PRODUKTIVITÄT
Quick Wins | Eine kleine Warnung vor Quick Wins im Zeit- und Selbstmanagement
Wieder einmal fühle ich mich von Ivan Blatter ertappt 😉 Das, was Ivan im Podcast erzählt, kam mir beim Anhören wieder mal aus eigener Anschauung bekannt vor. In seiner aktuellen Podcastfolge spricht er nämlich über Risiken sogenannter Quick Wins. Quick Wins sind Aufgaben, die schnell machbar sind und uns das vermeintliche gute Gefühl geben, etwas geleistet zu haben. Allerdings kann genau dies dazu führen, dass wir uns mit Kleinkram beschäftigen, während wir die wichtigen Dinge nach hinten schieben. Es gibt ein paar Kniffe entgegenzusteuern.
https://ivanblatter.com/podcast/quick-wins/
WOOP-Methode | Vom Ziel über erhoffte Ergebnisse und Hindernisse zur Umsetzung
Ich bin diese Woche mal wieder über die WOOP-Methode gestolpert, die im folgenden Beitrag im Büro-Kaizen-Blog beschrieben wird. Es ist natürlich keine Wundermethode und richtig sinnvoll, wie so oft ist auch dieser Ansatz nur mit einem bestimmten Fokus und in Kombination mit anderen Methoden, die dann auch noch zu den jeweiligen Vorlieben und den Kontext passen müssen. Dennoch mir gefällt die Grundidee. Im Prinzip ganz einfach: Was ist das Wunschziel? Welche Ergebnisse wären mit der Zielerreichung verbunden? Welche Hindernisse stehen im Weg? Und wie können wir die Hindernisse überwinden. Nach meiner Einschätzung fehlen allerdings sollte das Wunschziel eine Art „Nordstern“ sein und dann in kurz- bis mittelfristige Teilziele mit Reflexions- und Verbesserungsschleifen in die Umsetzung gehen. Eine reine langfristige Zielperspektive ohne Adaptions- und Verbesserungsschleifen ist unrealistisch und fördert nur den Frust.
https://www.buero-kaizen.de/woop-methode-beispiele-app-tk/
LEAN
Value Stream Mapping | Warum wir mit einfachen Mitteln und einem Besuch im Maschinenraum oft mehr Klarheit erzeugen
Irgendwie verfolgt mich die Themen diese Woche, zumindest hatte ich die beiden Themen Einfachheit und Besuch im Maschinenraum unabhängig vom Blogartikel von Dave LaHote ebenfalls auf dem Schirm. Ich selbst habe mir dazu einige Gedanken gemacht, weil mir ein paar Dinge aufgefallen sind. Meine Beobachtungen waren recht ähnlich. Irgendwie neigen wir dazu, mit „hochgezüchteten“ Hochleistungswerkzeugen spielen zu wollen, die am Ende uns mehr beschäftigen als das eigentliche Thema. Und dann passiert immer wieder gleiche Irrtum. Die „Großkopferten“ hirnen im stillen Kämmerlein die vermeintlich perfekte Lösung aus, ohne auch nur ein einziges Mal dorthin zu gehen, wo die Arbeit stattfindet und dort zu fragen, wie es funktioniert. Am Ende verschwenden wir viel Energie für Lösungen, die dann doch wieder nicht funktionieren. Einfache Werkzeuge, die Einbindung des Maschinenraums und et voilà – wir haben schnellere, einfachere und bessere Lösungen. Der Blogartikel verdeutlicht es am Beispiel einer Wertstromanalyse recht gut.
https://www.lean.org/the-lean-post/articles/keep-it-simple-value-stream-map-at-the-gemba/
AGILE
Kanban | Warum es häufig keine gute Idee ist, nur mit den Spalten ToDo/In Arbeit/Fertig zu beginnen
Ich will nicht behaupten, dass es immer eine schlechte Idee ist, mit ToDo/InArbeit/Fertig als Visualisierung in einem Kanban-System zu beginnen. Auf persönlicher Ebene passt es oft. Dennoch denke ich, es ist wichtig, sich zuerst über die Workflows Gedanken zu machen und diese als Grundlage für die Visualisierung zu nutzen. Den nur so wird „unnötiges“, „nötiges“ und „unterstützendes“ erst sichtbar und wir können beginnen „Verschwendung“ im Sinne nicht-wertschöpfender Arbeit zu identifizieren. Daher hat Felix Stein den Nagel auf den Kopf getroffen, wenn wer das einfache Sammeln der Aufgaben und ihre Status als Startfehler identifiziert. Ein einfaches „Prozessmapping“ des Arbeitsflows hilft hier schon viel weiter und ist ein guter Einstieg.
