PRODUKTIVITÄT
ROTI – ein Klassiker | Return on Time Invested als Hilfsmittel zur Verbesserung der Besprechungskultur
Auch wenn der Autor Ashutosh Bhatawadekar sich auf die Softwareindustrie bezieht, die Qualität der Besprechungskultur ist in so vielen Organisationen, in die ich schon ein Auge werfen konnte, deutlich verbesserungsfähig. Nicht weil ich jetzt alles „effizienter“ trimmen will, sondern weil sie für alle Beteiligten eine Qual darstellt. Der ROTI-Ansatz ist eines der bewährten Hilfsmittel, die ich gerne nutze. Eben weil der Ansatz dabei hilft, den Schmerz sichtbar zu machen und in die Verbesserung einzusteigen.
https://dzone.com/articles/roti-return-on-time-invested
Minimal-Programm | Die Quintessenz der Produktivität in 3 Tipps
Und wieder legt Ivan Blatter eine Podcastfolge hin, die – wie soll ich sagen – es auf den Punkt bringt. Fast allen erfolgreichen Zeitmanagementansätzen, die mir bekannt sind, ist gemein, dass sie das Minimal-Programm, wie es Ivan nennt, unterstützen. Wir brauchen ein klares Bild, was uns wichtig ist und warum, definieren die Prioritäten und planen jetzt unsere Zeit um diese Prioritäten herum. Klingt einfach. Ist es auch. Aber die Umsetzung ist eine Herausforderung. Aber Herausforderungen lassen uns wachsen.
https://ivanblatter.com/podcast/minimal-programm/
LEAN
Artikelserie | Die Evolution der Prozessplatzierung bei Toyota
Persönlich bin ich der Meinung, dass man, um etwas richtig zu verstehen, auch seine Entstehungs- und Ideengeschichte beleuchten muss. Leider fehlt mir – bei der Fülle an spannenden Themen dann doch die Zeit, um Details selbst zu recherchieren und aufzubereiten. Deshalb bin froh, wenn dies andere Übernehmen und in Blogartikeln einen Abriss zur Verfügung stellen, so wie es Christoph Roser in einer neuen Artikelserie zur Evolution der Prozessplatzierung von Toyota macht. Ich bin neugierig, welche Erkenntnisse auf mich lauern werden:
https://www.allaboutlean.com/toyota-process-placement-1/
Lean Manifest | Braucht es ein Lean Manifest, so wie es ein Agiles Manifst gibt?
Götz Müller scheint gerade den umgekehrten Weg von mir zu gehen. Während ich die Lean-Wurzeln der Agilität wiederentdecke, nähert er sich offenbar der Agilität von Lean aus kommend an. Zumindest liest sich seine Auseinandersetzung mit der Frage, ob es ein Lean Manifest braucht entsprechend. Wie er würde ich auch zu dem Punkt kommen, dass es dies nicht braucht. Aber aus etwas anderen Gründen, nämlich weil die Lean Prinzipien bereits fest verankerter Teil der Lean-Welt sind. Ein Lean Manifest wäre Muda 😉
https://www.geemco.de/artikel/braucht-es-ein-lean-manifest/
AGILE
Scrum und Erwartungen | Ein Praxiserfahrungsbericht über Missverständnisse und „falsche“ Erwartungen
Im Online-Magazin bin ich auf einen Beitrag von Marvin Engel gestoßen. Er bezieht sich zwar auf Scrum in der Softwareentwicklung, die Erkenntnisse, die sich gewinnen lassen, sind auf nahezu alle Scrum-Implementationen auch außerhalb der Softwareentwicklung übertragbar. Im Kern geht es um viele Missverständnisse im Kontext von Scrum und ihren negativen Auswirkungen. Die doch sehr differenzierte Betrachtung der gelebten Praxis ist vollgepackt mit Hinweisen, Vorschlägen und Beobachtungen, die sich schwer in wenigen Sätzen zusammenfassen lassen. Im Kern lässt sich feststellen, dass mit Scrum Erwartungen verknüpft werden, die Scrum nicht erfüllen kann, weil es dafür nicht geschaffen wurde. Werden die Erwartungen nicht erfüllt, wird die Ursache allerdings an der falschen Stelle gesucht. An dieser Stelle möchte ich auch gleich noch auf einen anderen Link verweisen, der heute ebenfalls in den Links der Woche erscheint, einen Podcast von Ralf Kruse, der Scrum und Kanban über den Kontext Disruption und Evolution abgrenzt. Dazu später mehr.
