#LINKSDERWOCHE | 44/2021: Produktivität, Lean, Agile, Leadership und Management

PRODUKTIVITÄT

Harte Aufgaben | Wie man mit Aufgaben umgeht, die einem schwer im Magen liegen

Es gibt sie immer wieder. Aufgaben, die einem schwer im Magen liegen und die man deshalb lieber vor sich herschiebt, statt sie aktiv anzugehen. Man hat das Gefühl, überfordert zu sein. Dabei wären sie wichtig. Stattdessen beschäftigen wir uns lieber mit vermeintlich einfachen Aufgaben, die unter Umständen nicht die Relevanz haben, die wir ihnen in diesem Moment geben. Leo Babauta schlägt in diesem Zusammenhang drei Praktiken vor, die es uns erleichtern sollen, eben jene Aufgaben aktiv anzugehen:

https://zenhabits.net/difficult/

Feedback geben | Konstruktiveres Feedback, durch klareres, präziseres und positiv formuliertes Feedback

Der Blogartikel von Robert Galen hat mich etwas zum Grübeln animiert. Über die Art, wie wir Feedback geben, wenn es um die Leistung anderer geht. Und wenn ich ehrlich bin, gibt es da auch bei mir noch ordentlich Luft nach oben. Das geht besser. In der Art, wie wir die Leistung bewerten, wie wir die Beurteilung einpacken und am Ende präzisieren. Ein sehr schöne Anregung, mehr Wert auf Details zu legen

https://rgalen.com/agile-training-news/2021/10/8/a-triple-d-guide-to-giving-feedback

Toxische Produktivität | Wenn es zuviele des Guten ist

Es ist ein offenes Geheimnis: Das richtige Maß ist ausschlaggebend. So ist es auch mit der Produktivität und unserem Zeitmanagement. In einer Zeit, in der „Selbstoptimierung“ an allen Ecken und Enden propagiert wird, beschleicht mich das Gefühl, dass eine wachsende Zahl von Menschen genau in diesem toxischen Zustand zu verfallen droht. Dem lässt sich entgegenwirken, wie Ivan Blatter in seiner hier verlinkten Podcast-Folge sehr schön zeigt:

https://ivanblatter.com/podcast/toxic-productivity/

Personal Kanban | Was unser WiP-Limit blockieren kann

Die Idee hinter dem WiP-Limit ist die Fokussierung unseres Handeln und Turns auf möglichst wenige Themen zeitgleich, sodass wir sie abgeschlossen bekommen, ehe wir uns neuen Themen zuwenden und verzetteln. Leider gibt es auch immer wieder Störgrößen, die uns daran hindern wollen, unser gesetztes WiP-Limit einzuhalten. Jim Benson zählt sieben der üblichen Verdächtigen auf. Den wen wir wissen, auf was wir achten müssen, können wir entgegenwirken:

https://www.modusinstitute.com/blog/work-in-progress-blockage-factors

LEAN

Kaizen-Philosophie | Wie sie (nicht) nur in der Softwareentwicklung die Kreativität befördert

Ich bin zwischenzeitlich ein sehr großer Freund der Kaizen-Philosophie geworden und halte die Prinzipien für einen absoluten Höhepunkt des Lean Managements. Auch nutze ich sie immer wieder im Kontext agiler Teams, weil ich meine, dass sie dazu beitragen, den Verbesserungsmuskel zu stimulieren und zu verbessern. Der Artikel von Sarma Manthravadi zeigt schön, was ich meine – zwar in Bezug auf die Softwareentwicklung – aber diese lässt sich nahtlos auch andere Bereiche der Wissensarbeit übertragen. Leider spricht er von einer Methode, was Kaizen in meinen Augen nicht ist. Aber diese Diskussion möchte ich hier und heute nicht aufmachen:

https://www.infoq.com/articles/productivity-software-development-kaizen/

Gemba-Walk | Ein erste Einführung

Ich schätze die Idee des Gemba-Walk sehr. Beim Gemba Walk geht es darum, sich an den Ort des Geschehens zu begeben, statt aus der Ferne zu entscheiden und durch genaue Beobachtung, Zuhören und Einbinden der Mitarbeiter vor Ort Verbesserungen zu identifizieren und zur Umsetzung zu bringen. Etwas, was sicherlich mehr Entscheidern besser zu Gesicht stehen würde. LeSS – das agile Skalierungsframework erwähnt Gemba-Walk auch, allerdings nennt es sich dort Go-and-See. Das nur mal am Rande bemerkt. Der Blogartikel von Marcel Miller beschreibt die wesentlichen Grundzüge des Gemba-Walks.

https://www.buero-kaizen.de/gemba-walk/

AGILE

Refinement | Tipps für Product Owner rund um die Pflege des Product Backlogs

In der Praxis erlebe ich immer wieder, dass gerade der Refinementprozess schwer unterschätzt wird, daher freut es mich, dass ich Euch heute eine schöne Podastfolge rund um das Backlog Refinement aus Sicht des Product Owners der Produktwerker weiterempfehlen kann. Den, wie schon die Macher in ihrer Intro darstellen, ist das Refinement nicht einfach nur ein Event, sondern ein Prozess in dessen Fokus die „Pflege“ des Product Backlogs steht – der Quelle aller Anforderungen.

https://produktwerker.de/product-backlog-refinement/

Product Owner:in | Wenn ein/e Product Owner:in nur auf dem Papier existiert

Eines der häufigen Herausforderungen, die einem in der Praxis begegnen, wenn Scrum „neu eingeführt“, ist ein unterentwickeltes Rollenverständnis vonseiten des Managements. Zwar werden die Rollen entsprechend besetzt und benannt, aber der Raum diese entsprechend auszufüllen fehlt. Das trifft gleichermaßen alle Rollen. Der Beitrag von Stefan Wolpers bezieht sich explizit allerdings auf die Rolle PO. Und Ihr könnt Euch sicherlich gut vorstellen, wie wenig zielführend es ist, wenn man die Rolle auszufüllen versucht, aber die erforderlichen Kompetenzen nicht hat/bekommt. Dazu mehr im folgenden Beitrag – ich will nicht zu viel vorwegnehmen:

https://www.scrum.org/resources/blog/overruling-product-owner-making-your-scrum-work-21

Scrum und Leadership I | Wie die Führung die Rollen in Scrum unterstützen kann

Weil wir es gerade von Rollen und damit auch über deren Verantwortlichkeiten hatten, passt sehr gut der Blogartikel von Yuval Yeret dazu, der einen Blick darauf wirft, was sich an Verantwortlichkeiten hinter der jeweiligen Scrum-Rolle verbirgt, wie diese zusammenwirken und welche Rolle dabei die Führung einnimmt, um dieses Zusammenspiel zu unterstützten. Zwar sind Scrum-Teams selbstorganisierte Teams, aber sie agieren nicht im luftleeren Raum. Selbstorganisation braucht Rahmenbedingungen, die von der Führung geschaffen werden müssen.

https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-guide-leaders-supporting-scrum-accountabilitiesroles

Scrum und Leadership II | Wie die Führung die Scrum Events unterstützen kann

Und nochmals gibt es an dieser Stelle einen Artikel von Yuval Yeret ebenfalls in Bezug auf die Unterstützung der Führung in Kontext von Scrum. In dem folgenden Beitrag bezieht er sich auf die Scrum-Ereignisse, denn auch hier kann die Führung Fluch oder Segen sein. Je nachdem, wie sie agiert. Mehr hierzu:

https://www.scrum.org/resources/blog/how-leaders-can-effectively-support-and-leverage-scrum-events

Scrum Master:in | Warum gute Scrum Master:innen damit rechnen müssen gefeuert zu werden

