PRODUKTIVITÄT
Agile Results | Die drei Vs (Vision, Value, Velocity) als Ausgangspunkt
J.D. Meier hat für sich ein Produktivitätssystem entwickelt, das er „Agile Results“ nennt. Eines der Elemente sind die 3 Vs (Vision, Value, Velocity). Im Kern keine Revolution. Wer sich ein wenig mit agilen Ansätzen beschäftigt hat, wird die Elemente wiedererkennen. Er hat das Ganze auf die persönliche Produktivität übertragen und mit seinen persönlichen Erfahrungen in der täglichen Anwendung angepasst. Auch hier finden sich ähnliche Ideen in anderen Ansätzen wieder. Dennoch ist der Ansatz wertvoll, weil Meier ihn vergleichsweise einfach und klar hält. Die Vision gibt die Richtung vor, der Wert fokussiert auf die Ergebnisse und mit der Geschwindigkeit können wir erkennen, wo die Blockaden liegen, um Anpassungsmöglichkeiten zu entdecken. Jedes „Produktivitätssystem“ ist ein lernendes System, das sich ständig weiterentwickelt – mit den sich ändernden Aufgaben und unseren Erkenntnissen.
https://gettingresults.com/vision-value-velocity/
Feedback | Nicht in die Defensive gehen
Wie gehe ich mit kritischem Feedback um? In die Defensive zu gehen ist keine gute Idee. Aggressive Verteidigung aber auch nicht. Vielleicht hilft hier der Ansatz von Dan Rockwell: Feedback dankbar annehmen, Klarheit schaffen, Lösung suchen und aktiv zuhören. Mit anderen Worten: Ein wertschätzender und lösungsorientierter Umgang schützt beide Seiten. Den Empfänger und den Sender des Feedbacks.
https://leadershipfreak.blog/2025/02/24/do-this-instead-of-defensiveness/
Selbstoptimierung | Bissig ironischer Reflexionsanstoß wider den Selbstoptimierungswahn
Die Podcast-Folge von Schalltrichter Thomas Speck, die ich Euch heute wärmstens empfehlen möchte, beschäftigt sich mit den negativen Auswüchsen der mehr als ungesunden „Produktivitätsindustrie“. Ein, wie ich finde, sehr schöner, selbstkritischer Anstoß zum Nachdenken darüber, was wir eigentlich mit dem Thema Produktivität erreichen wollen. Ich selbst habe mich längst von der in vielen Köpfen immer noch vorherrschenden fixen Idee verabschiedet, noch mehr in noch kürzerer Zeit schaffen zu wollen. Mein Ziel in Sachen persönlicher Produktivität ist kurz und prägnant, entspannter mit meinen zu erledigenden Dingen umzugehen, wohl wissend, dass es immer mehr zu tun gibt, als ich je schaffen werde. Daraus resultiert für mich auch die Erkenntnis, dass ich, sobald jemand von Work-Life-Balance spricht, nicht mehr auf jeden Zug aufspringe und mich vom „höher, weiter, schneller“ längst verabschiedet habe. Der Selbstoptimierungswahn, anders kann man es nicht nennen, der von Ratgebern, App-Anbietern und Nahrungsergänzungsmitteln geradezu gefördert wird, hat nichts mit persönlicher Produktivität zu tun. Es ist ein uneinlösbares Versprechen, das uns zum Konsum verleiten soll. Mehr nicht. Hört es euch an, lasst euch zum Nachdenken anregen.
