PRODUKTIVITÄT
Blockaden nutzen | Wenn es zum Kampf wird, schlummert eine verborgene Chance
Wenn es nicht rund läuft und es zum „Kampf“ wird, sollten wir die Flinte nicht ins Korn werfen. Ganz im Gegenteil. Leo Babauta plädiert nicht nur dafür, nicht aufzugeben, sondern die Gelegenheit zu nutzen und zu erkunden, was wir daraus lernen können, wenn wir „blockiert“ sind und diese Blockade zu nutzen, neue Ideen und Ansätze zu entdecken.
https://zenhabits.net/struggle-to-creativity/
Zusammenarbeit gestalten | 8 Tipps für ein bessere „Selbstmanagement“ in der Zusammenarbeit
Der Blogartikel von Steve Kane zielt zwar auf Führungskräfte ab, dennoch trifft es im Prinzip auf jeden zu. Selbstmanagement beinhaltet auch die Entwicklung der Beziehung zu seinem Umfeld mit den Menschen, mit den man zusammenarbeitet. Hier bietet der Beitrag einiges Anregungen: von effektiver Kommunkation über Eigenverantwortlichkeit bis hin zu Ergebnisorientierung. Alles drin, was dazu beitragen kann, dass die Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden, Führenden und Kooperationspartnern „besser“ funktioniert.
https://blog.gembaacademy.com/2023/04/28/eight-tips-for-managing-up/
AGILE
Sprintziel | Fertig werden als Sprintziel?
Was ist ein gutes Sprintziel? Es gibt Orientierung, schafft Klarheit und hilft einem Team, sich zu fokussieren. Das „Fertig werden“ als Sprintziel keine gutes Sprintziel ist, dürfte bei dieser Einführung schon manchem Leser klar sein. Mehr und ausführlicher könnt Ihr das Ganze im Podcast von Marc Löffler anhören:
Liberating Structures | Strategien entwickeln mit einer Kombination von Liberating Structures
„The Liberators“ haben wieder einen schönen Blogartikel veröffentlicht, in dem sie zeigen, wie in der Praxis Liberating Structures genutzt werden können. Im konkreten Artikel geht um die Entwicklung nachhaltiger Strategien durch die Kombination verschiedener Liberating Strucutres. Sehr ausführlich wird der Einsatz beschrieben, so dass Ihr durch aus sehr spannende Erkenntnisse erhaltet, wie Ihr das Ganze für Euren Kontext adaptieren könnt
Kanban | Cumulative Flow Diagram und Kanban-Metriken
Zu den „klassischen“ Werkzeugen im Kontext von Kanban gehört das Cumulative Flow Diagram. Es hilft dabei den „Flow“ transparent darzutellen und auf diese Weise Hinweise zu liefern, wo mögliches Verbesserungspotential liegt. Passend dazu gibt es von Lars Richter noch einen zweiten Einführungsartikel zu den Kanban-Metriken, den ich ebenfalls hier als Kombination verlinke.
https://cdi.digital/kanban-metriken/
Kamishibai | Routinetätigkeiten sichtbar machen
Kamishibai bezeichnet das japanische Papiertheater und steht für eine Visualisierung von Routineaufgaben, die Kanbanboard sehr ähnelt. Ich hab die Idee selbst für das Forum Agile Verwaltung vor ein paar Monaten aufbereitet und dargesellt. Aus der praktischen Erfahrung schätze ich die Kamishbai-Boards sehr. Ich nutze sie gerne für wiederholende Aufgaben, weil hier das Strukturprinzip nicht der Arbeitfluss, sonder die periodische Darstellung ist. In Kombination mit einem gut gepflegen Kanbanboard eine echt Arbeitshilfe. Mehr dazu von Lars Richter:
https://cdi.digital/kamishibai-board/
User Story | Die Vorlage erklärt …
Die User Story ist nicht zwingend erforderlich, um als agiles Team zu arbeiten und auch nicht immer die beste Idee. Dennoch nutze ich sie auch immer wieder gerne, um eine nutzerfokussierte Anforderungen zu formulieren. Interessante Beobachtung ist, wie manche Teams das Format auf Biegen und Brechen versuchen zu befüllen, ohne vorher zu reflektieren, was sich eigentlich hinter dem Format verbirgt und dabei sehr unreflektiert agieren. Das führt dann zu ziemlich seltsam anmutenden Formulierungen, wenig zielführend sind. Wenn man sich vom Sinn der Elementen nähert, sink die Gefahr. Zumindest nach meiner Beobachtung. In diesem Sinne lasse ich Mike Cohen erklären, weshalb die „Formulierungsvorlag“ aufgebaut ist, wie wir sie kennen und was der Sinne dahinter ist.
