PRODUKTIVITÄT
Spontane Reaktionen | Weshalb es sinnvoll ist, besser Innezuhalten
Der spontane Impuls kann schnell nach hinten losgehen. Nicht falsch verstehen. Es gibt Situationen, in denen wir keine Zeit haben, innezuhalten und spontan zu entscheiden. Aber wenn es möglich ist, ist es fast immer möglich, immer kurz innezuhalten. Und wenn es nur fünf Minuten sind. Innehalten und nachdenken. Ich weiß, das ist leichter gesagt als getan. Deshalb weiß ich auch, warum es schnell nach hinten losgehen kann. Aus leidvoller Erfahrung. Wenn es um einen Gedankenblitz geht, den ich hin und wieder hier im Blog veröffentliche, habe ich mir inzwischen angewöhnt, ihn erst ein paar Stunden nach der Niederschrift zu veröffentlichen. Genau aus diesem Grund. Unter uns – seitdem sind es auch deutlich weniger geworden 😉 Momentan kommt hinzu, dass ich mir nicht die Zeit nehme, den einen oder anderen Gedanken festzuhalten. Andere Dinge stehen momentan zu sehr im Fokus. Aber das ist ein anderes Thema. Es gibt noch andere Situationen, in denen der spontane Impuls die Situation ruinieren kann. Dan Rockwell listet in seinem Blogbeitrag einige auf. Und auch hier, da bin ich mir sicher, erkennt sich fast jeder wieder. Ich jedenfalls musste mir eingestehen, dass ich den genannten Versuchungen auch schon erlegen bin (und mir hinterher in den Hintern gebissen habe). Ich arbeite daran. Mal gelingt es mir besser, mal weniger.
https://leadershipfreak.blog/2025/04/22/5-spontaneous-impulses-that-dilute-your-influence/
LEAN
Stoiker und Lean Management | Gemeinsamkeiten zwischen der antiken Stoa und Lean
Die Parallelen zwischen der Stoa und Lean bzw. Agile sind mir selbst schon mehrfach aufgefallen. Das finde ich persönlich sehr spannend, weil es wieder einmal zeigt, dass viele bewährte Ideen schon lange vor unserer ach so modernen Zeit greifbar waren und sind. Es lohnt sich, sich mit den „Klassikern“ zu beschäftigen und man muss das Rad nicht ständig neu erfinden, um dann die „alten Kamellen“ mit neuen „Labels“ als brandneue Idee zu verkaufen. Ja, ich weiß. Das macht man heute so, und wer es nicht macht, ist selber schuld. Nein, das ist nicht mein Ding. Wirklich nicht. Und weil das so ist, freue ich mich, wenn auch andere die Parallele zwischen Stoa und Lean Management entdecken. Also ab ins Bücherregal und die Stoiker rausgeholt. Da kann man noch was lernen. Auch nach 2000 Jahren 😉 .
https://www.geemco.de/artikel/parallelen-zwischen-stoizismus-und-lean-management
AGILE
Output, Outcome, Impact | Mehr Fokus auf Wirksamkeit statt Menge
Eine sehr wertvolle Frage in der täglichen Arbeit ist die nach der Wirksamkeit unseres Tuns. Interessanterweise sehe ich oft Teams, die ihren Durchsatz in Form von Velocitiy in jedem Sprint oder Circeltime oder Leadtime messen und auswerten. Selten sehe ich jedoch ein Team, das am Ende eines Sprints oder einer Kadenz mit einer Wirkungsmessung arbeitet. Dabei wäre es mindestens genauso interessant, wenn nicht sogar noch wichtiger zu wissen, welchen Wert das Team geschaffen hat und ob dieser Wert auch den erwarteten Umfang hat. Übrigens ist die geschätzte Wirksamkeit und der Outcome auch ein guter Weg, um neue Anforderungen zu bewerten. Deshalb schätze ich das Impact Mapping oder die sogenannte Business Story sehr, denn hier steht die erhoffte Wirkung unseres Tuns im Mittelpunkt. Zur Erinnerung: Wir arbeiten nicht aus Jux und Tollerei, sondern weil wir für jemanden etwas mit Mehrwert schaffen wollen (für das uns die, für die wir es tun, am Ende auch zu bezahlen bereit sind). Es geht eben nicht nur darum, einen Output zu erzeugen, sondern einen Output mit Wirkung (Impact) zu schaffen. Um den Begriffswirrwarr der Anglizismen etwas zu entwirren, lohnt es sich, den Podcast der Produktwerker zum Thema anzuhören.
