PRODUKTIVITÄT
Selbsterkenntnis | Kenne Dich selbst, wenn Du willst, dass man Dir vertraut
Ich hätte einen etwas anderen Titel gewählt als Dan Rockwell. Auch wenn ich Kern Recht gebe. Nur wenn wir uns selbstreflexiv bewusst sind, wofür wir stehen und was uns wichtig ist, steht unser Selbstvertrauen auf einem gesunden Fundament und damit ist auch die Voraussetzung gegeben, dass andere uns als vertrauenswürdige und integre Person wahrnehmen können. Im Prinzip geht es um Selbsterkenntnis, um reflektiertes Selbstvertrauen.
https://leadershipfreak.blog/2025/03/17/self-trust-reconsidering-self-confidence/
Unzufriedenheit | Unzufriedenheit positiv nutzen und zur Möglichkeit ummünzen
Wenn ich mit allem zufrieden bin, warum sollte ich mich bewegen? Es passt doch alles. Insofern ist Unzufriedenheit ein Motor für die Suche nach besseren Möglichkeiten. Vorausgesetzt, man wendet sie positiv an. Darum geht es im folgenden Blogbeitrag von Dan Rockwell. Unzufriedenheit als Chance zur Entwicklung zu verstehen, macht den Unterschied. Als Einzelner und als Team.
https://leadershipfreak.blog/2025/03/19/how-to-craft-an-opportunity-statement/
Pünktlichkeit | Eine Tugend, die viel mit Respekt zu tun hat
Die Unverbindlichkeit mancher Mitmenschen macht mich oft genug fassungslos. Die Sorglosigkeit, mit der mit der Zeit anderer umgegangen wird, ist für mich schlichtweg respektlos. Lebenszeit ist das kostbarste Gut, das wir haben. Die Art und Weise, wie andere mit der Lebenszeit ihrer Mitmenschen umgehen, ist für mich ein Gradmesser. Und da sehe ich einfach massive Rückschritte. War das früher anders? Vielleicht. Mir kommt es so vor. Auch weil es eine Zeit gab, in der man nicht mal schnell einen Termin absagen konnte. Ganz so, wie es Thomas Speck in seinem Podcast anklingen lässt. Klar, auf die Bahn ist heute – wie auf die Post – kein Verlass mehr. Und wir stehen gerne im Stau. Aber ich bin auch heute noch lieber 15 Minuten zu früh vor Ort, als meinen Gesprächspartner auch nur 1 Minute warten zu lassen. Das wäre respektlos von mir. Wer Ironie und Pünktlichkeit zu schätzen weiß, für den ist die Ode an die Pünktlichkeit von Thomas Speck ein Muss.
https://der-schalltrichter.letscast.fm/episode/die-weikharduhr-eine-ode-an-die-puenktlichkeit
LEAN
Lean und die Trägheit der Organisation | Weshalb es viel Kraft braucht, um Lean bis Lean zum Selbstläufer wird
Nicht nur Lean ist eine träge Angelegenheit. Ich würde das Gleiche für Agile und jede andere Transformation einer Organisation sagen. Lebendigkeit, kontinuierliches Lernen entsteht nicht von selbst. Organisationen sind träge. Es braucht lange Zeit und viel Geduld, um den Punkt zu erreichen, an dem die träge Masse der Organisation den Punkt erreicht hat, an dem sie sich von selbst bewegt. Und bis dahin braucht es immer wieder Anstöße. Immer und immer wieder. Es braucht Energie und Kraft, um die Trägheit zu überwinden. Wie Götz Müller so treffend schreibt.
https://www.geemco.de/artikel/warum-lean-eine-traege-sache-ist
Lean-Kultur | 10 Wege, um eine Lean-Kultur anzustoßen
Dieser Tage habe ich noch darüber gelästert, dass mir Blogposts im Stil von 10 Tipps und Tricks für … langsam auf die Nerven gehen und prompt stolpere ich über Tim McMahon und seinen Blogbeitrag, den ich zum Glück nicht verworfen, sondern gelesen habe. Die Aufzählung ist für den Erfahrenen sicher keine Überraschung. Ich denke aber, dass sie die „Kernzutaten“ enthält, die es braucht, um Veränderungen in Gang zu setzen. Ich bin aber auch der Meinung, dass man eine „Kultur“ nicht einfach etablieren kann. Das ist ein Prozess, der Zeit braucht. Ich denke an die Trägheit der Organisation. Gleichzeitig muss man sich darüber im Klaren sein, dass Veränderungen nicht einfach rational ablaufen und kommuniziert werden können.
