#LINKSDERWOCHE | 12/2022: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PROUDKTIVITÄT

Veränderung | Wie Veränderungen gelingen können

Wenn der Coach sich coachen lässt, geht es immer auch um Reflexion und Veränderungen. Den auch Coaches (zumindest, die Guten) entwickeln sich gerne und bereitwillig weiter. Deswegen war aktuelle Folge im Podcast von Ivan Blatter für mich doppelt spannend. Zum einen hat Ivan ein Einblick gegeben, wie er selbst als Coach sich coachen lässt, zum anderen geht es im Gespräch um die Perspektive, wie Veränderung gelingen kann. Und es waren wieder ein paar Impulse enthalten, die mir sehr gefallen haben.

https://ivanblatter.com/podcast/interview-jan-von-berg/

Energiereserven | Persönliche Energiereserven steigen/verbessern

Wie hat Ivan Blatter es mal schön auf den Punkt gebracht: Gutes Zeitmanagement ist Energiemanagement. Um am Zeitmanagement zu arbeiten, braucht es selbst einiges an Energie. Ein Weg ist, Energiesauger auszumerzen. Ein weiterer Weg ist, die persönlichen Energiereserven aktiv zu verbessern. Dan Rockwell schlägt hierfür drei – simple – Wege vor, die unterstützend wirken.

https://leadershipfreak.blog/2022/03/16/3-ways-to-increase-personal-energy/

Reflexion | Wer anderen beratend zur Seite steht, braucht selbst beratend Unterstützung

Und noch einmal Dan Rockwell. Man muss nicht offiziell im Beraterberuf tätig sein, um anderen beratend Unterstützung anzubieten. Viele Führungskräfte habe den – lobenswerten Anspruch – anderen dabei helfen zu wollen, zu wachsen und auch Kollegen untereinander sollten sich gegenseitig beratend zur Seite stehen. Dem Anspruch allerdings gerecht zu werden, ist nicht ganz ohne. Schon allein die fünf Wege, die im Folgenden aufgelistet sind, können herausfordernd sein. Gelingt es sie zu nutzen, ist allerdings der Erfolg den Aufwand wehrt:

https://leadershipfreak.blog/2022/03/15/5-ways-to-become-a-gifted-adviser/

LEAN

Problemlösung | Lösung(-sideen) reichen nicht

Man kann von den Juristen etwas lernen, dass bei der Bewertung von Lösungen sehr hilfreich ist: die Prüfung der Verhältnismäßigkeit. Sie gehört zum Standard einer jeden juristischen Prüfung. Lösungsvorschläge, die unverhältnismäßig sind, wandern direkt in die Tonne. Daran musste beim Lesen des Blogartikels von Götz Müller denken. Den manchmal sind Lösungen eben keine Lösungen, sondern Verschlimmbesserungen.

https://www.geemco.de/artikel/warum-loesungen-manchmal-keine-loesung-sind/

Toyota Production System: Managementprinzipien, Verbesserungskata und wissenschaftliche Denkweise

Wie die Toyota-Kata (Verbesserungs-Kata) mit den Managementprinzipien von Toyota zusammenhängt, erklärt Jeff Liker, dabei erklärt er auf was mit wissenschaftlicher Denkweise im Toyota Production System gemeint ist. Wenn das Ganze irgendwie an agile Ansätze erinnert: es kommt nicht von ungefähr. Oder anders – und mit den Worten von Mari Furukawa-Gaspary – ausgedrückt: Lean und Agile sind zwei Begriffe, die das Toyota Production System beschreiben 😉

https://www.lean.org/the-lean-post/articles/the-toyota-way-and-toyota-kata-how-do-they-fit/

AGILE

Skalierung | 4 Arten teamübergreifende Dailies im Vergleich

Achtung! Ich lästere mal wieder über das gehypte Skalierungsframework SAFe. Ja, ich mag es nicht sonderlich. Weil ich es in meinen Augen nur gutes Marketing darstellt und Ideen aus anderen Ansätzen adaptiert, die dann als formalisierte Bausteine teuer „verkauft“ werden. Weg damit. Braucht es nicht. Sinnvoller ist, sich für die verschiedenen Flugebenen der Organisation Gedanken zu machen und deren Interaktion sinnvoll zu gestalten. Wer unbedingt eine Anleitung hierfür braucht, wird mit Sicherheit mit dem Flightlevel-Konzept von Klaus Leopold genauso viel Glück haben wie mit SAFe. Und selbst dieses Konzept kocht auch nur mit Wasser. Wer unbedingt skalieren muss, dem stehen – wie gesagt – viele Möglichkeiten offen und der erste Einstieg ist dann meist das teamübergreifend „Daily“ als Sychronisationsmeeting. Felix Stein hat die 4 häufigsten Grundformen knackig und doch informativ dargestellt:

https://www.lean-agility.de/2022/03/gemeinsame-dailies.html

SAFe | Warum SAFe sich im Konzernkontext großer Beliebtheit erfreut

Das ich SAFe als methodische Rahmenwerk nicht sonderliche schätze, habe ich bereits dargelegt. Dennoch erfreut es sich großer – wie soll ich sagen – Beliebtheit im Kontext großer Konzerne. Und das hat nachvollziehbare Gründe. Trotz allen Magengrummelns, mit dem ich übrigens nicht allein bin. Ein Beleg hierfür ist der Beitrag von Doris Weißgerber. Die von ihr beschriebenen Symptome – ich kann es nicht lassen – sind meiner Meinung nach mit Kanban sehr gut behandelbar, insbesondere wenn man zwischen den unterschiedlichen Flughöhen unterscheidet und sich auf die Verbesserungskata einlässt. Ganz ohne SAFe. Aber man kann SAFe auch als Marketing-U-Boot sehen, den in SAFe ist das alles mehr oder weniger schön verpackt und rosa Schleifen dekoriert enthalten. Es wird halt teuer verkauft, was man auch als Teil des Marketings sehen kann (Was teuer ist, muss gut sein):

https://www.teamworkblog.de/2022/03/safe-mit-safe.html

Erwartungsmanagement | Ein Werkzeug nicht nur für Product Owner*innen: Inception Deck

Eine der Hauptaufgaben, die ein/e gute/r Product Owner*in meines Erachtens verantwortlich steuern sollte, ist das Erwartungsmanagement der Anspruchsgruppen in einem Projekt. Es liegt in der Komplexität eines Entwicklungsprojekts, dass sich die Erwartungen mit dem Projektfortschritt verändern und weiterentwickeln. Man sollte es nicht unterschätzen und ich bin der Auffassung, dass das regelmäßige Innehalten und Reflektieren der Erwartungen in einem transparenten Rahmen mit den Anspruchsgruppen genauso wichtig wie zentral ist, wie zum Beispiel die Reflexion der Zusammenarbeit und der Ergebnisse am Ende einer Iteration, Kadenz oder eines Sprints. Durch einen Zufall bin ich auf das Inspection Deck als Arbeitshilfe gestoßen, dass im Podcast der Produktwerker vorgestellt wird. Es gibt auch einige verlinkte und vertiefende Quellen und Informationen. Sicherlich für den einen oder anderen von Interesse:

https://produktwerker.de/inception-deck/

Agile Coaching | Was ist wirksames, agiles Coaching?

Was die Zustandsbeschreibung betrifft, bin ich voll und ganz auf der Linie von Olaf Hinz. Das sogenannte Agile Coaching droht zu einem „Feelgoodmanagement“ zu verkommen. Nicht nur, dass der Blick zu stark auf das Teilsystem Team gerichtet ist und dabei die Zusammenhänge zum Gesamtsystem vernachlässigt werden, nein, im Fokus steht der „Happiness-Faktor“ im Team. Das ist nicht gesund. Jedes Team hat seine Daseinsberechtigung wegen der Ergebnisse, die es liefert. Und die gute Stimmung im Team ist dabei ein Mittel zum Zweck, dass leider für viele zum Zweck und nicht zum Mittel wird. Die Arbeit am System findet dann nachrangig statt und wird vernachlässigt. Das kann existenzbedrohend werden, weil die „lokale Optimierung“ des Teams eben nicht die gesamte Kette der Zusammenhänge betrachtet. Am Ende muss nämlich etwas geliefert werden, dass den Bedürfnissen des Geldgebers entspricht. Kleiner Tipp am Rande, es lohnt sich intensiver mit dem Toyota Production System auseinanderzusetzen, weil in diesem Kontext genau dieser Zusammenhang im Fokus steht. Das ist aber ein anderes Thema. Zurück zu Olaf, der die Frage aufwirft, was ein wirksames, agiles Coaching ist. Die Antwort mag nicht jedem gefallen, in meinen Augen trifft sie es sehr gut.

https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/quo-vadis-agiles-coaching/