https://produktwerker.de/output-outcome-impact/
OKRs | Wenn es nur interne Kunden gibt …
Wir haben bereits über Output, Outcome und Effektivität gesprochen. Die Unterscheidung zwischen einem Lieferergebnis, dem Wert, den es schafft, und der Wirkung, die wir damit erzielen, spielt auch in Bezug auf Objectives and Key Results eine Rolle. Eine Rolle, die auch im Beitrag von Simon Flossmann deutlich wird. Daneben spielt natürlich auch die Frage, warum machen wir das, für wen und mit welchem Ziel, eine wichtige Rolle. 5S im Kopf zu haben, ist ein nicht zu unterschätzender kritischer Erfolgsfaktor für OKRs. Auch wenn der Kundenbegriff am Ende nicht immer auf den ersten Blick passt – wir tun etwas für jemanden, der einen Nutzen davon haben soll. Und wenn es nur die eigene Organisation ist, von der wir ein Teil sind. Der dritte Aspekt, der nicht nur für OKRs gilt, aber auch in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle spielt, ist das ständige Lernen/Reflektieren und Verbessern. Dies gelingt am besten, wenn es zur Routine wird (die Verbesserungs-Kata lässt grüßen – kleiner Seitenhieb, die „ursprüngliche“ Kata reicht völlig aus – die sogenannte agile Kata bringt keinen wirklichen Mehrwert).
Scrum Master I | Wenn die Rolle nur auf das Team bezogen verstanden wird …
Ich erlebe leider zu oft, dass Scrum Master:innen in ihrer Rolle auf den Fokus „Team“ reduziert werden und die Arbeit am Systemumfeld hinten runter fällt bzw. oft auch von anderer Stelle nicht wirklich erwünscht ist. Genauso erlebe ich, dass Scrum Master:innen selbst ihren Fokus ausschließlich auf das Team richten, ganz so wie von Barry Overeem beschrieben. Das ist nicht im Sinne des Scrum Guides. Ganz und gar nicht. Scrum Master:innen sollen auch der Organisation als solcher dabei helfen, das nächste Level zu nehmen. In ihrer „Scharnierfunktion“ zwischen Team und Umwelt unterstützen sie beides: Team und Umwelt. Und sie hier nicht in die Entwicklung der Organisation einzubinden, kann schnell kontraproduktiv werden. Zum einen, weil sich viele Rolleninhaber:innen zu sehr auf das „Team“ fixieren und die Gesamtorganisation aus den Augen verlieren, zum anderen, weil die Gesamtorganisation wichtigen Input für das Ineinandergreifen der „Subsysteme“ nicht integriert. Gute Scrum Master:innen sind nicht nur „Moderatoren“, sie sind Veränderungsagenten, Servant Leader und Produktivitätsexperten in der Organisation.
Change Management | Ein Begriff mit vielen Facetten
Zum Begriff Change Management habe ich ein ambivalentes Verhältnis. Das mag daran liegen, dass ich der Meinung bin, Veränderungen nur bedingt rational steuern zu können. Veränderungsprozesse kann man begleiten, unterstützen, initiieren und bis zu einem gewissen Grad auch steuern. Aber sie sind komplex und man hat sie nicht wirklich im Griff. Gutes Change Management ist daher für mich in erster Linie Erwartungsmanagement, Facilitation, Beratung und Begleitung und weniger zweckrationale Steuerung. Deshalb ist es aus meiner Sicht unerlässlich, bei Veränderungsvorhaben zu klären, was Change Management ist und was es leisten soll bzw. welche Rolle es im Veränderungsprozess einnimmt. Und zwar gemeinsam mit den Betroffenen. Zu diesem Ergebnis kommt auch Felix Stein, der sich mit dem Begriff auseinandergesetzt hat und zwei Varianten des Begriffs unterscheidet.
https://www.lean-agility.de/2025/04/change-management-ii.html
Scrum Master II | Scrum Master sind Führungskräfte
Ich werde nicht müde, immer wieder darauf hinzuweisen, dass Scrum Master nicht nur „Moderatoren“ in einem Team sind. Sie haben eine Führungsrolle. Dabei hilft es, sich daran zu erinnern, dass das Vorbild für die Rolle des Scrum Masters die „coachende Führung“ in Form des Vorarbeiters aus dem Toyota Production Process ist. Führung bedeutet dort, die Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeitenden zu verbessern und zu entwickeln. Scrum Master:innen sind in diesem Sinne Führungskräfte. Und als solche sollten sie agieren (dürfen) und auch ernst genommen werden (was leider nicht immer der Fall ist, so wie manche Rolleninhaber ihre Rolle unterschätzen). Insofern halte ich es mit Mary Iqbal, die Rollenabenden dazu auffordert, über den Tellerrand zu schauen und ihre Rolle mit Leben zu füllen.
https://www.scrum.org/resources/blog/great-scrum-masters-make-great-leaders
Undercover Scrum | Scrum leben ohne es Scrum zu nennen
In der Vergangenheit hatte ich bereits mehrfach die Ehre, Vorträge über Agilität in vermeintlich nicht agilen Umgebungen zu halten. Ein bewährter Ansatz ist die U-Boot-Taktik. Ich jage ihnen agile Arbeitsweisen unter, ohne sie beim Namen zu nennen, indem ich einfach bestehende Strukturen nutze. Ganz im Sinne der Kanban-Prinzipien respektiere ich zunächst die bestehenden Rollen und Prozesse. Wenn der Product Owner nicht PO heißen darf, sondern PO heißt, dann ist es eben die Projektleitung. Wenn die Retro nicht Retro heißen darf, dann ist es eben die Manöverkritik – nur dass wir jetzt alle vier Wochen eine machen und nicht erst am Ende des Projekts. Im Team-JF schauen wir gemeinsam auf die anstehenden Themen und Aufgaben, die wir in den nächsten zwei Wochen erledigen wollen (ups, das klingt nach Plannig). Es funktioniert. Einen ähnlichen Vorschlag macht Simon Flossmann im folgenden Beitrag mit dem Titel „Undercover Scrum“.
