#LINKSDERWOCHE | 19/2021: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Remote-Produktivitäts-Paradox: Sind wir im Homeoffice produktiver?

Was jetzt nun? Sind wir im Homeoffice produktiver oder nicht? Diese Frage scheint doch nicht ganz so einfach zu beantworten zu sein, wie man denkt. Offenbar gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen, die als Produktivitätsparadox bezeichnet werden. Es gibt auf jeden Fall Hinweise, dass die ganze Sache deutlich komplexer ist als gedacht. Zwar geht gefühlt die Produktivität nach oben (gemessen an der Menge der geleisteten Arbeit), gleichzeitig ist die Effektivität der geleisteten Arbeit rückläufig. Was ja auch nicht von der Hand zu weisen ist, weil eben die Zusammenarbeit leidet. Den Hinweis hier zu habe ich übrigens im Blog von Felix Stein gefunden. Wie auch Felix Stein bin ich vorsichtig, die Ergebnisse der vorliegenden Studien allzu sehr hochzuhängen. Die Datenlage ist nach wie vor sehr dünn, um einen verlässlichen und aussagekräftigen Trend beschreiben zu können. Dennoch ein interessanter Aspekt:

https://www.lean-agility.de/2021/05/remote-produktivitaet.html

Gutes und erfülltes Leben: Was bedeutet dies? Wie bekommen wir es für uns definiert?

Ein gutes und erfülltes Leben, das ist, was die meisten von uns anstreben. Zumindest würden die meisten von uns genau dies zustimmend bejahen, würden wir sie danach fragen. Hand aufs Herz, könnt ihr sagen, was ein gutes und erfülltes Leben für Euch ist? Die Frage ist nämlich gar nicht so leicht zu beantworten. Hier will Leo Babauta etwas Unterstützung anbieten und macht einen Vorschlag:

https://zenhabits.net/well-lived-life/

Besprechungen: 8 Fehler, die wir vermeiden sollten

Besprechungen sind Fluch und Segen zugleich. Daher lohnt es sich, „Fehler und Irrtümer“ im Umgang mit Besprechungen zu eliminieren und gegenzusteuern, damit sie mehr Segen als Fluch werden. Sebastian Reimer hat hier acht klassische Fehler rund um Besprechungen zusammen gefasst, die dabei helfen können:

https://www.lean-service-institute.de/8-typische-fehler-in-meetings/

Selbstreflexion: Warum kluge Menschen dummes tun und was wir dagegen tun können

Ich will nicht sage, dass ich – auf Schwäbisch – ein Cleverle bin. Aber „uf de Brotsupp“ bin ich auch nicht daher geschwommen. Will sagen, ich schein was auf dem Kasten zu haben. Damit bin ich nicht alleine, wenn ich mich so umschaue. Und doch stelle ich immer wieder fest, dass ich auch mal etwas mache, was man zurecht als „dumm“ bezeichnen könnte. Und auch damit bin ich nicht alleine. Das wirft die Frage auf, warum „kluge“ Menschen, „dummes“ tun. Die Antwort drauf gibt Dan Rockwell. Und er sagt auch, was wir dagegen tun können. Es gibt Hoffnung 😉

https://leadershipfreak.blog/2021/05/07/7-reasons-smart-people-do-stupid-things/

LEAN

Lean und Unsicherheit: Mut zur Unsicherheit

Die Zukunft ist nur bedingt prognostizierbar. Je komplexer die Gemengelage, desto schwieriger ist die Vorhersagbarkeit. Vollständige, echte Unsicherheit und linear-kausales Denken vertrage sich nicht sonderlich (hier ist Effectuation oder zumindest ein agiler Ansatz der bessere). Aber selbst dann, wenn wir standardisierbar Prozesse verbessern, als im Kontext von Lean Management unterwegs sind, zielen wir auf ein Zustand in der Zukunft ab. Die Zukunft bedeutet – selbst bei bester Prognostizierbarkeit – immer auch Unsicherheit. Wir wissen nicht sicher, dass unsere Prämissen eintreffen. Das erfordert Mut. Mut und die Bereitschaft, trotzdem in eine Verbesserungsmaßnahme zu investieren. Hier zu hat sich Götz Müller einige Gedanken gemacht:

https://www.geemco.de/artikel/lean-und-der-mut-zur-unsicherheit/

Praxisbeispiel: Lean Management im Impfzentrum

Das Lean Management seine Daseinsberechtigung hat (wenn man es richtig nutzt), zeigt das schöne und aktuelle Beispiel Impfzentrum, welches Felix Stein ins Spiel bringt. Es geht dabei im Übrigen nicht um „Kosteneffizienz“, sondern um Zeiteffizienz und -effektivität. Desto besser unsere Abläufe und Prozesse um so bessere sind unsere Ergebnisse, weil wir uns auf das Wesentliche fokussieren können.

