#LINKSDERWOCHE | 51/2019: Produktivität, Agilität, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Zeitmanagement: Was tun, wenn wir immer Dauerrückstand sind

Stress pur ist es, wenn wir permanent im Rückstand sind. Natürlich könnte man es sich einfach machen und das Ganze zu einfachen Problem, schlechter Planung zu erklären. Meines Erachtens ist diese simple Erklärung, die gerne auch mal von Führungskräften (selbst erlebt), benutzt wird, um Mitarbeiter „vorzuführen“ schlicht und ergreifend zu unterkomplex und wenig zielführend. Helfen kann eine Verbesserung des Fokus, die Limitierung der parallelen Arbeit und so einiges mehr. Also ein ganzes Set verschiedenster Maßnahmen, die im Zusammenspiel ihre Wirkung entfalten können. Vorausgesetzt, der Grad der Eigenbestimmung ist groß genug, um diese umsetzen zu können. Mehr dazu aus der von Leo Babauta, der Euch gleich ein ganzes Set für die Umsetzung unterbreitet:

https://zenhabits.net/manage-time/

Strategische Aufgaben: Warum wir sie immer wieder vernachlässigen

Das Erste, was im Alltag geopfert wird, wenn das Tagesgeschäft uns überfordert und uns auffrist (nicht nur auf der persönlichen Ebene) sind die strategischen Aufgaben. Dumm nur, dass diese von zentraler Bedeutung sind, den es geht um die langfristigen Themen, die uns vorantreiben und voranbringen. Kennen wir die Umstände, die uns dazu verleiten, die strategischen Themen zu vernachlässigen, dann können wir entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen. Aus meiner Sicht hilft nur, dass bewusste Einplanen von Zeitfenstern für die strategische Arbeit (kombiniert mit der Disziplin, diese Zeitfenster auf einzuhalten). Idealerweise mit einem festen Rhythmus, sodass sie zur Gewohnheit werden. Das Gleiche gilt übrigens auch für Organisationen oder Teams. Weitere Anregungen zum Thema findet Ihr bei Claudia Kauscheder:

https://abenteuerhomeoffice.at/2019/12/strategische-aufgaben-dranbleiben/

AGILE

Abnahme: Ein Dialog in zwei Richtungen

Was mich bei klassischen Projekten schon immer – lange bevor ich überhaupt den Begriff Agilität zum ersten Mal gehört habe – irritiert hat, war die sogenannte Abnahme am Ende des Projekts, ohne dass es im Laufe des Projekts ein adäquater Austausch zwischen Projektentwicklern und Kunden über Zwischenergebnisse stattfindet. Das iterativ-inkrementelle Vorgehen gefällt mir da schon besser, wenn es richtig umgesetzt wird. Auch dies in der Praxis, leider nicht immer üblich. Mehr dazu:

http://www.teamworkblog.de/2019/12/wir-mussen-das-projekt-noch-abnehmen.html

Scrum Master: Ausfüllen einer lateralen Führungsrolle

In einem Scrum-Team ist die Führung auf drei Rollen mit unterschiedlichem Fokus verteilt. Der Product Owner hat den Fokus auf den Geschäftswert, das Team auf die Qualtität des erzeugten Ergebnisses und der Scrum Master ist derjenige der Fokus auf die Produktivität des Teams legt. Dennoch nimmt der Scrum Master – gerade bei unerfahrenen Teams – eine zentrale (und leider oft auch unterschätzte) Rolle ein. Die Rolle des Scrum Masters ist darauf ausgerichtet, dem Team und dem Umfeld die agile Arbeitsweise zu vermitteln. In dieser Funktion übernimmt der Scrum Master ein essentielle Führungsaufgabe – ohne die Befugnis aus einer Position heraus. Die Rolle des Scrum Masters führt auf einer lateralen Basis, Kraft des Wissens und der Erfahrung. Hier zu mehr aus der Feder von Chandan Lal Patary:

https://dzone.com/users/3185456/patarychandan.html

Minimum Viable Product: Was es zu beachten gilt und welchen Zusammenhang es mit der Projektplanung gibt

Im agilen Kontext stößt man unweigerlich über den Begriff Minimum Viable Product (MVP). Damit wird ein erweiterter Prototyp verstanden, der alle Grundfunktionalitäten umfasst, die ein Produkt braucht, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Die Idee dahinter, bereits während der Entwicklung eines innovativen Produkts ausreichend monetarisierbaren Mehrwert erzeugen und so eine solide wirtschaftliche Basis für die Weiterentwicklung zu liefern, die durch die entsprechenden Kundenrückmeldungen ermöglicht wird. Sprich, die Idee stammt aus dem Start-Up-Umfeld. So ein MVP ensteht allerdings nicht im luftleeren Raum und so gibt es auch hier einige Abhängigkeiten zu beachten. Mehr erfahrt Ihr im Artikel von Sandeep Kashyap:

https://dzone.com/articles/role-of-task-dependencies-in-project-management

Definition of Done: Die DoD verstehen und anwenden

Ich habe gerade ein Projekt, dass ich betreuen darf, in eines der Baustellen, die wir im Team identifiziert haben, das Fehlen einer Defintion of Done ist. Ja, richtig. Es gibt keine. Daraus resultiert eine hohe Unklarheit im Hinblick darauf, wann eine User Story abgeschlossen ist und was genau gefordert wird. Ein Beispiel aus der Praxis, dass deutlich macht, wie wichtig die Defintion of Done sein kann. Mehr zur Difiniton of Done gibt es im Beitrag von Sumeet Madan zum Nachlesen.