http://www.aleanjourney.com/2025/03/10-ways-to-adopt-lean-culture-today.html
Verschwendung maximieren | Die Organisation zum Stillstand bringen – 2. Teil
Der Vollständigkeit halber möchte ich auf den zweiten Teil der Blogserie von Christoph Roser hinweisen, der bereits letzte Woche in den Links der Woche enthalten war. Vielleicht erinnert sich der eine oder andere, dass ich in diesem Zusammenhang von einem Handbuch zur Organisationssabotage gesprochen habe. Auch der zweite Teil macht Meister Konfus alle Ehre und wieder habe ich das Gefühl, den einen oder anderen Großkonzern in dem satirischen Beitrag wieder zu erkennen.
https://www.allaboutlean.com/sabotage-your-organization-2/
AGILE
Retrospektive | Mit Strategy Knotworking der Retrospektive neues Leben einhauchen
Klassische Retrospektiven haben ihre Berechtigung. Von Zeit zu Zeit ist es jedoch sinnvoll, eine andere Perspektive einzunehmen. Ein Griff in die Methodenkiste der Liberating Structures kann dabei hilfreich sein, denn in dieser Werkzeugkiste finden sich einige Formate, die sich gut für Retrospektiven eignen. Zum Beispiel das Strategy Knotworking. Wie der Name schon sagt, handelt es sich um einen Ansatz, der eher auf der „strategischen“ Ebene ansetzt. Mir gefällt der Ansatz ganz gut. Für eine schnelle Retro ist er jedoch nicht geeignet. Barry Overeem beschreibt das Anwendungsszenario in Kontext Retrospektive anwendungsorientiert. Viel Spaß beim Ausprobieren.
https://medium.com/the-liberators/tired-of-the-start-stop-change-retrospective-2e43d61997d5
Business Value | Mit Product Market Fit und evidenzbasierendem Management den Geschäftswert greifen können
Die zentrale Aufgabe von Product Owner:innen ist die Maximierung des Business Value. Das klingt logisch und schlüssig. Die Herausforderung besteht darin, herauszufinden, was der Business Value ist. Zur Lösung dieser Frage empfiehlt Piyush Rahate das Konzept des „Product Market Fit“ in Kombination mit evidenzbasiertem Management. Ich würde auch Fit for Purpose ins Spiel bringen. Letztlich geht es darum, zu verstehen, was „Business Value“ ist, und der ist, das hat mich meine Beobachtung gelehrt, nicht immer so einfach greifbar, wie wir das gerne hätten, und kann von Fall zu Fall variieren.
https://www.scrum.org/resources/blog/product-market-fit-and-evidence-based-management-perfect-pair
Besserer Flow | Besserer Flow im Scrum-Kontext
Als ich auf den Beitrag von Thomas Schissler gestoßen bin, hat mich einiges an Ideen erinnert, die ich rund um Kanban und Monozukuri kennengelernt habe und die ich daher weniger mit DevOps in Verbindung bringe, sondern eher mit der Kaizen-Philosophie und dem Toyota Production System. Unabhängig davon bin ich auch der Meinung, dass vielen Scrum-Implementierungen ein Blick auf den Arbeitsfluss (Flow) gut tun würde. Systemisches Denken, sich verstärkende Feedbackschleifen und kontinuierliche, evolutionäre Weiterentwicklung unterstützen Scrum sehr gut. Übrigens meine ich mich zu erinnern, dass DevOps hier im Kontext des japanischen Lean-Verständnisses Ideen geklaut hat.