https://www.lean-agility.de/2021/05/lean-management-im-impfzentrum.html

AGILE

Product Owner: Die 3 Klassiker aus der Reihe Fehler die ein PO machen kann

Eigentlich müsste Euch die Überschrift als Teaser zum Blogartikel von Stefan Wolpers reichen. Sein Beitrag beleuchtet die drei „Fehlerklassiker“, die Product Onwer*innen häufig machen und die in der Praxis immer wieder auftauchen:

  • überdimenisonierte Backlogs
  • Priorisierung durch einen Proxy
  • „Folgt mir, ich weiß was zu tun ist“

Und, einen Punkt schon wiederekannt? Wenn nicht – hier geht es lang. Wenn man weiß auf was man achten muss, kann man frühzeitig gegensteuern.

https://www.scrum.org/resources/blog/three-wide-spread-product-owner-failures-609-minutes-making-your-scrum-work-5

User Story: Wie detailliert muss man sie forumulieren?

Und noch ein Klassiker. Die Frage nach dem Detaillierungsgrad einer User Story. Kennt Ihr bestimmt auch. Und nein, es gibt da keine „Checkliste“ für 😉 Ich kenne die Diskussion. Aber auch hier gilt: Mit gesunden Menschenverstand, iterativen Verbessern kommt auch ein Team näher an die „Wahrheit“. So ähnlich beschreibt es auch Mike Cohen – ein echtes agiles Urgestein. Ich möchte nicht zu viel vorwegnehmen. Am besten Ihr lest es einfach selbst:

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/what-level-of-detail-should-be-captured-in-a-user-story

Scrum Master: Gute Scrum Master*innen sind unbequem

Ein(e) gute(r) Scrum Master*in weiß, dass er/sie unangenehm sein muss. Das bringt der Job mit sich. Ein Job, der sich darum dreht, ein Team (und, das Teamumfeld) agiler zu machen und sich zu entwickeln. Kein leichtes Unterfangen. Und doch ist es für die Rolle essenziell, immer wieder auch den Finger in die Wunde zu legen und die unbequemen Wahrheiten anzusprechen. Im Team wie auch in der umgebenden Organisation. Gute Scrum Master sind unbequem. Dazu mehr von Simon Kneafsey:

https://www.scrum.org/resources/blog/dont-be-comfortable-scrum-master

Scrum Master: Was ist ein(e) Scrum Master*in?

Die Rolle des Scrum Masters ist im Scrum Framework nicht zu unterschätzen. Und doch wird sie gefühlt – in der Praxis viel zu oft – unterschätzt. Die Rolleninhaber werden viel zu häufig auf „Meetingmoderation“ reduziert. Dabei steckt in der Rolle weit mehr, als manchem bewusst ist. Mein Rat ist, die Position möglichst mit erfahrenen und vielseitig ausgebildeten Menschen zu besetzen, die in der Organisation und im Team Anerkennung und Respekt erfahren. Gerade wegen der herausgehobenen Bedeutung der Rolle. Oder zumindest unerfahrenen Kolleginnen eine(n) erfahrene(n) Mentorin zur Seite zu stellen, die diese im Entwicklungsprozess unterstützen. Zurück zur Ausgangsfrage – was ist ein Scrum Master? Jay Rahman beantwortet die Frage aus der Rolle der dienenden Führung, die in einen wesentlichen Teilaspekt darstellt:

https://www.scrum.org/resources/blog/what-scrum-master

Selbstorganisation und Agilität: Die Überlebensfähigkeit

Selbstorganisation und Agilität sind für mich untrennbar verbunden. Wer Agilität will, der muss auch Selbstorganisation fördern. Aber warum ist Selbstorganisation so von zentraler Bedeutung für die agilen Methoden? Warum ist sogar Teil des agilen Manifests und findet sich ausdrücklich als eines der 12 Prinzipien dort wieder? Die Antwort liefert Christiaan Verwijs, indem er Selbstorganisation als Überlebensfähigkeit in komplexen Gemengelagen bezeichnet. Die für genau diese ist Agilität gedacht. Mehr dazu:

https://medium.com/the-liberators/self-organization-as-a-survival-skill-a0f53058f02c