Teamautonomie | Delegationpoker und Delegationboard als Hilfsmittel in der Diskussion
IIm No Bullshit Agile Podcast meines Namensvetters geht es um Delegation Poker und Delegation Boards. Zwei sehr hilfreiche Ansätze zum Thema Selbstorganisation und Autonomiegrad in Teams, mit denen ich selbst in der Vergangenheit sehr gute Erfahrungen sammeln konnte. Ich kann die Ansätze für Eure Toolbox sehr empfehlen, auch weil es hilft, im Dialog zwischen Führung und Team zu klären, wann und wo die Grenzen der Autonomie eines selbstorganisierten Teams liegen. Das kann je nach Situation unterschiedlich sein und sich auch im Laufe der Zeit ändern. Der Podcast erklärt das recht gut und verständlich für alle, die sich damit noch nicht beschäftigt haben.
https://no-bullshit-agile.de/nba63-delegation-poker-und-delegation-board.html
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Coachende Führung | Zeitsparende Geheimnisse damit es gelingt
Führen heisst für mich befähigen. Befähigen in dem Sinne, die Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden auf ein höheres Niveau zu heben und sie in die Lage zu versetzen, möglichst selbständig Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen. In diesem Sinne kommt die „coachende Führung“ eines Servant Leaders meinem Verständnis sehr nahe. Wer „The Coaching Habit“ von Michael Bungay Stanier kennt, dem dürften die Tipps von Dan Rockwell in ähnlicher Form schon begegnet sein. Auf die richtigen Fragen kommt es an. Mit ihnen kann man so manchen Knoten lösen und anderen helfen, selbst die passende Lösung zu entwickeln.
https://leadershipfreak.blog/2025/04/21/time-saving-secrets-for-coaching-managers/
Befähigen | Problemlösungskomptenz ist nicht nur Wissenvermittlung
Zum Thema Befähigen passt, was Tim McMahon in seinem Blogbeitrag schreibt. Befähigen heißt nicht (nur) Wissen zu vermitteln, um Entscheidungen auf Basis bekannter Faktoren zu treffen, sondern Befähigen heißt, Menschen in die Lage zu versetzen, Probleme selbst zu lösen – auch ohne Vorwissen. Befähigen heißt, Problemlösungskompetenz zu entwickeln. Angefangen vom Erkennen eines Problems über die Analyse des Problems bis hin zur Entwicklung von Lösungsansätzen. Ein feiner, aber großer Unterschied, wie er sehr schön zeigt.
http://www.aleanjourney.com/2025/04/teach-them-how-to-fish.html
Veränderungswille | Gute Führung gestaltet reflektiert
Das Führung für mich befähigen bedeuet, habe ich bereits dargelegt. Gute Führung gestaltet das System mit. Das gehört dazu, damit überhaupt der Rahmen entsteht, um andere zu befähigen. Dazu gehört auch ein großes Maß an Reflexionsfähigkeit. Beides gehört zusammen. Das gilt übrigens nicht nur für klassische Führung, sondern auch für Führungsrollen im Kontext von Lean und Agilität. Eigentlich ist es egal, welche Label wir drauf kleben. Gute Führung, dass sagte ich schon, befähigt und schafft den Rahmen zur Entwicklung der Mitarbeitenden. Ganz im diesem Sinne, empfehle ich daher den letzten Teil der Blogserie von Daniel Dubbel zum Thema Führung. Prädikat: lesenswert.
https://www.inspectandadapt.de/draft-wie-fuehrungskraefte-organisationen-veraendern-koennen-teil-3/
GESELLSCHAFT UND DEMOKRATIE
Bürokratiekritik | Weshalb pauschale Bürokratiekritik mehr Bürokratie erzeugt als verringert
Ich höre schon den einen oder anderen aufschreien, weil ich wieder anfange, dass bei aller berechtigten Kritik der Ansatz der pauschalen Bürokratiekritik in die Irre führt und am Ende das Gegenteil erreicht. Da die Aussage diesmal nicht von mir kommt, sondern aus berufenerem Munde, nämlich von Stefan Kühl, habe ich insgesamt die Hoffnung, doch noch den einen oder anderen davon überzeugen zu können, dass die pauschale Bürokratiekritik am Ende nur zu noch mehr Bürokratie führt, die keine qualitative Verbesserung erzeugt. Wir haben in erster Linie ein qualitatives Problem. Und das löst man, indem man befähigt und Rahmenbedingungen schafft. Und nicht, indem man pauschal auf die Bürokratie eindrischt, die in einer demokratischen und rechtsstaatlichen Ordnung durchaus ein wichtiger Faktor für das Funktionieren einer freiheitlich-demokratischen Grundordnung ist.
Toms Gedankenblog 