PRODUKTIVITÄT
Transparenz | Wann ist sie sinnvoll und wann ist es besser zu schweigen?
Ich bin ein großer Freund der – fast schon schonungslosen – Transparenz. Aber nur fast. Es gibt Grenzen, bei deren Überschreitung es meiner Meinung nach zu viel Transparenz gibt, da dies kontraproduktiv sein kann. Genau auf diesen Aspekt zielt Dan Rockwell in einem Blogartikel mit der Überschrift „Transparenz ohne Reue” ab. Er benennt fünf Punkte, die man besser für sich behalten sollte. Positiv ist, dass er neun Fragen mitgibt, die dabei helfen, die Grenze zu erkennen und zu entscheiden, wann Transparenz angebracht ist und wann nicht.
https://leadershipfreak.blog/2025/10/02/transparency-without-regret/
Das richtige Umfeld | Wer und was zählt?
Und noch einmal Dan Rockwell. In dem zweiten, hier verlinkten Beitrag geht es um die Frage, wer in unserem Umfeld für uns „wichtig” ist und wer nicht. Mit „wichtig” ist gemeint, wer uns weiterbringt und weiterhilft bzw. wer uns bremst und stört. Der Beitrag zählt jeweils sieben Dinge auf, die uns weiterbringen bzw. nicht weiterbringen. Rockwell empfiehlt, auf dieser Grundlage Menschen zu identifizieren, die überwiegend einer der beiden Kategorien angehören. Denjenigen, die uns nicht weiterbringen, sollen wir aus dem Weg gehen, den anderen sollen wir unsere Wertschätzung zeigen.
https://leadershipfreak.blog/2025/09/29/7-people-who-dont-count/
Kooperation | Nicht der Prozess, sondern der Anlass ist die Lösung
„Demokratie Plus” ist die wöchentliche Kolumne von Jörg Sommer, die sich auf Partizipation und Bürgerbeteiligung fokussiert. Ich lese sie gerne und immer wieder. Das liegt nicht nur daran, dass mich das Thema an sich interessiert, sondern auch daran, dass sich die Impulse auch auf andere Lebensbereiche übertragen lassen. So auch im letzten Beitrag vom letzten Donnerstag. Der Aufhänger für die Links der Woche ist für mich der folgende Satz: „Deshalb kann es eben manchmal sinnvoll sein, Kooperationsanlässe in Lösungsstrategien zu integrieren.” Die Idee dahinter ist, dass durch die Integration des „Kooperationsanlasses” in die Lösungsstrategie ein dauerhafter Dialog entsteht, der sicherstellt, dass die Zusammenarbeit dauerhaft funktioniert und nicht nur ein punktuelles, zeitlich befristetes Intermezzo bleibt. So bleiben die Prozesse lebendig und wir kommen in den Modus der kontinuierlichen Weiterentwicklung.
https://demokratie.plus/300-die-konferenzinsel/
AGILE
Project Management Office (PMO) | Braucht es das wirklich?
Braucht es im agilen Kontext ein PMO? Gute Frage. Spontan wäre die Antwort: nicht so es oft genug gelebt wird. Weder im klassischen Projektmanagement noch in der agilen Entwicklungsarbeit. Im Sinne einer zentralen Unterstützungseinheit hingegen schon. So ähnlich, wie von Jan Fischbach beschrieben. Die Realität sieht leider oft genug so aus: Ein PMO als zentrale Projektpolizei oder eine unnötige Doppelstruktur. Es gibt zum Glück Ausnahmen, die in der Regel von den handelnden Personen geprägt sind, was auch nicht im Sinne einer guten Organisationsentwicklung sein sollte. Das Thema ist – verbunden mit der Hoffnung, irgendwann einmal Zeit dafür zu finden – auf meinem Themenbacklog gelandet.
https://www.teamworkblog.de/2025/09/was-macht-ein-agiles-project-management.html
Product Owner | Wie viel Scrum-Wissen braucht ein PO?
