AGILE

Agilität und Haltung: Eine agile Methode ohne agile Haltung scheitert …

Ich bin fest überzeugt, dass ein agiles Rahmenwerk zu adaptieren, noch lang nicht dazu führt, dass man oder Organisation agiler wird. Für mich sind die 12 Prinzipien des agilen Manifests ein elementarer Bestandteil dessen, was wir als Agilität bezeichnen. Prinzipien, die mehr Haltung als Methodik sind. Die agile Methodik reicht daher nicht aus. Sie ist ein Werkzeug, das eine gewisse Grundhaltung unterstützt. Ähnlich argumentiert Kapil Puri in seinem folgenden Artikel. Achtung, eine Haltung kann man nicht verordnen. Man den Rahmen schaffen, dass sich eine entsprechende Kultur entwickeln und entfalten kann, die diese Haltung mit Leben füllt. Und das braucht Zeit und viel Geduld.

https://dzone.com/articles/agile-methodology-fails-without-an-agile-mindset

Backlog: Über Priorisierung und Sortierung

Die Priorisierung ist ein wichtiges Hilfsmittel, um Ordnung in den Wust der Anforderungen zu kommen, die in den Backlog wandern. Doch allein ist die Priorisierung nicht (immer) hilfreich, wie müssen am Ende den Backlog nochmals sortieren, um eine Reihenfolge zu erhalten mit der wir arbeiten zu können. Das hört sich nach Wortklauberei an, aber wer den Artikel von Scrumschau liest, dem wird klar, dass diese Unterscheidung durch aus Sinn macht. Die meisten Priorisierungsansätze ermöglichen lediglich eine Clusterung der Anforderungen, erfordern jedoch im nächsten Schritt innerhalb des jeweiligen Prioritätsclusters eine weitere Sortierung für die operative Arbeit im Backlog. Mehr dazu:

https://scrumschau.wordpress.com/2019/10/01/product-backlog-sortierung-statt-priorisierung/

Scrum Master: Sind technische Fähigkeiten erforderlich?

In dieser Frage bin ich extrem ambivalent. Nein, ich glaube nicht, dass ein Scrum Master selbst vertiefendes Entwickler-Know-how haben muss, um ein Entwicklerteam zu coachen. Aber ich glaube, dass man ein gewisses Grundverständnis haben sollte. Der Scrum Master muss aber auch ein Grundverständnis für das „Geschäftliche“ und für Organisationssoziologie und vieles mehr mitbringen. Die Rolle verlangt sehr breites Wissen und einiges an Erfahrung. Menschen mit solch einem Know-how wachsen nicht auf Bäumen. Sie „reifen“ über eine lange Zeit, in dem sie sich theoretisches und praktisches Wissen aneignen und permanent weiterentwickeln. Ich persönlich neige daher dazu, behaupten, dass gute Scrum Master sich dadurch auszeichnen, dass sie in kürzester Zeit das erforderliche Grundverständnis für die individuelle Situation aneignen können, weil sie über ein breites Grundwissen verfügen und bereit sind sich auch in fremde Themenmaterie einzuarbeiten. Sie sind daher in der Regel eher Generalisten und weniger Spezialisten. Damit stoße ich nicht ganz in das gleiche Horn wie Martin Hinshelwood. Allerdings mache ich oft genug die Erfahrung, dass die Bedeutung des fachlichen, methodischen und sozialen Know-hows, das erforderlich ist, um die Rolle auszufüllen, schwer unterschätzt wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/are-technical-skills-required-be-scrum-master

Agilität und Arbeitsplatzgestaltung: Ein unterschätzer Erfolgsfaktor

Erfahrungsgemäß machen wir uns viel zu wenig Gedanken über die Gestaltung des „Arbeitsraums“. Auch im agilen Kontext wird dieser Aspekt gerne unterschätzt. Es reicht leider nicht aus, einfach irgendwo ein Whiteboard an die Wand zu hängen und Post-its bereitzulegen. Auch ist der Gedanken, wenn alle im Team arbeiten, dann reicht ein Großraumbüro aus, mindestens genauso falsch. Es braucht Räume für die Zusammenarbeit, aber auch Rückzugsmöglichkeiten für konzentrierte Einzelarbeit. Die richtige Gestaltung des Arbeitsraums spielt also ein nicht gerade unbedeutende Rolle. Stefan Wolpers sieht darin sogar einen Erfolgsfaktor, der allerdings häufig in seiner Bedeutung unterschätzt wird:

https://www.scrum.org/resources/blog/agile-workspace-undervalued-success-factor

Kanban: Eine Einführung

Dieser Tage bin ich auf den neuen Podcast von Florian Eisenberg gestolpert. Die erste Folge seines neuen Podcasts ist eine Einführung in Kanban, die ihr hier mit einer Transkription findet. Das Ganze hört und liest sich sehr vielversprechend. Mit den angekündigten weiteren Podcast-Folgen dürfte es eine runde Einführung in Kanban werden, die sich nur an Newbies wendet:

https://www.kanbwana.de/2019/09/24/podcast-wer-ist-eigentlich-dieser-kanban/

Kanban: Wenn zwei unabhängig Wertströme sich eine Dienstleistung teilen

Ein schönes Beispiel zur Gestaltung von Kabanboards aus der Praxis habe ich im Blog von Florian Eisenberg entdeckt. Hintergrund: Es gibt ein organisatorisches Team, das zwei Workflows bearbeitet. Wie geht man damit um? Jeden Workflow in einem eigenen Board darstellen oder gibt es eine Möglichkeit dies in einem Board zu machen, ohne dass die beiden Wertströme sich überschneiden? Mehr dazu:

https://www.kanbwana.de/2019/10/01/do-n-t-cross-the-streams/

Kanban: Visualisierung der Interakion

Jim Benson zeigt im folgenden Artikel, wie Kanban dabei helfen kann, die Interaktion zwischen den Beteiligten zu visualisieren und so dazu beiträgt, das gegenseitige Verständnis in der Zusammenarbeit zu verbessern. Zur Erinnerung: Es geht, darum unsere Zusammenarbeit zu verbessern, um bessere Ergebnisse für unsere Auftraggeber zu erzielen.

http://personalkanban.com/pk/collaberwocky/visualizing-interactions-in-complicated-work/

OKR: Warum OKRs kein Ersatz für eine Strategie sind

OKRs sind ein tolles Hilfsmittel, das richtig genutzt bei der strategischen Steuerung einer Organisation hilfreich sein kann. Wie Grant Boudon möchte ich allerdings davor warnen, zu glauben OKRs würden die Strategie ersetzen. Im Gegenteil. Ich bin der Meinung, dass OKRs bei der Umsetzung der Strategie hilfreich sind, weil sie den Lernprozess bei der Umsetzung unterstützen und so dazu beitragen, die Strategie weiterzuentwickeln. Mehr dazu:

https://blog.betterworks.com/why-objectives-and-key-results-okrs-are-not-a-substitute-for-strategy/

LEADERSHIP AND MANAGEMENT

Hierarchie: Über Sinnhaftigkeit und Ausprägung des hierarischen Strukturmerkmals

Ich vertrete persönlich gerne die These, dass Hierarchie nicht gleich Hierarchie ist. Hierarchie ist zuerst ein Strukturprinzip. Danach erst ein Werkzeug, das zu Ausübung von Herrschaft gerne missbraucht wird. Herrschaft – ob im Unternehmen oder in politischen Organisationen – muss sich legitimieren. Legitimieren im Sinne, dass es effektiv und effizient ist. Soll heißen, hierarische Strukturen können durchaus einen Sinn haben. Sprich sie sind legitim. Allerdings haben Strukturen – gleich welcher Art – auch die Eigenheit gerne über den legitimen Zweck hinaus „missbraucht“ zu werden, in dem sie zum Selbstzweck werden. Daher ist es wichtig, Strukturen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Was ich damit meine illustriert der Beitrag von Andreas Zeuch:

https://www.unternehmensdemokraten.de/hierarchie-im-krankenhaus-und-ihre-negativen-konsequenzen/

Best-Pratice-Fixierung: Malen nach Zahlen funktioniert nicht

Ich bin zwischenzeitlich kein Freund von „Best-Practice“. Warum? Wie die Kaninchen verharren wir in Lauerstellung, dass irgendjemand den Anfang macht und wir im Anschluss es abkupfern können. Quasi als Blaupause über unsere Organisation übergestülpt, wird dann nachgeahmt, was andere vermeintlich erfolgreich umgesetzt haben. Dummerweise passt es nicht immer. Und wenn dann auch noch alle darauf warten, dass jemand den Vorturner macht, ist Stillstand nicht weit. Zu diesem Thema hat sich Mark Lambertz ein paar Gedanken gemacht, die ich spannend finde:

http://intelligente-organisationen.de/best-practise-vs-good-practice-vs-emergent-practice

Vertrauen: 10 Gesetze des Vertrauens

Im Blog Dan Rockwell habe ich die 10 Gesetze des Vertrauens nach Joel Peterson entdeckt. Das Buch von Peterson war mir bisher nicht bekannt. Dennoch die 10 Prinzipien decken sich mit meiner persönlichen Wahrnehmung, wenn es um gute Führung geht.

https://leadershipfreak.blog/2019/10/03/the-10-laws-of-trust-from-the-chairman-of-jet-blue/

Überregelung: Warum auch in der Zusammenarbeit die Einfachheit Trumpf ist

Beim Lesen des aktuellen Blogartikels von Marcus Raitner musste ich unwillkürlich an das Parkinsonsche Gesetz denken. Moderne Organisationen neigen dazu, institutionell zu überregulieren. Dabei gilt auch für ein gutes Zusammenwirken, weniger ist mehr. Je mehr wir durch Regelungen festlegen, wie die Zusammenarbeit aussehen soll, desto mehr beschneiden wir die Handlungsspielräume, um auf komplexe Situation reagieren zu können.

https://fuehrung-erfahren.de/2019/10/wider-die-ueberregelung-des-miteinander/#more-11673