#LINKSDERWOCHE | 40/2021: Produktivität, Organisationsentwicklung, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Was uns Fliegen lehren: Warum wir uns Zeit nehmen sollten, erst zu verstehen, ehe wir (re)agieren

Es macht Sinn, sich nicht sofort in geschäftiges Treiben zu stürzen, sondern in aller Ruhe erst die Situation zu erfassen und zu reflektieren. Sich also Zeit zu lassen und zu nehmen, zu erst die Ausgangslage zu verstehen. Leider erliegen wir viel zu oft der Versuchung, genau diese nicht zu tun. Statt zu agieren, reagieren wird. Zeitnah und schnell. Statt einer bewussten Auszeit. Genau darum geht es im der Podcast-Folge von Ivan Blatter.

https://ivanblatter.com/podcast/fliege/

Wenn wir auf der Stelle treten: Fünf Lösungsansätze

Wenn wir nicht von der Stelle kommen, dann machen wir was? Genau, wir strengen uns noch mehr an. Ein natürlicher Reflex. Da wir aber von den Fliegen gelernt haben, dass das nicht immer zielführend ist und wir besser erst aus der Situation treten, um die Ausgangslage besser zu verstehen, nutzen wir auch die fünf Anregungen von Dan Rockwell unter anderem die Nr. 5 und versuchen etwas anderes, statt unsere Energie zu verschwenden:

https://leadershipfreak.blog/2021/09/27/5-things-to-do-when-pedaling-faster-doesnt-work/

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Organisationskultur: Kann man das „Mindset“ einer Organisation verändern?

Kann man eine Organisation und die in der Organisation verinnerlichte „Haltung“, die Art und Weise des Denkens und Handels der Organisation und ihrer einzelnen Teile bis hinunter zum einzelnen Organisationsmitglied einfach so zielgerichtet beeinflussen? Das meinen zwar immer noch sehr viele oder zumindest wirkt ihr Handeln auf mich so. Ich glaube es allerdings nicht. Den eine Organisation ist ein hochkomplexes Gebilde, eingebettet in ein nicht minder komplexes Umfeld. Organisationsentwicklung ist daher für mich persönlich so etwas wie ein dauerhafter Lern- und Entwicklungsprozess, bei dem ich zwar eine grobe Vorstellung haben kann, wohin es gehen soll – aber damit rechnen muss, dass ich am Ende ganz woanders herauskomme. Den mit jeder Schleife, die wir drehen, sehen wir erst, wie die Zusammenhänge sind. Mit gefällt in diesem Zusammenhang die „Verbesserungskata“ als Erklärungsrahmen sehr gut. In eine ähnliche Richtung scheint wohl auch Edgar Rodehack mit seinem Artikel für das Teamworkblog gedacht zu haben. Zumindest habe ich ihn so verstanden:

https://www.teamworkblog.de/2021/09/wie-verandert-man-das-mindset-einer.htm

LEAN

Lean Prinzipien: Die Lean-Prinzipien aus Sicht der Psychologie betrachtet

Die Autorin Tonianne DeMaria (von, der zusammen mit Jim Benson das Buch Personal Kanban stammt), betrachtet im folgenden Beitrag die Lean-Prinzipien aus der Brille der Psychologie. Überraschend durchdacht scheinen mir die Lean-Prinzipien auch aus dieser Perspektive zu sein.

https://www.modusinstitute.com/blog/lean-principles-psychology

Kamishibai: „Kanban“ für wiederkehrende Aufgaben

Kanban kennen die meisten von Euch sicherlich, aber wer von Euch hat jemals von Kamishibai gehört? Kamishibai ist ähnlich wie Kanban, quasi das Pendant für wiederkehrende und sich wiederholende Tätigkeiten wie zum Beispiel „Wartung“. Leider gibt es dazu wenig Online-Quellen. Zumindest deutschsprachige Beiträge kenne ich außer denenen von Tim Themann kaum. Jetzt gibt es das ganz auch zum nachhören in einem Podcast von Götz Müller mit Tim Themann. Wegen der verschriftlichen Quellen verlinke ich hier nicht direkt auf den Podcast, sondern auf die Webseite von Tim Themann, da er dort auch auf seine div. – zur Lektüre empfohlenen – Artikel hinweist:

https://die-computermaler.de/kamishibai-zum-nachhoeren/

Lean Transformation: Wie man Menschen für einen Veränderungsprozess gewinnt

Die Transformation einer Organisation ist nichts, was man generalstabsmäßig planen können. Dafür ist die Komplexität zu hoch. Es gibt allerdings ein Punkt, die bei der Organisationstransformation wichtig und relevant sind: Man muss die Menschen hierfür gewinnen. Den sie sind es, die den Transformationsprozess mit Leben füllen und zum Erfolg führen. Dies gilt auf für einen „Lean Transformationsprozess“ (parallelen zum agilen Pendant sollten nicht wundern ;-)), der im Fokus des Beitrags von Christoph Roser steht:

https://www.allaboutlean.com/how-to-convince-your-people-to-do-a-lean-transformation/

Lean und (Selbst-)Überschätzung: Warum kritische Selbstreflexion von zentraler Bedetung ist

Dieser Tage bin ich auf eine Artikel von Götz Müller gestoßen, der das Thema „Überschätzung“ aus der Lean-Sicht näher beleuchtet. Interessant war für mich der folgende Satz:

Im Lean-Kontext besteht die Folge dieser Überschätzung dann oft darin, dass viel zu schnell zu Maßnahmen gegriffen wird, weil die Lösung einer Situation – bewusst (noch) nicht Problem genannt – scheinbar offen auf der Hand liegt, aber die eigentlichen Ursachen noch gar nicht durchdrungen und aufgedeckt sind.

Götz Müller, https://www.geemco.de/artikel/was-ueberschaetzung-im-lean-kontext-bedeutet/

Das Ganze erinnert mich an eine Warnung von Mike Rother, die Ähnliche lautet. Sinngemäß war die Aussage, wenn Du denkst Du hättest das Problem durchdrungen, ist es wahrscheinlich, dass Du noch etwas übersehen hast. Vorschnell an die Auflösung eines vermeintlichen Problemes zu gehen, führt dann in die genannte Überschätzungsfalle. Mit anderen Worten Demut ist angebracht. Mehr dazu:

https://www.geemco.de/artikel/was-ueberschaetzung-im-lean-kontext-bedeutet/

AGILE

Refinement: Ein sehr gutes Refinement ist die zentrale Weichenstellung für den Erfolg eines Teams

In jüngerer Zeit habe ein paar „Refinements“ erlebt, bei denen ich schwer an mich halten musste, mich nicht direkt einzumischen und und die Veranstaltung zu sprengen. Hier gab es eindeutiges Verbesserungspotenzial zu heben. Wir (ich und ein weiterer Scrum Master – wir bewegen uns in einem skalierten Umfeld), haben begonnen, behutsam die Weichen zu Veränderungen zu stellen und ich habe langsam den Eindruck, dass es Wirkung zeigt. Es gibt noch einiges zu tun, aber der Anfang ist gemacht. Einige der verbesserungswürdigen Punkte, die wir dort identifiziert haben, habe ich im Artikel von Christiaan Verwijs wiederentdeckt, der zumindest mir noch ein paar weitere Anregungen geliefert hat, wie wir noch weitere Stimuli setzen können, um besser zu werden.

https://medium.com/the-liberators/refinement-the-mise-en-place-of-great-scrum-teams-78d7556a7952