https://www.lean-agility.de/2022/09/fehler-bei-einer-kanban-einfuehrung.html
Agile Prinzipien | Die frühe Lieferung echten Mehrwerts und warum diese so wichtig ist
Es gibt Stimmen, die meinen, dass die Prinzipien das Agile Manifesto einer „Generalüberholung“ bräuchten. Der Meinung bin ich nicht. Für mich sind und bleiben die Prinzipien eine gute Leitlinie, was „Agilität“ wirklich ist. Ich nutze sie gerne als Reflexionshilfe und verweise gerne auf sie. Deswegen lese ich gerne, wie andere die 12 Prinzipien deuten und auslegen. Das schärft auch das eigene Verständnis. Simon Kneafsey wirft im Folgenden einen Blick auf die vier Prinzipien, die seiner Meinung nach die „frühe Lieferung“ in Verbindung mit Scrum im Fokus haben. Er trifft es recht gut, wie ich finde. Dem ist nichts hinzufügen.
https://www.scrum.org/resources/blog/agile-principles-early-value-delivery
Agile Prinzipien | Technische Excellenz
Der Beitrag von Emanuel Kessler stach mir diese Woche direkt ins Auge. Auch er beschäftigt sich mit einem der agilen Prinzipien: die technische Exzellenz. Und was soll ich sagen, dieses Prinzip wird viel zu oft unterschätzt. Es bringt nichts, das beste agile Team der Welt zu haben, wenn ihm für die gestellte Problemstellung die technische Exzellenz in Form von Wissen, Erfahrung und Hilfsmitteln fehlt. Diese fällt nicht vom Himmel. Sie muss aufgebaut, gefördert und entwickelt werden. Sie fällt genauso wenig vom Himmel wie hervorragende Scrum Master*innen und Product Owner*innen.
https://www.golem.de/news/agiles-arbeiten-wenn-nicht-mal-der-papierflieger-abhebt-2209-166214.html
Scrum Master | Weshalb viele Scrum Master*innen für ihre Aufgaben unzureichend vorbereitet sind
Ich glaube, dass ein Agilist – egal in welcher Rolle er oder sie unterwegs ist, jemand ist, der sich nie als „fertig ausgebildet“ sieht. Die Zertifizierung (ich bin Jahre ohne durch die Welt gegangen und niemand wäre auf die Idee gekommen, mich nicht als Agilisten zu bezeichnen) ist erst der Ausgangspunkt der Lernreise, die nie aufhört. Und doch meinen in vielen Unternehmen immer Entscheider zu glauben, ein/e Scrum Master*in sei nach zwei Tagen vollausgebildet und in der Lage, den Job voll bewältigen zu können. Das ist schlicht und ergreifend unfair, respektlos und gefährlich. Wie David Pereira schön auf den Punkt bringt, es ist weit mehr als nur Scrum verstehen und anwenden. Scrum Master*innen sind Veränderungsbegleiter, Katalysatoren, Facilitatoren, Lehrende, Vermittelnde, Helfende und so vieles mehr. Und sie brauchen dafür eine gute Begleitung im Sinne von Unterstützung auf ihrer Lernreise, die oft erst mit der Zertifizierung beginnt. Und dies braucht mehr Anerkenung und Unterstützung.
Verantwortlichkeiten und Verantwortungsbereiche | Wie in Scrum Teams ein gemeinsames Verständnis und Klarheit geschaffen werden kann
Selbstorganisation bedeutet sehr viele Unschärfen zwischen Verantwortlichkeiten und Verantwortungsbereichen innerhalb eines Teams. Und das ist gut so. Es lässt sich nicht 1:1 auflösen. Am Ende steht immer die gemeinsame Verantwortung. Und doch braucht es darüber ein gemeinsames Verständnis, welche „Rolle“, welchen Fokus hat und weshalb dies so ist. Die Idee von Chris Belknap kann ich nachvollziehen, jedoch bin ich ziemlich ambivalent. Zu oft habe ich erlebt, dass das Ergebnis solcher „Klärungsworkshops“ als enger Rahmen definiert wurde und nicht als fließender Orientierungsrahmen, der obendrein regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden muss. Sprich: Ich halte es für sinnvoll, warne aber gleichzeitig davor, es als „Zuständigkeitsordnung“ zu zementieren.
https://www.scrum.org/resources/blog/facilitation-exercise-scrum-team-accountabilities
User Story Mapping | Eine Einführung
Ich nutze „Mapping“ recht viel – für User Storys genauso wie für Prozessmodulierung. Es ist einfaches, strukturiertes und gute Werkzeug, um Klarheit zu bekommen. Es braucht nicht viel. Eine Wand, Klebezettel oder ein digitales Whiteboard und schon können wir arbeiten. Das Visualisieren macht viel Dinge klarer und transparenter. Deswegen gehört User Story Mapping einfach in die gut sortierte Werkzeugkiste von Agilisten aller Art. Für den Einstieg kann ich den Artikel von Lars Richter wärmstens empfehlen.