Schätzung: 3 gute Gründe für Schätzen der Komplexität

Es gibt Menschen, die halten „Schätzen“ (von Komplexität) im agilen Kontext nicht für notwendig. Ich gehöre nicht dazu. Das Schätzen von Komplexität – da ist meine Meinung zu Thema – ist eines der besten Hilfsmittel für Product Owner*innen, um zu erfahren, ob ihre User Storys die richtige Größe oder auch Reife haben. Komplexität schätzen ist als ein Werkzeug für Feedback. Und daher ist es für mich ein wertvoller Bestandteil des Refinements. Stephanie Ockerman bringt zusätzlich noch zwei weitere Argumente ins Spiel. Sehr lesenswert:

https://www.agilesocks.com/3-purposes-estimation/

Agile Coaching: Modelle für die Integration des Agilen Coachings in die eigene Organisation

Viele Organisationen gönnen sich einen oder mehrere Agile Coaches und setzen nicht auf externe Unterstützung. Wenn mans ich für diesen Weg entscheidet, stellt sich allerdings die Frage, wie hänge ich diese intern idealerweise organisatorisch auf und wo? Der Blogartikel von Peter Rubarth versucht eine Einordnung zu genau dieser Fragestellung.

https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/internes-agile-coaching/

Agile Roadmap: Ein Reiseführer für Einsteiger

Den Blogartikel von John Allen, den ich an dieser Stelle verlinke, finde ich in sofern spannend, weil er den verschieden Arten von Roadmaps einiges an Raum gibt und kurz Vor- und Nachteile zusammenfasst. Das hilft beim Einordnen, wenn es um die Frage geht, was im jeweiligen Kontext die geeignete Variante sein kann. Sehr schön auch der Schlusshinweis, dass Roadmaps eine „Orientierungshilfe“ sind, die durch aus „Flexibilität“ zulässt.

https://dzone.com/articles/the-startup-guide-to-creating-an-agile-product-roa

Agile Verträge und mehr: Warum es Sinn macht Juristen bereits im Entwicklungsprozess im Boot zu haben

Das Agilität und Juristerei sich gut vertragen, das habe ich schon durch Britta Redmann gelernt. Insofern ist dieser Teil des Podcasts von Ralf Kruse mit Philipp M. Kühn nicht wirklich neu. Spannend ist allerdings das Gespräch in Bezug auf die Gestaltung von Verträgen im agilen Kontext. Ich muss zugeben, nicht mein Lieblingsthema. Ein weiterer Aspekt, bei dem ich glaube, dass ihn viele Teams einfach nicht auf dem Schirm haben, lautet, dass es durch aus Sinne macht, Juristen bereits im Produktentwicklungsprozess in den Iterationen einzubinden. Hand aufs Herz, wann holt Ihr die Juristen bei Datenschutzfragen und ähnlichen Dingen ins Boot? Mein Tipp: Anhören.

https://enablechange.de/2021/05/04/agile-vertraege/

Agile Transformation 1: Warum sie nicht gelingt und wie man es besser macht

Beim Lesen des Blogartikels von Joachim Schloss habe ich mich immer wieder dabei erwischt, wie ich geknickt und laut „genauso ist es“ vor mich hingebrummelt habe. Gott sei Dank bin ich im Homeoffice 😉 Das Thema ist klar auf agile Transformationsprozess gerichtet. Genau genommen auf Aspekte, die dazu führen, dass sie nicht gelingt und wie man es besser machen kann. Eines ist mir besonders aufgefallen, weil ich dies selbst mehrfach in Projekten erlebt habe, die strategische Kommunikation über das „Weshalb“ der agilen Transformation. Diese ist meiner Meinung nach keine einmalige Geschichte, sondern muss immer wieder stattfinden. Leider findet dies häufig nicht statt. Diese Rückbesinnen auf den Grund ist jedoch von zentraler Bedeutung und hilft auch alle Beteiligten, sich immer wieder zu refokussieren.

https://www.schlosser.info/agile-transformation-change/

Agile Transformation 2: Wie Veränderungsporzesse in agilen Transformationen gelingen können