Wie viel Scrum-Wissen sollten Product Owner:innen mitbringen und in welcher Tiefe? Diese Frage versuchen die Produktwerker in einer recht gut gelungenen Podcast-Folge zu beantworten. Für mich persönlich sind der rote Faden und der Fokus der jeweiligen Rolle in Scrum sowie das gemeinsame Verständnis wichtig, dass am Ende das gesamte Team für das Gesamtergebnis gerade steht. Die Rolle des POs hat den Fokus auf den Geschäftswert und richtet hierauf ihr Augenmerk. Die Rolleninhaber:innen agieren allerdings nie allein, sondern immer im Zusammenspiel mit den Rollen Scrum Master und Team. Dieses Zusammenspiel setzt ein Grundwissen aller Beteiligten voraus, damit es funktionieren kann.
https://produktwerker.de/wie-viel-scrum-wissen-brauchst-du-als-product-owner/
KI und Scrum | Kann Scrum weg, wenn die KI ins Spiel kommt?
Es gibt Menschen, die fest davon überzeugt sind, dass KI eine Wunderwaffe in Sachen Zeit- und Ressourcenersparnis wäre. Ich stoße allerdings in der jüngeren Zeit gehäuft auf Erfahrungsberichte und Studien, die den Vorstellungen der „Effizienzneurotiker” entgegenstehen. Das deckt sich auch mit meinen eigenen Erfahrungen mit KI. Sie ist sinnvoll und reflektiert, ein brauchbares Hilfsmittel, das aber auch klare und eindeutige Grenzen hat. Wie Mary Iqbal glaube auch ich nicht, dass KI Scrum obsolet machen wird. Gut, jetzt kann man natürlich sagen, dass ich voreingenommen bin. Ich bemühe mich redlich, möglichst unvoreingenommen und auch meine eigene Rolle infragestellend auf das Thema zu schauen. Selbst dann komme ich aber immer wieder an den Punkt: Das, was wir als KI bezeichnen, ist ein Werkzeug, das mit nicht erfüllbaren Erwartungen überladen wird. Scrum und Entwicklerteams wird es weiterhin geben. Wir werden KI als Hilfsmittel nutzen und an der einen oder anderen Stelle auch „Effizienzgewinne” erzielen, aber auch dies hat Grenzen.
https://www.rebelscrum.site/post/does-ai-make-scrum-irrelevant
KI in der Produktentwicklung | Achtung, Risiko! Was wir wissen sollten, wenn wir KI in der Produktentwicklung nutzen
Dass ich in puncto KI etwas vorsichtiger bin, habe ich bereits mehrfach dargelegt. Trotzdem nutze ich die eine oder andere KI-Lösung als Hilfestellung. Ich versuche, dies reflektiert und mit Vorsicht zu tun. Aus gutem Grund, wie der Beitrag von Stefan Wolpers in Bezug auf Risiken in der Produktentwicklung sehr schön nahelegt. Und dabei reden wir noch nicht einmal vom Risiko, dass Daten abfließen, sondern von kognitiven Verzerrungen usw. Sehr lesenswert. Den Blogbeitrag gibt es in einer deutsch- und einer englischsprachigen Variante.
Deutschsprachig: https://www.scrum.org/resources/blog/ki-risiken-der-produktentwicklung
Englischsprachig: https://www.scrum.org/resources/blog/ai-risks-product
Retrospektive | Muss es immer die Timebox sein?
Der Scrum-Leitfaden sieht je nach Länge des Sprints eine Timebox für Retrospektiven vor. Was in der Tat schwierig werden kann – da stimme ich Barry Overeem zu – ist, dass wir bei Retros immer nur auf den letzten Sprint schauen. Das heißt, wir laufen Gefahr, lang- und mittelfristige Muster aus dem Auge zu verlieren. Das ist genauso schlecht wie der Gedanke, mit jeder Idee und jeder Ursachenanalyse bis zur nächsten Retrospektive zu warten, statt die „Kleinigkeiten” im „laufenden Betrieb” unter die Lupe zu nehmen und sofort zu beheben. Ich bin daher ein Freund eines ausgewogenen Zusammenspiels verschiedener Ansätze, bei denen die Sprint-Retrospektive ein Baustein ist. Erfahrene Scrum Master:innen haben dafür in der Regel ein gutes Gespür und achten darauf, dass sie langfristige Muster im Blick behalten, beispielsweise durch ein entsprechendes „Logbuch” und die Visualisierung geeigneter Metriken. Bewährt hat sich für mich auch eine Meta-Retrospektive in regelmäßigen Abständen von drei bis vier Monaten, bei der der Kreis der Beteiligten bewusst erweitert und der Betrachtungszeitraum ausgedehnt wird. Was ich von den Kaizen-Profis gelernt habe, ist, dass ich, wenn ich ein Problem schnell durchdrungen habe, sehr hellhörig werden und noch tiefer bohren sollte. Dafür braucht es Zeit, die über die reguläre Timebox hinausgeht. In diesen Fällen kann ein separater Workshop mit den Beteiligten zusätzlich zur Retro ebenso sinnvoll sein, wie die Retro über die Timebox hinaus zu verlängern, wenn sich abzeichnet, dass eine tiefere Betrachtung notwendig ist.