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-the-three-part-user-story-template-works-so-well
OKR | Weshalb die OKR-Architektur nicht zu unterschätzen ist …
Wenn meine Wahrnehmung mich nicht trügt, ist einer der Punkte, die bei OKR-Implementierungen immer wieder schief gehen, die OKR-„Architektur“. Nicht immer ist die Aufbauorganisation das richtige Strukturpinzip, auch weil hier häufig die Crossfunktionanlität fehlt und man allzusehr wieder in das gute alte „top down“-Muster verfällt. Wie Andreas Diehl treffend ausdrückt Man muss schon einiges an Denkarbeit investieren, damit das Ganze auch klappt. Dazu gehört auch, das regelmäßige Reflektieren und Verbessern, was gelinde gesagt, in vielen Bereichen nicht zum täglichen Standard gehört und dessen Fehlen schnell zum Hindernis werden kann. Nicht nur bei OKRs.
https://digitaleneuordnung.de/blog/okr-als-zielsystem/
Schätzung | Sieben Fehler beim agilen Schätzen
Ich persönlich neige dazu, eine Mittelposition zwischen den Befürwortern des „Schätzens“ und den Protagonisten „Schätzen ist nicht-wertschöpfende Tätigkeit“ einzunehmen. Wie schon mehrfach in den Links der Woche erwähnt, ist das agile Schätzen eine „Feedbackrunde“ mit dem Ziel zu erfahren, ob Anforderungen realistisch geschnitten sind oder nicht. Dazu passen gefühlt die Anmerkungen von Willem-Jan Ageling zu typischen Schätzfehlern:
https://ageling.substack.com/p/7-estimation-blunders
SAFe | Licht und Schatten
Zu SAFe als Framework habe ich ein gespaltenes Verhältnis. Insbesondere seine exzessive Vermarktung der Zertifizierungen sowie die „blaupausenartige“ Darstellung sind mir ein Dorn im Auge. Selbst nach dem Update auf SAFe 6.0, dass einige Kritikpunkte aufgegriffen hat, bin ich nach wie vor nicht wirklich mit SAFe ausgesöhnt. Allerdings gilt, wo Schatten ist, gibt es auch Licht. Und bei aller Kritik, ein paar Dinge macht SAFe definitiv gut. In diesem Sinne finde ich die Darstellung von Chris Stone mit den positiven und negativen Seiten von SAFe sehr interessant. Zumindest für diejenigen, die sich selbst ein Bild machen wollen.
https://www.thevirtualagilecoach.co.uk/post/positives-negatives-of-safe
Selbstmanagende Teams | Essenzielle Voraussetzung für den Umgang mit komplexen Herausforderung
Mit Stephan Wolpers teile ich die Überzeugung, dass selbstmanagemende Teams, die operativ näher an ihrer Zielgruppe sind,, deutlich besser komplexe Aufgabenstellungen lösen können als zentralistische gesteuerte Einheiten. Nicht ohne Grund bin schon seit Jahrzehnten überzeugter Freund dezentraler (operativer Level) und föderaler Strukturen (Strategie). Daher meine Empfehlung für den Artikel:
https://www.scrum.org/resources/blog/selbstmanagement-essentiell-oder-nettigkeit
Facilititation | Warum es sinnvoll ist einen Facilitator zu haben
Die Bedeutung einer guten Gesprächsmoderation wird in der Praxis nach wie vor zu sehr unterschätzt. Da werden kaum ausbebildete Menschen verdonnert, die Rolle des Teamfacilitators zu übernehmen, weil es ja nur um ein bisschen Moderation geht. Muss man ja nicht viel für können. Pustekuchen. Das ist nicht richtig Arbeit. Und obendrein wichtige Arbeit, die im Zweifesfall überhaupt erst die Grundlage schafft, um als Gruppe handlungsfähig zu werden. Das genau arbeitet Simon Flossman sehr schön heraus.
Dark Constraints | Die „nicht-sichtbaren“ Beschränkungen
Felix C. Stein hat einen schönen Beitrag zu den nicht-sichtbaren Beschränkungen, mit denen wir uns tagtäglich auseinandersetzen müssen, geschrieben. Er nutzt dabei den Begriff „Dark Constraints“ von Dave Snowden. Dahinter verbergen sich die meist unbewussten, inoffiziellen Beschränkungen. Informelle Strukturen, die meist unbewusst gelebt werden. Mit ein Grund weshalb ich immer wieder empfehle, das Implizite schnellst möglich explizit zu machen. Den nur, über die Dinge, die wir bewusst wahrnehmen, reflektieren wir auch. Das Haupthindernis, man muss erst mal wissen, was das im verborgenen schlummert und das ist bei informellen Strukturen mitunter eine Herausforderung. Schreckt uns das ab? Nein. Wir wissen um das Thema. Und deswegen versuchen wir das Bewusstsein zu schärfen.
https://www.lean-agility.de/2023/04/dark-constraints.html
LEADERSHIP
Führung = Strukturarbeit | Die Struktur in den Fokus stellen
Es lässt sich bei Führungskräften, wie auch Teamfacilitatoren beobachten: Herumdoktern ans der Psyche der Mitarbeitenden. Sorry, da werde ich giftig. Die liebe Leute, überlasst Menschen, die wissen was sie tun. Mal davon abgesehen, dass es in meinen Augen übergriffig ist. Wie Olaf Hinz sehe ich den Fokus auf der Strukturarbeit. Schafft Rahmenbedingungen, arbeitet am System und sorgt dafür sich Strukturen entwickeln/anpassen – dann wir das Ganze rund. In diesem Sinne, unbedingt Leseempfehlung:
Selbstreflektierte Führungskräfte | Sich selbst an zweiter Stelle zu stellen, bedeutet nicht sich zu vernachlässigen
Es herrscht sicherlich Einigkeit, dass hervorragende Führungspersönlichkeiten sich häufig selbst an zweiter Stelle setzen. Das heißt aber nicht, und genau dies hebt Dan Rockwell hervor, dass man sich selbst „vernachlässigt“. Gute Führungskräfte sind selbstreflektiert und wissen, nur wer langfristig sein „Säge“ schärft ist in der Lage die Bäume zu fällen.
https://leadershipfreak.blog/2023/04/27/3-ways-remarkable-leaders-put-themselves-first/
Toms Gedankenblog 