https://der-schalltrichter.letscast.fm/episode/worklife-balance
AGILE
Kanban-Leitfaden | Der „scrumartige“ Kanban-Leitfaden
Meine erste richtige Begegnung mit Kanban im Wissensmanagement war in Form von Personal Kanban – wenn ich mich nicht täusche – vor ca. 17 Jahren. Erst etwas später bin ich auch auf Kanban im Sinne von Anderson und Burrows gestoßen. Zusammen die für mich prägenden Quellen. Einen Kanban-Guide wie den Scrum-Guide gab es damals nicht wirklich. Das hat mich auch nicht wirklich gestört. Aber um jemanden schnell an Kanban heranzuführen, war es nicht ideal. Erst viel später gab es den von Felix C. Stein den Kanban Guide der Kanban University. Ich habe das nie als Nachteil gesehen, sondern es hat mich dazu gebracht, mich in verschiedene Quellen zu vertiefen und diese zu lesen. Dazu gehören die Bücher von Jim Benson und Tonianne Demaria Barry, Klaus Leopold, Mike Burrows, David J. Anderson und Florian Eisenberg. Inzwischen sind einige weitere Bücher (und Trainings) hinzugekommen. Für mich gibt es nicht den einen „Goldstandard“ zu diesem Thema (anders als bei Scrum mit dem offiziellen Scrum-Leitfaden). Im Zusammenhang mit Kanban würde ich grundsätzlich empfehlen, sich auch mit Lean Management zu beschäftigen, um ein tieferes Verständnis zu entwickeln. Da aber nicht jeder die Zeit und Geduld hat, verstehe ich den Wunsch nach einem „Kanban-Guide“ mit wenigen Seiten durchaus. Sich aber nur auf einen Guide zu stürzen, halte ich persönlich für keine gute Idee. Kanban ist kein „Framework“ im Sinne von Scrum. Es lohnt sich also, die Quellen, die man nutzt, zu diversifizieren. Im Beitrag von Felix C. Stein wird noch ein weiterer Leitfaden erwähnt, den ich auch schon vor einigen Jahren gelesen habe. Aber auch hier bin ich der Meinung, dass der Leitfaden allein dem Thema nur bedingt gerecht wird. Für einen ersten Überblick sind beide „Guides“ ein guter Einstieg, mehr aber auch nicht. Immerhin bekommt man einen ersten „diversifizierten“ Überblick, wenn man beide Leitfäden gelesen hat.
https://www.lean-agility.de/2025/02/der-andere-kanban-guide.html
Product Owner | Haltung ist nicht alles, macht aber einen großen Unterschied
Ich bin zwar der Meinung, dass die Haltung selbst „nur“ einer von vielen relevanten Faktoren ist, neben der Einstellung, der Methodenkompetenz, den Umweltfaktoren etc. Aber dass die Haltung der Beteiligten im Sinne von Offenheit und Kommunikation ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, das sehe ich ähnlich wie die Produktdesigner. Und das ist etwas, an dem jeder Product Owner:in selbst arbeiten kann. Auf die Umweltfaktoren, wie die Einstellung/Fähigkeiten der Prozessbeteiligten oder Organisationsstrukturen, gewachsene Wertemuster und vieles mehr, die von Bedeutung sind, haben wir selbst nur bedingt Einfluss. Daher macht es Sinn, an der eigenen Haltung zu arbeiten.
https://produktwerker.de/haltung-grossartiger-product-owner/
Geschwindigkeit | Weshalb die Geschwindigkeit eines Teams für Scrum Master von großer Bedeutung ist
Geschwindigkeit ist nicht alles – das stimmt. Aber Geschwindigkeit ist ein wichtiger Indikator. Je schneller wir lernen, desto schneller können wir Mehrwert schaffen und desto schneller erkennen wir, wenn wir in die falsche Richtung laufen. Wenn wir merken, dass wir keine gleichmäßige Geschwindigkeit erreichen, dann wissen wir, dass etwas nicht rund läuft. Denn eine gleichmäßige Geschwindigkeit ist die Voraussetzung, um über eine lange Distanz ins Ziel zu laufen. Insofern kann ich den Ausführungen von Simon Flossmann zur Velocity von Scrum Teams sehr gut folgen. Velocity ist ein hilfreicher Indikator für Scrum Teams, um zu erkennen, wo Verbesserungsbedarf besteht. Die Betonung liegt auf Scrum Teams. Bitte immer im Hinterkopf behalten: Velocity ist eine Metrik für das Team und nicht für teamübergreifende Benchmarks geeignet. Anders als die Durchlaufzeit für vergleichbare und „standardisierte“ Arbeitspakete, die „reproduzierbar“ und damit direkt vergleichbar sind.
Velocity und Co. | Weshalb die Geschwindigkeit allein keine Aussagekraft hat
Nachdem wir uns mit der Geschwindigkeit beschäftigt haben und warum sie zwar nicht alles, aber doch sehr wichtig ist, möchte ich mit Unterstützung von Willem-Jan Ageling noch darauf hinweisen, dass die Konzentration auf die Geschwindigkeit allein in die Irre führt. Bitte bedenken Sie dies, sonst wird die „Geschwindigkeitsmessung“ schnell zum Anti-Pattern. Auch wenn es schwerfällt, auch wenn wir schnell sind, ohne die Rückmeldung, ob das, was wir liefern, auch tatsächlich einen Mehrwert schafft, bewegen wir uns zwar schnell in die gewünschte Richtung, aber ob die gewünschte Richtung auch zu den erhofften Ergebnissen führt, bleibt damit unbeantwortet. Das ist nicht wirklich zielführend. Neben dem Ziel, der schnellen Anpassung und dem Lernen müssen wir immer auch die Wirkung berücksichtigen (siehe Impact Mapping).