Scrum Master | Weshalb die Bereitschaft gefeuert zu werden zum Job gehört
Barry Overeem bezieht sich zwar auf Scrum Master:innen, dennoch gilt für fast alle vergleichbaren Rollen eine ähnliche Sicht: Wer den Job hat, auch unangenehme Wahrheiten auszusprechen, der muss bereit sein, „gefeuert“ zu werden. Der Job von Scrum Master:innen ist es, Probleme beim Namen zu nennen. Das ist nicht immer angenehm. Und wird auch nicht überall gerne gesehen. Es geht darum, die Organisation im positiven Sinne zu stressen und zu stören, damit sie sich weiterentwickeln kann. Das können wir nur, wenn wir auch bereit sind, die Konsequenzen zu tragen. Und nur so schaffen wir auch einen Mehrwert für die Organisation. Das ist eine Herausforderung. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-masters-should-be-willing-get-fired
Daily Scrum | Gut investierte Zeit, wenn …
Noch ein Daily, noch ein Termin. Das Schöne ist, dass man sich mit einem guten Daily viele Termine sparen kann. Das habe ich oft genug erlebt. Das Daily dauert 15 Minuten (Timebox) und das sind gut investierte 15 Minuten, wenn sie nicht auf eine reine Statusabfrage reduziert werden, sondern viel mehr dem Austausch zwischen den Teammitgliedern dienen. Wenn über neue Erkenntnisse, Hindernisse und Unterstützungsbedarf gesprochen wird und neue Ideen ausgetauscht werden, dann ist der Daily eine echte Bereicherung. Und wie gesagt, viele Meetings werden überflüssig. Mehr dazu von Mary Iqbal.
https://www.scrum.org/resources/blog/youll-hate-daily-scrum-until-you-love-it
Stakeholdermanagement | Drei Fehler, die wir vermeiden sollten
Eine gute Zusammenarbeit mit den Stakeholdern ist für mich ein zentraler Erfolgsfaktor für das Gelingen eines Projektes. Gute Zusammenarbeit ist Aufwand, ist Arbeit und erfordert viel „Kopfarbeit“. Wir müssen mit guten Argumenten überzeugen und Menschen gewinnen, nämlich unsere Stakeholder. Sie sind wichtige Mitstreiter. Dabei können wir auch das eine oder andere falsch machen. Simon Flossmann beschreibt in seinem Blog drei Fehler, von denen er überzeugt ist, dass wir damit jede gute Zusammenarbeit mit Stakeholdern erfolgreich sabotieren können: Die Reduktion des Stakeholdermanagements auf Roadmaps, schlechte „Argumente“, die auf Behauptungen beruhen und fehlende „Wahlentscheidungen“. Roadmaps sind als Instrument sehr hilfreich, aber Stakeholder interessieren sich nicht nur für „Liefertermine“. Sie wollen befragt und ernst genommen werden. Sie wollen überzeugt werden. Und natürlich wollen sie auch wirklich mitreden und mitentscheiden.
Zutrauen | Statt psychologischer Sicherheit und Vertrauen auf Zutrauen setzen?
Das Thema psychologische Sicherheit wird meiner Meinung nach überbewertet. Natürlich ist psychologische Sicherheit ein wichtiger Faktor, aber nur einer von vielen. Und bei weitem nicht der einzige, den es braucht, damit sich ein Team gut entwickelt. In engem Zusammenhang mit der psychologischen Sicherheit steht der Begriff des Vertrauens, der ebenfalls oft und viel bemüht wird. Aber mit dem Vertrauen ist das so eine Sache. Ich brauche lange, um Vertrauen aufzubauen, und ich kann es in Sekunden mit einem unbedachten Halbsatz zerstören, der vielleicht gar nicht so gemeint war, wie er verstanden wurde. Also auch ein schwieriges Thema, wie Daniel Dubbel treffend beschreibt. Er setzt viel mehr auf Vertrauen. Vertrauen und Zutrauen, ist das nicht dasselbe? Es gibt schon Unterschiede, ob ich darauf vertraue, dass die Aufgabe gelöst wird, oder ob ich einem Team zutraue, die Aufgabe zu lösen. Vertrauen ist stärker auf Entwicklung ausgerichtet, indem Verantwortungsräume erweitert werden. Vertrauen ist mehr in die Zukunft gerichtet, im Sinne eines wachsenden Verantwortungsbereiches durch reflektiertes Handeln. Sehr interessanter Impuls.