Der Beitrag von Simon Kneafsey bringt es ziemlich gut auf den Punkt: Als Scrum Master:in muss ich damit rechnen mit einem Fuß schon gefeuert zu werden, nur weil ich das tue, was mein Job ist. In dieser Rolle agieren die Rolleninhaber:innen als Veränderungsbegleiter und -förderer. Sie zeigen auf, was weniger gut läuft und was gut läuft. Sie decken Veränderungspotenziale auf. Das machen sie natürlich nie alleine – sondern immer auch mit den Teams mit denen sie arbeiten. Dennoch, sie werden dafür verantwortlich gemacht. Und was da transparent wird, kann schmerzhaft sein. Sehr schmerzhaft. Und kann es passieren, dass das Potenzial dessen, sichtbar wird nicht erkannt wird und am Ende Scrum (und der/die Scrum Master:in) dafür verantwortlich gemacht werden, was zum Vorschein kommt, obwohl es nur tranparent wird und vorher schon da war. Mehr dazu:

https://www.scrum.org/resources/blog/how-i-got-fired-scrum-master

Festpreis-Projekte | Können Teams agil sein, wenn Lieferzeitpunkt und Ziel fest definiert sind?

Ich muss gestehen, über die Frage der Überschrift habe ich nie nachgedacht. Sie hat sich mir nicht gestellt, weil ich von Anfang immer der Meinung war, jedes Projekt kann agil sein, wenn der Kontext Agilität erfordert. Gut, man sich streiten, ob ein agiler Ansatz zielführend ist, wenn schon von Beginn ganz genau feststeht, was das Ziel exakt sein soll. Aber auch hier würde ich sagen, dass es sich nicht ausschließt. Zumindest dann, wenn ich noch nicht genau weiß, wie ich zu diesem genau umschriebenen Zielzustand gelange. Und dies gilt auch mit einem fest Lieferzeitpunkt. Es sind Rahmenbedingungen. Und die Stärke agile Ansätze liegt ja darin, explorativ komplexe Lösungen zu entwickeln, die ggf. auch unter den genannten Bedingungen gegeben sein können. Mike Cohn geht das Ganze noch ausführlicher an. Sehr lesenswert, würde ich sagen.

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/are-fixed-price-projects-agile

Sprint-Review | Mehr Würze hineinbringen

Sprint Reviews erlebe ich in vielen Teams als ziemlich „trockenes“ Event. Was ich sehr schade finde, lassen sich doch mit wenigen Hilfsmitteln durch aus etwas mehr Interaktion als Würze einbauen. Es gibt eine Vielzahl von Ideen unter anderem mit Liberating Structures. Das ist etwas aufwendiger und (leider) nicht immer zum Kontext passend. Dennoch gibt es Möglichkeiten, schon mit niederschwelligen Hilfsmitteln etwas mehr Würze einzubringen. Fünf dieser Wege stellt der Artikel von Mary Iqbal vor. Alle sind einfach und mit wenig Aufwand umsetzbar, dürften aber Wirkung entfalten.

https://www.scrum.org/resources/blog/5-activities-spice-your-next-scrum-sprint-review

Feature-Factory-Falle | Wie man echten Mehrwert liefert anstelle von Features am laufenden Band

Fast ein Klassiker: die Feature-Factory-Falle. Statt den „Wert“ aus Kundensicht zu maximieren, wird ein Feature nach dem anderen produziert. Wie am Fließband. Um sich aus dieser Falle zu befreien schlägt Simon Flossmann drei einfache Fragen vor, die trivial klingen, nicht in jedem Kontext so einfach zu beantworten sind. Diese Herausforderung sollte aber nicht abschrecken, sondern im Gegenteil mehr anspornen. Schließlich wollen wir etwas entwickeln.

https://www.scrum.org/resources/blog/3-einfache-fragen-die-product-ownern-helfen-nicht-die-feature-factory-falle-zu