Kostenschätzung per Storypoint: Vorteile und Risiken

Ich habe mich schon mehrfach darüber geäußert, dass ich persönlich die Komplexitätsschätzung in Story Points nicht sonderlich hoch gewichte. Sie ist für mich primär ein Werkzeug, um Feedback zum Größenzuschnitt Product Backlog Items zu erzeugen. Daran halte ich mich zwar – je nach Team und Kontext – nicht immer. Das ist allerdings nicht Thema des Artikels von Mike Cohn. Hier gibt es um die Frage, ob es Sinn macht, User Storys in Kosten umzurechnen. Ich bin da persönlich etwas skeptisch und würde in der Tendenz und in dem meisten Fällen davon abraten, wenn ich auch die Gründe sehr gut verstehen kann. Beides, die Vorteile und Risiken werden im bereits erwähnten Beitrag beleuchtet:

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/is-it-dangerous-to-calculate-the-cost-per-point

Velocity: Die „angeborene“ Gefahr der Velocity als Performancekennzahl

Ich bin kein Freund der Velocity als „Zielkennzahl“. Burndown, Burnup-Charts naja, sind für mich nicht gerade aussagekräftig. Die Velocity-Entwicklung allein als Maßstab für die Teamperformance zu nutzen, halte ich für gefährlich. Die Velocity selbst sagt nichts darüber aus welcher „Mehrwert“ erzeugt wird und der Durchsatz der Komplexitätspunkte sagt allein nur etwas darüber hinaus, wie „beschäftigt“ ein Team war. Es sagt nichts darüber aus, ob Verbesserungsziele erreicht wurden usw. Team, die auf Basis der Velocity als Zielwert arbeiten, vergessen gerne, dass am Ende nicht die Quantität zählt, sondern die Qualität. Von daher ist hier ordentlich Vorsicht geboten, wie auch der Beitrag von Derek Davidson verdeutlicht:

https://www.scrum.org/resources/blog/colossal-danger-inherent-velocity

Product Owner*’innen: Warum Stakeholderbeziehungsmanagement zu den Hauptaufgaben von POs gehört

Der/die PO ist nicht nur verantwortlich dafür, dass Product Backlog (aus Sicht des „Mehrwertmaximierens“) auf dem aktuellesten Stand ist, sondern kümmert sich auch darum, dass alle Anspruchsgruppen rund um das Projekt (Stakeholder) aktiv eingebunden sind und als wichtige Impulsgeber gewertschätzt werden. Gutes Stakeholdermanagement ist vor allem eines: Beziehungsmanagement. Das wird nach meiner Beobachtung leider gerne vergessen – auch von Scrum Master*innen, die POs dabei unterstützen sollen. Es ist wichtig, dass man sich es immer wieder ins Gedächtnis ruft. Der Artikel von Dave West ist so eine passende Gelegenheit, dies zu tun:

https://www.scrum.org/resources/blog/product-owners-stakeholders-are-people

Kanban: Wie man ein Kanbanboard erstellt und entwickelt

Achtung! Kanban ist mehr als nur die Visualisierung über ein Kanbanboard. Das Kanbanboard selbst ist nur ein Teil dessen, was Kanban ausmacht. Eine visuelle Entscheidungshilfe. Leider wird Kanban immer noch viel zu häufig auf die visuelle Darstellung reduziert. Sehr schade! Das möchte ich an dieser Stelle kurz voranschicken, ehe wir zum eigentlichen Thema des Beitrags von Birge Kahraman gehen, in dem Ihr einen Weg erklärt bekommt, wie Ihr Euer initiales Kanbanboard entwickeln könnt.

https://www.agile42.com/en/blog/2021/09/29/kanban-board/

flOwKRs: Kanban mit OKR kombiniert

Jurgen Appelo kennen viele wegen seiner Konzept des Management 3.0 und den dahinterliegenden Ideen. Dieser Tage bin ich auf einen Artikel von ihm gestoßen, der meine Aufmerksamkeit mehrfach erregt hat. Hier stellt er seine „Modell“ flOwKRs vor. Wie der Name schon andeutet: Es steckt Flow (Kanban) und OKR drin. Eine Kombination der Ideen des „Flow“ aus Kanban mit der strategischen Zielsteuerung der OKR. Im Prinzip nichts vollkommen radikal Neues, aber gut dargestellt und erklärt. Prädikat: lesenswert.