Wie Veränderungsprozesse in agilen Transformationen gelingen können und was es an Rollen für den Veränderungsprozess braucht, versucht der Artikel von Christian Konz einzuordnen. Er sieht dabei vier Rollen als wichtig an: Agile Leader (Führung, Management), Agile Coaches (Team- und Organisationsbegleiter), Organisatoren (Experten für die Organisation), Change Manager (die ich persönlich mit bei den Agile Coaches verortet hätte). Was mir allerdings fehlt, sind „Betroffenen“ selbst und ich möchte an dieser Stelle meine Idee eines ausgelosten Begleitgremiums (analog zum Bürgerrat) mit in Spiel bringen, der die Interessen der Betroffenen repräsentiert.

https://blog.ibo.de/change-prozesse-erfolgreich-gestalten/

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Koppelung operative Ebene und Strategie: Fokussiere Dein operatives System, um die Strategie mit Leben zu füllen

Ich mache keinen Hehl daraus, dass es ich es für gefährlich halte, wenn Management es versäumt, die strategischen Zielsetzungen klar und eindeutig über alle Ebenen zu kommunizieren. Die operative Ebene braucht, um eine klare Fokussierung zu bekommen, genau diese Information und bekommt sie in der Praxis oft nicht. Wie oft bekomme ich zuhören „Meine Mitarbeiter können nicht priorisieren“ und wie oft stellen wir fest, dass sie es deshalb nicht können, weil das Management seine Hausaufgaben nicht gemacht hat und die operative Ebene gar nicht fokussieren kann, weil sie den Referenzpunkt nicht kennt? Zu oft. Genau in diese Kerbe scheint Jim Morgan zu schlagen.

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1400

Effektive Teams schaffen: 7 Aspekte, die dabei ein wichtige Rolle spielen

Was John Allen in 7 Punkten zusammenfasst, ist eigentlich kein Geheimrezept, auch wenn ich mich immer wieder wundere, warum es so wenig praktische Anwendung findet. Effektive Teams sind echte Teams. Hier heißt Team nicht „toll, ein anderer machts“, sondern es findet echte Zusammenarbeit hin zu einem gemeinsamen Ziel statt. Dafür braucht es neben einem gemeinsamen Ziel Vertrauen, gute Beziehungen und immer wieder auch Reflexion im Team.

https://dzone.com/articles/how-to-build-an-effective-team-for-faster-growth

Change Management: Grundvoraussetzung der Veränderung

Da hat mir Edgar Rodehack eine Vorlage geliefert, bei der ich nicht weiß, in welches Tor ich den Ball jetzt schießen soll. Sein Beitrag beleuchtet Grundvoraussetzung der Veränderung. Und Veränderung dieses Thema passt ins Selbstmanagement genauso wie in den Themenkomplex Lean oder Agile und am Ende auch zum Thema Leadership. Ein waschechtes Querschnittsthema. Veränderung findet permanent statt. Das wusste schon Heraklit in der Antike. Sie betrifft uns persönlich, sie betrifft die Organisationen, in denen wir tätig sind, es betrifft die Art unserer Zusammenarbeit. Und ich finde es persönlich gar nicht schlimm. Das macht es gerade für mich so spannend. So ergeben sich für mich permanent neue Entwicklungschancen. Ich habe das Thema jetzt hier unter Management und Leadership verortet, den das Management sollt sich der Grundvoraussetzungen immer bewusst sein.

https://www.teamworkblog.de/2021/05/tooling-3-die-vier-grundvoraussetzungen.html

Leadership Identität: Wie man sich selbst sieht, bestimmt wie man führt

Die Art der Selbstwahrnehmung, da stimme ich Dan Rockwell voll und ganz zu bestimmt auch die Art, wie wir führen. Wer sich als Teil eines Ganzen definiert, führt entsprechend, während jemand, der sich für „hervorgehoben“ ansieht, auch einen entsprechenden Führungsstil entwickelt. Die bewusste Reflexion der eigenen Identität ermöglicht es daher auch, sich als Führungskraft zu entwickeln. Die schließt das Hinterfragen der Identität mit ein. Ich denke, dies würde manchen Führungskräften nicht schaden.

https://leadershipfreak.blog/2021/05/03/leadership-identity-self-perception-determines-how-you-lead/

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