.html
Evidensbasierendes Management in Scrum: Customer Cycle Time
Die Artikelserie von Lars Richter rund um das evidenzbasierende Management im Kontext von Scrum hat eine weitere lesenswerte Erweiterung erhalten. In diesem Beitrag stellt er die Customer Cycle Time vor, die gerade dann sinnvoll ist, wenn ein Team nicht nach jedem Sprint an den Kunden ausliefert, sondern die Auslieferung der fertigen Inkremente in Relase-Zyklen erfolgt. In Zentrum steht die Frage, wie lange die Organisation braucht, um dem Kunden einen Mehrwert zu liefern. Wer sich an Kanban erinnert fühlt – ja, scheint mal wieder jemand in Scrum-Umfeld gewildert zu haben 😉
https://flowwork.rocks/customer-cycle-time/
Scrum Grundlagen: Die Rollen des Sprints im Zusammenhang mit der „Überprüfung“
Der Scrum-Prozesse mit seinen Elementen ist – wie ich finde – sehr gut durchdacht. Das bewußte Innehalten am Ende des Sprints in Form eines Reviews und einer Retrospektive zum Beispiel finde ich sehr gut. Genau dies passiert, wenn man diesen „Zwang“ nicht hat, meist nicht. Zuviele andere Dinge erscheinen einfach wichtiger und dann wird es verschoben. Dabei ist es gerade die Regelmäßigkeit des Sprints, die dazu führt, dass sich Probleme nicht zu Bergen auftürmen, sondern bereits in einem frühen Stadium aufgelöst werden können. Der Sprint unterstützt also, wie Steven Deneir auf den Punkt bringt, den Lernprozess.
MANAGEMENT
Gesunheitsfaktoren für Organisationen: Wie gesund ist die Organisation?
Die Salutogenese, ein medizinisches Konzept auf Organisationen zu übertragen, ist der Versuch eines Blogartikels von Hendrik Epe. Dabei versucht er zu ergründen, was die Faktoren für eine gesunde Organisation sind und wie wir diese befördern können. Die Idee eines „Gesundheitschecks“ der Organisation gefällt mir 😉 Ich habe mir schon vor geraumer Zeit angewöhnt, von gesund – nicht schlanken – Prozessen zu sprechen und nutze an in Anlehnung an eine Idee aus einem Buch von Jim Benson einen „Gesundheitscheck für Prozesse“. Das Ganze auf die Ebene der Gesamtorganisation zu übertragen gefällt mir richtig gut.
Toms Gedankenblog 