https://shiftup.work/flowkrs/

Scrum Master*in Remote: Eine Herausforderung

Seit März 2020 bin ich de facto im Remote-Modus als Agile Coach und Scrum Master tätig. Eine Herausforderung, die erstaunlich gut funktioniert. Wenn ich auch behaupten würde, dass es noch besser klappen würde, wenn ich die Teams, die ich derzeit begleiten darf, auch persönlich kennen würde. Die ist aktuell nicht oder nur eingeschränkt möglich. Leider. Beim Anhören der Podcast-Folge von Marc Löffler mit Dr. Alexander Loitsch habe ich auf jeden Fall so einige Parallelen wiedererkannt. Hört rein und vielleicht nehmt Ihr die eine oder andere Idee für Eure Arbeit mit.

http://passionateteams.com/e/scrum-master-remote/

Produktmanagement: Die vier Kräfte des Fortschreitens

Von Lars Richter stammt die folgende Erklärung der vier Kräfte des Fortschreitens (4 Forces of Progress), die sich auf die Produktentwicklung bezieht. Hier bei handelt es sich um zwei Gruppen mit jeweils 2 Kraftfeldern, die diametral zueinander einwirken. Die Kräfte der Veränderung und des Status quo. Auch wenn Lars hier auf das Produktmanagement abzielt, das Bild passt auch sehr schön zu Veränderungsprozessen.

https://flowwork.rocks/four-forces-of-progress/

Wie große Tech-Unternehmen agil Projekte stemmen – ohne Scrum

Dass eine reine methodische Brille nicht gesund sein kann, wird zwar häufig kolportiert – die gelebte Wirklichkeit ist oft eine andere. Zumindest habe ich zu oft die Konfliktlinie Agilisten vs. Agilologen erlebt, um etwas anderes behaupten zu können. Ich mag Scrum (und Kanban). Ohne Frage sehr gute Frameworks, aber sie sind Werkzeuge und Hilfsmittel. Nicht mehr und nicht weniger. Das Geheimnis erfolgreicher Projekte ist nicht das Framework als solches, sondern eine grundlegende „Arbeitsphilosophie“, die unterstützt wird. Den Beweis liefern große Tech-Unternehmen, die zwar einem „agilen“ Ansatz folgen, aber nicht ein bestimmtes Framework nutzen, wie der Blogartikel von Gergely Orosz nahelegt:

https://blog.pragmaticengineer.com/project-management-at-big-tech/

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Kundenbindung: (K)ein Aulaufmodell

Warum teile ich einen Artikel über Kundenbindung in der Kategorie Leadership und Management? Weil ich der Meinung bin, dass genau bei diesem Thema der Fisch fast immer von Kopf stinkt. Und zwar deutlich. Es sind oft nicht die Mitarbeiter an der vordersten „Linie“, die den Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Kundenbindung verstehen. Ganz im Gegenteil. Weil sie sehr nah an der Kundschaft sind. Sie sehen, hören und erleben es täglich. Müssen sich aber leider oft genug auch mit den Folgen auf Managementebene herumschlagen, die dem „Shareholder-Value“ mehr Bedeutung beimessen als den eigentlichen Grund ihres Daseins als Organisation. Und so wundert es mich nicht, was Michael Schenkel als defizitär wahrnimmt. Mein eigenes Erleben deckt sich hier mit dem Erfahrungsbericht mit vielen Organisationen, die mich teilweise als Kunde oder Mitglied bereits verloren haben. Übrigens: Wenn man mir sauber und fair kommuniziert, verzeihe ich auch so manchen (vermeintlichen) „Schnitzer“ – aber auch da lassen es viele Organisation deutlich an Engagement vermissen. Und auch hier gilt: Der Fisch stinkt vom Kopf, liebes Management.

https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/kundenbindung-ein-auslaufmodell/