https://www.inspectandadapt.de/warum-vertrauen-ueberschaetzt-wird/
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Führungsversagen | Wo mehr verwaltet als geführt wird
Ich wage zu behaupten, dass der Gallup Engagement Index nicht unbekannt ist. Kürzlich wurden wieder neue Zahlen veröffentlicht, die nicht darauf hindeuten, dass sich allzu viel zum Besseren verändert hat. Interessant sind auch immer wieder die Diskussionen um den Index. Die Frage, ob der Index wirklich das misst, was er aussagt, ist berechtigt. Im Großen und Ganzen erscheint er mir recht schlüssig und aussagekräftig genug. Schade ist, dass viele den Index immer noch lieber „herunterspielen“ und nicht versuchen zu verstehen, was die Ergebnisse aussagen und was man daraus lernen kann. Genau das nimmt Gunnar Sohn als Aufhänger, um die These in den Raum zu stellen, dass Unternehmen nicht an schlechten Mitarbeitern, sondern an schlechten Führungskräften scheitern. Auch wenn ich kein Freund von Manager-Bashing bin, glaube ich, dass an dieser These etwas dran ist. Ich würde nicht sagen, dass es nur an den Führungskräften selbst liegt. Das „Drumherum“, das „Managen“ statt „Führen“ fördert, trägt sicher dazu bei. Es ist mir immer ein Rätsel, wie Führungskräfte mit einem direkten Führungsradius von deutlich mehr als 7 Personen überhaupt führen können. Sie können bestenfalls nur verwalten. Auch an den Auswahlkriterien für Führungskräfte habe ich manchmal meine Zweifel. Wo nur eine Handvoll – zum Teil wenig aussagekräftiger – (Finanz-)Kennzahlen das Maß aller Dinge sind, darf man sich nicht wundern, wenn mehr verwaltet als geführt wird.
Führungskonzepte | Wiederkehr des „völkischen“ Managements?
Es gibt eine neue Publikation von Stefan Kühl, die ich sehr spannend finde. Vielleicht bin ich durch die Zunahme von Autoritarismus in vielen Bereichen unseres Lebens sensibilisiert. Jedenfalls fällt mir seit einiger Zeit auf, dass mir immer häufiger Führungskonzepte begegnen, die mich an den „völkisch-nationalen“ Ansatz der NS-Ideologen erinnern, in dem die Gemeinschaft schmerzhaft überbetont und die harte Abgrenzung gegen jede Abweichung hart sanktioniert wird. Offenbar leben gewisse Grundideen weiter. Wenn ich den Auszug aus dem neuen Buch von Stefan Kühl richtig interpretiere, geht es in seinem neuen Buch um Sensibilisierung und einen reflektierten Umgang mit der „Renaissance“ bestimmter Ideen. Leider warte ich immer noch auf die Lieferung des erst jetzt erschienenen Buches. Ich bin jedenfalls gespannt, da ich Stefan Kühl als Organisationssoziologen sehr schätze und mir seine – manchmal streitbaren – Thesen schon mehrfach interessante Impulse gegeben haben.
DEMOKRATIE UND GESELLSCHAFT
Über Geld spricht man | Für mehr Transparenz und Partizipation bei der Entscheidung über öffentliche Gelder
Wenn es um Geld geht, sollten wir viel mehr darüber reden. Zumindest wenn es um öffentliche Gelder geht. Das ist das Credo des aktuellen Newsletters von Jörg Sommer (den ich übrigens schon seit einiger Zeit mit großem Interesse lese). Bürgerhaushalte sind im deutschsprachigen Raum noch eine Seltenheit. Manche schrecken vor dem nicht unerheblichen Aufwand zurück. Andere treibt die Sorge um, dass unrealistische Vorstellungen die Finanzdebatte prägen könnten. Ich persönlich habe im Kleinen immer wieder den Eindruck gewonnen, dass in deliberativen Entscheidungsprozessen, in denen ein enger Dialog stattfindet, keineswegs unrealistische Forderungen entstehen. Ganz im Gegenteil. Natürlich sind Bürgerhaushalte kein Allheilmittel. Aber sie sind ein Weg und eine Möglichkeit, „Effizienz“ in demokratische Prozesse zu bringen.
Toms Gedankenblog 