Scrum Master | Scrum Master*in und ihre/seine „Haltungsrollen“

Die Rolle Scrum Master ist vielseitig und sehr anspruchsvoll. Das wird besonders klar, wenn man sich verdeutlicht, mit welchen „Rollenhaltungen“ Rolleninhabende agieren. Barry Overeem beschreibt 6 Stück: Lehrer, Coach, Hindernissbeseitiger, Facilitator, Mentor, Veränderungsbegleiter. Diese Rollenhaltungen findet man ähnlich auch bei anderen Autoren und ich finde sie ziemlich treffend. Wobei ich persönlich den „Impediment Remover“ eher durch Berater ersetzen würde und mir noch der Aspekt „Arbeit am Gesamtsystem“ in hinreichender Ausprägung fehlt. Aber das sind Feinheiten. Im Prinzip halte ich es wichtig, dass sich Agile Coaches und Scrum Master*innen immer wieder bewusst machen, in welcher Rollenhaltung sie unterwegs sind und welche benötigt wird. Auch im Hinblick auf das eigene Können aber gerade auch mit Blick auf die Erwartungshaltung im jeweiligen Kontext.

https://medium.com/the-liberators/the-6-stances-of-a-scrum-master-a0f0666b95

Scrum Prinzipien und Regeln | Warum man nicht zu leichtfertig Änderungen akzeptieren sollte

Ich bin kein Freund von Dogmen und doch spreche ich mich selbst vehement dagegen aus, den Scrum Leitfaden nach Gutdünken an vermeintliche Notwendigkeiten anzupassen. Der Leitfaden enthält Prinzipien und wenige Regeln, die aufeinander abgestimmt sind. Wenn diese nicht passen, dann ist Scrum nicht der passende Rahmen, um die Aufgabe zu erfüllen. Das ist eine legitime Entscheidung und bei aller Begeisterung für Scrum in „Entwicklungsprojekten“ würde ich Scrum zum Beispiel nicht einsetzen, um reines koordinatives Tagesgeschäft zu organisieren. Hier ist zum Beispiel Kanban hilfreicher und passender. Genauso halte ich Kanban deutlich besser geeignet, um die Portfolion-Steuerung – oder Achtung, ich schieße wieder auf SAFe – Skalierung über mehrer Teams zum Beispiel entlang eines Wertstroms zu skalieren. Wenn man sich bewusst für Scrum entschieden hat, sollte man auch verstanden haben, dass das Zusammenspiel der Prinzipien und Regeln aus guten (empirisch belegbaren) Gründen eine Absicherung der Gelingensgründe darstellt, die man durch eine allzuflexible, unreflektierte Auslegung im Sinne konterkarieren kann, wie auch Mary Iqbal schön beschreibt:

https://www.scrum.org/resources/blog/dont-mess-scrum

Velocity | Wenig ist mehr oder wie Zufriedenheit den Durchsatz fördert

Den Effekt des WiP-Limits (Begrenzung der parallelen Arbeit) kennen viele sicherlich aus Kanban. Diese Begrenzung gibt es auch im Scrum in einer etwas anderen Variante. Kanban limitiert in der Regel die parallele Arbeit in jeweiligen „Prozessschritt“. Scrum löst dies über den Sprint. Für die Dauer des Sprints wird die Menge der Arbeit begrenzt und keine neue Arbeit aufgenommen, solange der Sprint läuft. Was dabei vielen vermutlich noch nicht aufgefallen ist, dürfte der motivierende Effekt sein, den „erledigte Arbeit“ hat. Wir Menschen streben danach, Dinge abschließen zu können und sind unzufrieden über nicht abgeschlossene Arbeit. Daher sollte man die Übereinkunft über die Größe/den Umfang des Sprintbacklogs nicht unterschätzen. Dazu passt der Blogartikel von Janice Lodato, Lauren Williams sehr gut. Zufriedenheit führt zu besser Velocity, wobei man ehrlich sein muss und erwähnen sollte, dass die Velocity als „Kennzahl“ zweischneidig ist. Sie sagt etwas über den „Durchsatz“, aber nicht über die „Qualität“ der Ergebnisse aus. Das wäre allerdings ein anderes Thema.

https://www.agilealliance.org/under-commitment-leads-to-higher-sprint-velocity/

Agile Metriken | Wie man agile Metriken sinnvoll nutzt

Kennzahlen lösen bei mir einen gewissen Skepsis-Reflex aus. Ich habe wohl in meinem Leben zu viele „Betriebswirte“ erlebt, die mit Finanzkennzahlen zu viel Schindluder getrieben haben. Dabei sind gute Metriken sinnvoll eingesetzt wertvoll, um zu erkennen, wo mögliche Verbesserungspotenziale liegen und um zu verifizieren, ob unsere Hypothesen auch wirklich zutreffend sind. Achtung, gleich nerve ich wieder mit der Verbesserungskata 😉 Ach nee, ich lass lieber Ninja Granzow erklären, wie man Metriken sinnvoller – auch im agilen Kontext nutzt.

https://www.agile42.com/en/blog/agile-metrics

Methodenkoffer | Was gehört rein? Was nicht? Woran erkennt man, dass der Methodenkoffer passt?