Sprint Planning | Was alles bei der Sprint Planung schief gehen kann
Wie die „Eingeweihten“ wissen, ist Scrum zwar ein leichtgewichtiges Rahmenwerk, aber es mit Leben zu füllen, kann mitunter sehr anstrengend werden. Dies gilt auch für die einzelnen Ereignisse, die den Ablauf der Sprintereignisse (das „böse“ Wort Prozess will ich lieber nicht in den Mund nehmen). Den Auftakt zur Iteration bildet das Planning und hier wird es bereits spannend, den, was wir hier „versauen“, können wir zwar über im Laufe des Sprints teilweise noch glatt ziehen, aber eben nur teilweise. Nicht weiter schlimm könnte man sagen, ein Sprint ist ja nicht lange und am Ende kommt die Reflexionsphase und wir ziehen es im nächsten Sprint klar, dennoch muss sich ein Scrumteam nicht unnötig stressen, indem bereits in der Planung darauf achtet, immer wieder auftretende „Fehler“ nicht zu machen. Ja, ich weiß. jedes Team ist anders und doch lassen sich immer wieder ähnliche „Fehlermuster“ erkennen und ableiten. Solche hat Stefan Wolpers hier sehr schön zusammengetragen und aufgelistet:
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-20-sprint-planning-anti-patterns
Skalierte Rahmenwerke | Einführung unFIX
Irgendwie beschleicht mich das Gefühl, die skalierten Rahmenwerke wie SAFe, Spotify Model, Flightlevels, LeSS und wie sie alle heißen, schreiben voneinander fröhlich ab. Auf jeden Fall ähneln sie sich in vielen Punkten. Und dies gilt auf für unFIX, dem „neuen Star“ am Himmel, dass Juergen Appello in den Ring geworfen hat und aktiv bewirbt. Willem-Jan Ageling beschreibt in Kürze, was es mit dem unFIX auf sich hat. Wo der Mehrwert liegen soll, ist mir persönlich (noch) nicht klar.
Jobs to be Done | Einführung ins Konzept zum Anhören
Die Produktwerker betreiben einen Podcast rund um das Thema agile Produktentwicklung, der nicht nur für Product Owner von Interesse sein dürfte. In der verlinkten Folge steht der Ansatz Jobs to be Done – kurz JTBD im Fokus. Kurz gefasst geht es um die Fragen, welcher Job für den Kunden durch ein Produkt erledigt werden soll. Eine Denkweise, die mir persönlich sehr gut gefällt. Was ist der Job, den ein Auto erfüllen soll? Mich flexibel, sicher und bequem von A nach B bringen. Von dieser Frage ausgehend lässt sich wesentlich besser darüber nachdenken, wie der Job alternativ erfüllt werden kann, als wenn man auf das Bild Auto fokussiert ist. Nur ein kleines und stark vereinfachtes Beispiel, dass dem JBTD-Ansatz natürlich so nicht gerecht wird, aber ich möchte ja dem Podcast inhaltlich nicht zu sehr vorgreifen und überlasse Peter Rochel ist zusammen mit Eckhart Böhme das Feld.
https://produktwerker.de/jobs-to-be-done/
Verbesserungen | Umsetzungsfähige Verbesserungen entwickeln und umsetzen
Ich gehöre zur Fraktion derer, die der Meinung sind, dass man den „Verbesserungsmuskel“ aktiv trainieren muss, damit auch ein agil aufgestelltes Team in seinen Teamretrospektiven effektive Verbesserungen entdecken kann. Es reicht nämlich nicht aus, einfach Retrospektiven anzusetzen und zu moderieren, der Blick und die Fähigkeit, Verbesserungspotenziale zu heben, müssen genauso entwickelt werden. Deswegen verwundert es mich auch nicht, wenn ich immer wieder Teams erlebe, die sich damit schwertun. Das weiß man übrigens auch im Lean-Kontext und hat sich da auch schon vor länger Gedanken dazu gemacht. Es lohnt sich also auch, über dieses Thema mit den Lean-Kollegen in Austausch zu treten. Da ich nicht der einzige Mensch bin, der ähnliche Beobachtungen gemacht hat, haben sich andere wie Christiaan Verwijs Gedanken dazu gemacht und die Frage aufgeworfen, wie man umsetzungsfähige Verbesserungen entwickelt. Er setzt allerdings hier schon einen Schritt später an, nämlich in der Verbesserung der Umsetzungsfähigkeit. Nicht minder spannend, weil es auch hier immer – so meine Beobachtung – klemmt.
https://medium.com/the-liberators/the-fine-art-of-making-your-improvements-actionable-e8d80c5253a1
Transformation | Ein Ring zu knechten fühlt sich nicht gut an oder warum wir erst das Problem verstehen müssen, ehe wir die Lösung suchen
Ein sehr schöner Beitrag von Marcus Raitner, der viele Dinge anspricht, die meiner Meinung nach bei vielen Transformationen schief gehen: die Fixierung auf EINE Lösung OHNE das Problem wirklich zu kennen. Mit anderen Worten, man startet mit der Auswahl eines agilen Skalierungsrahmenwerks und versucht es auf die (komplette) Organisation auszurollen. Das kann nicht funktionieren, ist aber leider oft zu beobachten. Das ist mit ein Grund, warum ich persönlich auf SAFe und andere Skalierungsrahmenwerke etwas kritisch reagiere.