https://cdi.digital/user-story-mapping/
Flight Level | Ein Denkrahmen für bessere Agilität in der Organisation
Das Flight-Level-Konzept von Leopold beansprucht nicht ein agile Framework zu seine, sondern will ein Denkmodell sein. Es ist auch nicht wirklich revolutionär, da hier die operative Ebene, taktische Ebene und strategische Ebene das Grundgerüst bilden. Dennoch mag ich es. Warum? Weil es effektiv und effizient ist. Es bietet einen Denk- und Analyserahmen zur organisationsweiten Agilität, ohne mit einem überdimensionierten Werkzeugkoffer (siehe SAFe) zu erschlagen und lässt die konkrete Methodik offen. Es fokussiert auf Zusammenhänge, Bedürfnisse der jeweiligen Ebene und Herausforderungen, ohne bereits die Methodik festzuzurren. Das macht das Konzept für mich so interessant, den es lässt Raum zur Passfähigkeit in die individuelle Organisation. Andreas Diehl fasst es hier zusammen, wer mehr wissen will, dem empfehle ich das Buch von Klaus Leopold.
https://digitaleneuordnung.de/blog/flight-levels/
Komplexes Zusammenspiel | Agile Silos bleiben Silos, wenn man sich nur auf Teams konzentriert
Was Fredrik Carleson hier beschreibt, ist ein großes Problem, was ich immer wieder sehe. Skalierungsframeworks wie SAFe versuchen das Problem zu lösen. SAFe ist meiner Meinung nach jedoch zu „schwergewichtig“ für die meisten Organisationen. Das ist jedoch ein anderes Thema. Kein Scrum-Team ist isoliert. Es ist immer Teil eines großen Ganzen. Und dieses große Ganze besteht aus vielen Teilen, die zusammenwirken müssen, um nicht zu (agilen) Silos zu werden, die sich gegenseitig blockieren. Es bringt daher wenig, ein agiles Framework in einem Team einzuführen, gleichzeitig das Zusammenspiel mit den anderen Teilen auszublenden.
https://medium.com/serious-scrum/why-scrum-alone-will-make-you-fail-3586c85e0e06
Tranzendente Ziele | Der Kompass der den Unterschied macht
Was Jan Fischbach unter tranzendete Ziele beschreibt, erinnert mich wieder einmal an die Idee des Nordsterns der Coaching-Kata nach Mike Rother. Und ja, ich glaube, dass ein Team oder einer Organisationseinheit die ein tranzendetes Ziel hat, ein effektiveres und effizienteres ist. Den es hat eine Orientierungspunkt, der hilft den Kurs zu bestimmen und motiviert. Davon wünsche ich mir mehr.
https://www.teamworkblog.de/2022/09/transzendente-ziele-fur-teams.html
Team-Effektivität | Was macht ein Team effektiv?
Es gibt rund 6 Gruppen von Faktoren, die ein agiles Team effektiv machen. Das sagt die Forschung. Daraus lässt sich ein guter Workshop mache, um die Ausprägung im Team zum Evaluieren und Handlungsoptionen abzuleiten. Und ihr müssten dank Barry Overeem noch nicht einmal viel in die Planung und Strukturierung investieren, weil er uns eine ausführliche Beschreibung zum Vorgehen liefert, die er mit seinen Kollegen bereits mehrfach ausprobiert hat. Ich habe es mir angesehen. Passt für mich schlüssig zusammen. Eine gute Basis für Eure Workshops zum Thema.
https://www.scrum.org/resources/blog/use-proven-success-factors-past-improve-your-team-present
LEADERSHIP
Action Centred Leadership | 3 sich überlappened Aufgabenbereiche
Im Blog von Tim McMahon bin ich auf die Idee von John Adair, die auch schon gut 60 Jahre auf dem Buckel hat, gestolpert. Es ist eigentlich simple. Er beschreibt Führung als drei sich überschneidende Aufgabenkreise: Erfüllen der Aufgabe, Team aufbauen und zusammen halten, den Einzelnen entwickeln. Was mir daran gefällt: die Schnittmenge aus allen dreien ist genau, was gute Führung machen sollte.
http://www.aleanjourney.com/2022/09/a-model-for-team-leadership-and.html
Führung neue erfinden | Warum sich Führung immer neu erfinden sollte
Ich bin der festen Überzeugung gute Führung, ist hochgradig reflektiert und entwickelt sich beständig weiter. Es gibt kein Ende. Immer ein Weiterentwickeln und „neu erfinden“. Sonst funktioniert sich nicht mehr wirklich. Dazu passt der Blogpost von Dan Rockwell, der genau dazu auffordert:
https://leadershipfreak.blog/2022/09/09/how-to-reinvent-your-leadership/
Toms Gedankenblog 