https://medium.com/the-liberators/rethinking-the-retrospective-timebox-0ee1b0b5d921
Prescotts Pickle Principle | Ein Anreiz zur Selbstreflexion
Im Gewand einer vermeintlichen Gesetzmäßigkeit kommt die Warnung von „Prescotts Pickle Principle“ für alle „Change Agents“ daher, die von Felix Stein aus Weinbergs „The Secrets of Consulting“ entlehnt ist. Ich habe es vor langer Zeit mal gelesen. Es waren durch aus interessante Punkte, Hinweise und Warnung enthalten – zu denen eben auch jene Gesetzmäßigkeit gehört. Mich erinnert es ein wenig daran, die Frage aufzuwerfen, wann wir tatsächlich noch als „Veränderungsbegleiter“ nutzen stiften, ehe wir selbst zum Problem werden. Eine gründlichen Selbstreflexion unseres Handelns und Denkens mit einer ordentlichen Prise Selbstkritik gehört meines Erachtens ohnehin zum Handwerkszeug jedes professionellen Host Leaders/Servant Leaders/Agile Coaches oder sonstigen „Change Agents“. Zumindest wenn er/sie wirksam sein will.
https://www.lean-agility.de/2025/10/prescotts-pickle-principle.html
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Laterale Führung | Ohne disziplinarische Befugnisse führen
Das Thema laterale Führung begleitet mich schon sehr, sehr, sehr lang. Mein Lieblingsbuch zu diesem Thema ist schon ein paar Jahre alt und stammt aus dem Jahr 2012: Erfolgreich führen in Netzwerken. Gemeinsamkeit gestalten von Leopold Faltin (erschienen im Signum Verlag). Leider wohl nur noch antiquarisch erhältlich. Sehr Schade. Laterale Führung lernt man übrigens sehr gut im Kontext des bürgeschaftlichen Engagements und als ehrenamtlich enagierter Mensch. Bedauerlich, dass zu die Erkenntnisse der Freiwilligenarbeit aus dem BE so selten für die Berufswelt antizipiert werden. Die Erkenntnisse würden vielen Menschen im beruflichen Alltag gut tun. Für den Einstieg reichen auch Artikel, wie der folgende verlinkte Beitrag von Stefan Brandt, der den Bezug zum Berufsalltag herstellt.
https://t2informatik.de/blog/laterale-fuehrung-im-berufsalltag/
Führung als Beziehungsarbeit | Zugehörigkeit als Treiber für Leistung
Gute Führung ist Beziehungarbeit. Ein Satz, den ich vor ein paar Jahren aufgeschnappt habe, lautet ganz trivial: „Menschen folgen Menschen.“ Da steckt sehr viel Weisheit in diesem Satz. Wer als Führung erfolgreich sein will, baut Beziehungen zu seinen Mitmenschen auf, die verbinden. Es entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Und folgt man den Ausführungen von Dan Rockwell, ist Zugehörigkeit der zentrale Treiber für gute Leistungen. Das Gefühl der Zugehörigkeit entsteht nicht durch „Einpeitschen“ und „Antreiben“. Es entsteht durch „Menschlichkeit“, Entwicklungsrahmen, Förderung und Unterstützung und echte Wertschätzung.
https://leadershipfreak.blog/2025/09/30/the-1-driver-of-performance-is-belonging/
Toms Gedankenblog 