https://fuehrung-erfahren.de/2022/04/erst-das-problem-dann-die-loesung/
Sprint Review | Fragen, die man stellen kann und sollte
Der Beitrag von Ziryan Salayi stellt den Review in den Fokus. Den wohl spannendsten Teil einer Scrum-Iteration am Ende des Sprints. Hier gibt es endlich Feedback von Anwender, Auftraggebern und vom Management zum Ergebnis des Sprints. Und dieses Feedback ist essenziell für die Planung des nächsten Sprints. Im Blogartikel finden sich Anregungen, welche Fragestellungen während des Sprints aufgeworfen werden könnten. Sie sind allgemein gehalten, passen also durch aus in unterschiedliche Kontexte als Anregung.
https://www.scrum.org/resources/blog/top-7-questions-ask-during-sprint-review
Kanban I | Über den Umgang mit Blockern im Zusammenhang mit dem WiP-Limit
Sollte man „blockierte“ Aufgaben dem WiP-Limit zuordnen? Darüber lässt sich diskutieren. Oder man macht Folgendes: Man beobachtet, wann es sinnvoll ist und wann nicht. Und genau dies ist bei der Ausformung des Kanban Maturity Modells passiert, dass hierfür – abhängig vom „Reifegrad“ unterschiedliche Empfehlungen gibt. Man sollte im Kopf behalten, Kanban ist ein evolutionärer Ansatz, der viel Spielraum lässt. Daher bezieht sich der Reifegrad hier in der Tat auf die evolutionäre Stufe der betrachteten Organisation und ihrer Bedarfe.
https://djaa.com/kanban-evergreen-should-we-include-waiting-or-blocked-items-in-wip-limits/
Kanban II | Was Scrummer über Kanban wissen sollten …
Wenn man so manche Diskussion verfolgt, könnte man meinen, bei Kanban halte sich um ein Board mit Spalten an der Wand und fertig. Es ist aber mehr. Viel mehr. Es ist ein Ansatz, der auf einen evolutionären Veränderungsgedanken setzt. Anders als bei Scrum, dass eher einer disruptiven Weg geht. Und ja, auch Kanban kann sehr wohl mit Komplexität umgehen, auch wenn manche in der agilen Community gerne das Gegenteil behaupten. Persönlich halte Kanban sogar für einen idealen Ansatz, um organisatorische Veränderung transparent und koordiniert in Umsetzung zu bringen, weil es eben eine Change Management-Werkzeug ist, dass auch Arbeitsflüssen sichtbar machen kann. Und gerade deshalb spricht mir Ralf Kruse sehr aus dem Herzen, wenn er hier die Unterscheidung evolutionärer und disruptiver Kontext wählt, um die Stärken von Scrum und Kanban hervorzuheben. Übrigens beide haben extrem ausgeprägte und tiefe Wurzeln im Toyota Production System.
https://enablechange.de/2022/04/27/scrum-vs-kanban/
Sprintstress | Wenn die Sprintwette als verlässliche Prognose verstanden wird
Haben Scrumteams Sprintstress? Ja, aber auch nur, weil irgendwer im Umfeld/Scrumteam nicht ganz verstanden hat, was Scrum ist und wie Scrum funktioniert. Den Scrum (in disruptiven Umfeldern) eingesetzt, kann keine eindeutige Prognose treffen. Jede Prognose für einen Sprint ist eine Wette unter hoher Unsicherheit. Das ist auch der Grund, warum man versucht, möglichst keine PBI zu schneiden, weil nur so können wir unser Prognosefähigkeit halbwegs verlässlich halten. So könnte man in Kürze die Podcastfolge von Marc Löffler umschreiben. Mehr dazu:
https://passionateteams.com/e/haben-entwickler-sprintstress/
Groupthink und Interventionen | Wenn kollborative Arbeit in der Sackgasse zu enden droht
Im Zentrum des agilen Arbeitens steht die Zusammenarbeit und damit die Gruppenentscheidung. Wir alle wissen, dass dabei auch die Schattenseiten der Gruppendynamik zum Vorschein kommen können. Ein Phänomen aus dieser Kategorie ist „Groupthink“. Gute Moderatoren wissen darum und setzen gezielt auf präventive Maßnahmen, von denen sich einige auch im Blogartikel Helen Sedlmeier wiederfinden. Darunter auch – zu meiner Freude – das systemische Konsensieren. Überhaupt sind deliberative Ansätze der Entscheidungsfindung wegen ihrer mehrstufigen Form hervorragend geeignet, Gruppendynamiken in Entscheidungsprozessen sinnvoll zu lenken.
https://blog.mayflower.de/12708-groupthink.html
LEADERSHIP
(Selbst-)Führung | Was wir von Michelangelo über Leadership lernen können
Das Universalgenie Michelangelo dürfte selbst demjenigen bekannt sein, die wenig für die bildendene Kunst übrig haben. Sein Schaffen und Wirken ist von Legenden umrankt, fasziniert Generationen. Und doch wissen wir genug, um sein Verständnis der (Selbst-)Führung identifizieren zu können. Meint zumindest Dan Rockwell, den er beruft sich bei den folgenden Prinzipien eben auf jenen Renaissance-Künstler und Denker. Und mir gefällt es 😉
https://leadershipfreak.blog/2022/04/27/7-leadership-development-secrets-from-michelangelo/
Toms Gedankenblog 