Letzte Woche war ich noch kräftig am Mitdiskutieren, was einen guten Methodenkoffer eines Scrum Masters ausmacht und schon hat Ralf Kruse die Ergebnisse in einem Podcast zusammengefasst. Mir gefällt die Podcast-Folge, weil sie eigentlich alles enthält, was ich zum Thema zu sagen hätte. Und warum soll ich mich die Mühe machen, wenn ein anderer es schon getan hat? Eben. Verlinken reicht vollkommen. Hört rein. Sollte sich lohnen.

https://enablechange.de/2022/03/16/scrum-master-methodenkoffer/

Sprintziel | Über die Wirkung eines gut gestalteten Sprintziels

Die meisten „Diskussionen“ führe ich gefühlt um die Frage, ob es wirklich ein Spintziel braucht, wenn ich in Scrumteams unterwegs bin. Und ja, braucht es. Ein guter Referenzpunkt macht vieles einfacher. Er bietet Orientierung, ermöglicht Entscheidungen und hilft dabei fokussiert zu bleiben. Deswegen versuche ich hier viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Bei der Lektüre des Artikels von von Anand Pandey musste ich kräftig schmunzeln, habe ich doch die eine oder andere Diskussion wiedererkannt.

https://www.scrum.org/resources/blog/crafting-good-sprint-goal

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Hierarchie | Ein kritischer Einwurf, dass Hierarchie per se nicht das Problem ist

Ich weiß, dass ich beim Thema Hierarchie nicht immer Begeisterung mit meiner Sicht auslöse. Nicht, dass zentralistisch-hierarchische Organisationen gut finden würde. Ganz im Gegenteil. Aber das generelle und undifferenzierte „verteufeln“ der Hierarchie, wie es gerne in der agilen Community stattfindet, halte ich für grundlegend falsch. Meine These: Die Fragen werden hier falsch gestellt. Eine Hierarchie hat durch aus ihre Daseinsberechtigung. Sinnvoll eingesetzt und genutzt ist sie in vielen Kontexten sogar ein legitimes Mittel. Auch dann, wenn man fest davon überzeugt ist, dass selbstorganisierte Teams bessere Ergebnisse erzielen. Ich habe es selbst erlebt und mehrfach beobachtet: das Damoklesschwert einer „hierarchischen“ Entscheidungsmacht hat die Pattsituation in selbstgesteuerten Teams gelöst. Den wird sich das Kollektiv nicht einig, entscheidet die Führung. In diesem Sinne wage ich zu behaupten, dass die richtige Mischung von Relevanz ist. Und so verstehe ich auch den Hinweis von Stefan Kühl zum Nutzen der Hierarchie als Mahnung, differenziert auf das Thema zu blicken.

https://formaler-wahnsinn.de/hierarchie-vom-nutzen-eines-unpopulaeren-koordinationsmechanismus/

Fehler, Freiheit und Ängste | Warum Schulzuweisungen nicht zum Ziel führen, Fehler zu erlauben aber sehr wohl

„Löse das Problem, nicht die Schuldfrage“ – diese Motto sagt eigentlich alles aus. Leider sind die Quellen zur Herkunft diese Satzes nicht eindeutig. Ich habe Quellen im Internet gefunden, die behaupten es stamme aus China oder Japan, andere ordnen es Spanien als Sprichtwort zu. Wer auch immer den Satz als erstes in die Welt gesetzt hat, hat in meinen Augen den Nagel auf den Punkt getroffen. Leider ist die Realität allen anderen Posutlaten zum Trotz in den meisten Organiationen eine andere. Lieber richtet man einen vermeintlich Schuldigen öffentlich hin, als das eigentliche Probleme anzugehen und daraus zu lernen. Ich denke, die meisten wissen was ich meine. Das man auch eine andere Haltung vertreten kann und diese nicht nur legitim ist, sondern sogar gefördert werden kann, beweißt Dr. Bodo R.V. Antonic. Ausprobieren, Fehler machen gehört dazu. Nicht schlimm, wenn man daraus lernt. Das Ergebnis fördert nicht nur die Motivation, sondern auch das Können. Und hier sind zwar alle, aber die Führung gefragt. Letztere hat es in der Hand, ob es öffentlichen Hinrichtungen gibt oder die Organisation weiterentwickelt.

https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/nicht-zu-lange-an-fehlern-verweilen

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