https://www.scrum.org/resources/blog/done-understanding-definition-done

Definition of Done: Die DoD im Kanban-Kontext

Es ist mitnichten so, dass Scrum sich mit Kanban kombinieren lässt, sondern es gibt auch den den umgekehrten Weg 😉 Die Definition of Done findet sich unter anderem auch im Kontext von Kanban wieder, wie Florian Eisenberg in seinem Podcast sehr schön erklärt:

https://www.kanbwana.de/2019/12/17/podcast-definition-of-done-und-co/

Product Owner: 3 Tipps für das Ausfüllen der Rolle

Der Product Owner ist derjenige welche, der den Geschäftswert im Fokus hat. Die Rolle ist verantwortlicher dafür, dass das was in einem Projekt entwickelt wird, auch tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden darstellt. Daher liegt der Fokus auf dem Was. Die Rolle verantwortet daher den Product Backlog mit den entsprechenden Anforderungen und die Produktvision. Ich werde nicht müde, immer wieder zu betonen, wie wichtig insbesonderen letztere ist. Das Weshalb eines Projekts ist meiner Meinung so essentiell, dass ich ohne klares Verständnis hierüber kein Projekt beginne. In eine ähnliche Kerbe schlägt übrigens auch der Artikel von Boris Steiner:

https://www.scrum.org/resources/blog/three-tips-great-product-ownership

Agile Metriken: Wenn die Story Points nicht mehr ausreichen

Die klassiche Metrik für Scrum ist die Velocity, die in Story Points ausgedrückt wird. Die Story Points bewerten die Komplexität einer Anforderung. Ich nutze die Schätzung der Komplexität primär als Hilfsmittel, um den Zuschnitt von User Story zu bewerten. Quasi als Rückmeldung für den PO. Ist die Komplexität zu hoch, muss der PO die User Story kleiner schneiden, ehe sie ins Sprintplanning darf. Je nach Projekt kann es dann sein, dass ich weitere Metriken hinzuziehe, um die Produktivität des Teams sichtbar machen zu können. Das hängt sehr stark vom Kontext des Projekts ab. Dabei bediene ich ich auch gerne bei Metriken, die Kanban entlehnt sind. Wie das aussehen kann, zeigt Euch Louis-Philippe Carignan:

https://www.scrum.org/resources/blog/when-story-points-arent-enough

Agile Strategieentwicklung: Mit den agilen Prinzipien des agilen Manifest eine Strategie entwickeln

Hendrik Epe schreibt aus dem Fokus der Sozialunternehmen über Organiationsentwicklung und greift dabei auch immer wieder gerne as Thema Agilität auf. So auch in dem folgenden Blogpost, in dem er zeigt, wie mit den agilen Prinzipien auch die Strategieentwicklung auf solide Füße gestellt werden kann:

https://www.ideequadrat.org/prinzipien-agiler-strategieentwicklung/

Systemtheorie im Scrum-Kontext: Auftakt zu einer Artikelserie

Ich habe zu Luhmann, der die Systemtheorie maßgeblich entwickelt hat, seit meiner Studentenzeit ein ambivalentes Verhältnis. Dennoch halte viel von der systemtheoretischen Sicht, die gerade im Organisationskontext sehr hilfreich halte. Deswegen freut es mich, dass Roland Flemm eine Artikelserie zum Thema im Kontext von Scrum und anderen agilen Ansätzen an den Start bringt. Ich bin gespannt, was da noch kommen wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/systems-thinking-episode-0-what-systems-thinking

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

CYNEFIN-Modell: Komplexität verstehen und verorten

Komplexität und ihre Wirkung zu verstehen ist essentiell, den anders als einfache oder komplizierte Zusammenhänge, haben komplexe Gebilde die Eigenart mit vielen Unwägbarkeiten behaftet zu sein, die sich eben nicht durch gute Planung und Wissensausbau kompensieren lassen. Eines der Modelle, die dazu beitragen eine erste Einordnung von Prozessen und Abläufen zu liefern, ist das Cynefin-Modell von Dave Snowden (ja, es musst nicht immer die Stacey-Matrix sein ;-)). Und schaut man sich die Organisationen an, stellt man sehr schnell fest, es sind hochgradig komplexe Gebilde. Was dies bedeutet beschreibt Holger Tewis in einem Blogpost:

https://scrumburg.wordpress.com/2019/12/17/das-grosse-ganze-komplexitaet/

 

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