Retrospektive | Was macht ein Retro richtig gut

Eine richtige gute Team-Retrospektive kann zum Produktivitätsbooster werden. Aber solche eine Retro braucht Vorbereitung. Gründliche und gute Vorbereitung. Der Artikel von Joanne Perold gibt einige gute Tipps und Anhaltspunkte, die ich sehr hilfreich finde und die sich auch mit meiner Erfahrung denken:

https://www.agile42.com/en/blog/2021/10/20/retrospectives-makes-retro-good/

Kanban | Über den Umgang mit Abhängigkeiten

Der Podcast Kanban in 7 Minuten wartet mit einer sehr guten und kompakten Folge zum Thema Abhängigkeiten auf, die ich Euch besonders an Herz legen möchte. Florian Eisenberg erläutert kurz, prägnant und doch verständlich, wie Abhängigkeiten in einem Kanban-System „geparkt“ werden können und warum auch in hier ein WiP-Limit sinnvoll ist.

https://podcasts.apple.com/us/podcast/s01e03-abh%C3%A4ngigkeiten-parken/id1481959481?i=1000540000729

Agilität | Was bringt Agilität?

Ist Agilität wirklich effizienter? Nicht direkt auf jeden Fall. Agilität bedeutet Wendigkeit und hohe Adaptionsfähigkeit. Was Agilität allerdings macht, ist sie unterstützt das organisatorische Lernen. Sie ermöglicht es, schneller auf neue Erkenntnisse zu reagieren als der klassische Weg. Wir können also früher reagieren. Damit werden indirekt über die gesamte Entwicklungszeit effizienter. Mehr dazu von Marcus Raitner:

https://fuehrung-erfahren.de/2021/10/effizienz-durch-wendigkeit/

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Eigenverantwortung | 5 Schlüsselfaktoren, um die Eigenverantwortung zu stärken

Gute Führung stärkt die Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters. Das ist meine feste Überzeugung. Und mündige Menschen haben Führung verdient, die sie als mündige Menschen behandelt. Auch im Berufsleben. Dazu gehört die Stärkung der Eigenverantwortung. Dan Rockwells Beitrag benennt fünf Schlüsselfaktoren, um diese Eigenverantwortung zu stärken. Allein schon der 1. Punkt ist ein „wahrer Booster“.

https://leadershipfreak.blog/2021/10/29/you-want-people-to-take-ownership-but-how/

Am System arbeiten | Was lebendiges und totes Holz mit Organisation zu tun hat

Über den Blogartikel von Felix Stein bin ich auf eine „Metapher“ gestoßen, die sehr schön verdeutlicht, was Arbeiten am System bedeutet. Er greift selbst ein Bild auf, dass dem Management-Theoretiker Peter Scholtes zugeschrieben wird auf. Dieser nutzt den Begriff „Totholz“ für Menschen, die demotiviert worden sind und aufgegeben haben, Mitdenkende zu sein. Man könnte auch sagen, sie sind „demotiviert“ worden und in der Organisation abgestorben. Was weniger wünschenswert ist. Die Frage, die sich damit verbinden lässt, ist, wie gelingt es, das System so zu gestalten, dass mehr „lebendes Holz“ heranwächst und weniger Totholz entsteht.

https://www.lean-agility.de/2021/10/lebendiges-und-totes-holz.html

Innovative Teams | Sieben Schlüssefaktoren nach Axel Burow

Was sind die Schlüsselfaktoren für innovative Teams? Bezug nehmend auf Axel Burow nennt Lars Richter insgesamt 7 Faktoren. Nicht wirklich überraschend. Aber eine gute Erinnerung, worauf es ankommt. Auch wenn der Fokus hier auf innovative Teams liegt und nicht jeder Kontext auf den ersten Blick „innovative“ Teams erfordert, so meine ich, die genannten Faktoren durch aus Relevanz haben, wenn es darum geht, evolutionär (im Sinne von Kaizen) laufend Prozesse und Ergebnisqualität zu befördern.Team

https://flowwork.rocks/innovative-teams-team-flow/

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