https://ageling.substack.com/p/agile-metrics-anti-patterns-14f
Impact Mapping | Ein How-To für die Praxis
Aufgrund diverser „Hindernisse“ in meinen Projekten beschäftige ich mich wieder verstärkt mit Impact Mapping. Eine ebenso einfache wie effektive „Unterstützung“, um Klarheit zu bekommen, um die von mir oft zitierten „5S im Kopf“ (für wen mache ich etwas mit welchem Ziel) in die praktische Umsetzung zu bringen. Visualisierung hilft ungemein, Klarheit und damit Verständnis zu schaffen. Es ist fast schade, dass ich in der Praxis immer wieder feststellen muss, wie wenig Zeit genau dafür verwendet wird, wenn es um die Gestaltung von Anforderungen geht. Es würde so vieles einfacher machen, wenn wir uns von Anfang an mehr Gedanken über Stakeholder, Ziele, Auswirkungen und zu liefernde Artefakte machen würden. Vielleicht ist das How-To von Maik Seyfert für den einen oder anderen genau der richtige Einstieg, um es in Zukunft besser zu machen.
https://www.lostconsultants.com/2025/02/24/impact-mapping-drives-real-results/
Product Operating Model | Ein Leitfaden für Entwicklung eines Konzepts
In diesen Links der Woche ging es bereits um Themen wie Geschwindigkeit und Effizienz. Alles Teilaspekte eines effektiven und effizienten Gesamtkonzeptes eines „Product Operating Model“, das Paul Grew in 6 Bausteinen beschreibt. Eine, wie ich finde, sehr kurze und dennoch hilfreiche „Anleitung“ zur praktischen Umsetzung und Weiterentwicklung für die tägliche Arbeit in der Produktentwicklung.
https://www.scrum.org/resources/blog/6-must-know-concepts-build-winning-product-operating-model
Scrum Master | Rotierende oder feste Scrum Master
Ich bin kein Freund davon, eingespielte Teams immer wieder aufzubrechen und neue Teams zu bilden. Genauso wenig bin ich begeistert, wenn in Teams ständig nach kurzer Zeit (alle 3-4 Monate) die Scrum Master gewechselt werden, wie ich es leider oft erleben muss. Ich halte es aber auch für gefährlich, wenn Scrum Master oder Agile Coaches über lange Zeiträume immer das gleiche Team betreuen. Die Wahrheit liegt wie so oft in der Mitte. Mir gefällt daher der Vorschlag von Barry Overeem, als Scrum Master nach knapp einem Jahr das Team zu wechseln. 1 bis 1,5 Jahre sind eine gute Zeit, um in einem Team Wirkung zu entfalten, aber auch nicht zu lange, um als Scrum Master zu „träge und betriebsblind“ zu werden. Außerdem braucht ein Team nach einer gewissen Zeit neue Impulse, um sich weiterzuentwickeln. Der/die beste Scrum Master:in hat irgendwann das Pulver verschossen.
https://medium.com/the-liberators/dedicated-vs-rotating-scrum-masters-dd414c9c86aa
Daily Stand-up | Walking the Board für mehr echtes „Teamwork“
Die verlinkte Episode des No Agile Bullshit Podcasts mit dem Titel Walking the Board ist ein guter Ausgangspunkt darüber nachzudenken, wie wir Dailys wieder anders gestalten können. Voraussetzung ist, dass im Team nicht – wie so oft – das Verständnis vorherrscht, dass ein „Ticket“ auf dem Taskboard einem Teammitglied zugeordnet werden muss, das dafür verantwortlich ist, sondern dass das Verständnis der gemeinsamen Teamverantwortung für das Ergebnis bereits ausgeprägt ist. Alles andere wird schwierig. Das ist zumindest meine Erfahrung. Wenn das gegeben ist, kann „Walking the Board“ eine ganz tolle Sache werden, um auch das Wissensmanagement im Team zu fördern. In diesem Fall wird der Daily zu einem täglichen gemeinsamen „Mini-Plannig“, in dem jeden Tag gemeinsam entschieden wird, wer was mit wem gemeinsam löst und wie man gemeinsam Hindernisse aus dem Weg räumt.
https://no-bullshit-agile.de/nba55-walking-the-board-agile-methode.html
Fail fast | Die smartere Fortentwicklung des schnellen Scheiterns
Ihr kennt sicher das Konzept der Fuck-up-Nights. Bei der ersten Begegnung – auch schon ein paar Jahre her – war ich kurz beeindruckt von der Idee, aber schnell wurde mir klar, dass mir hier etwas fehlt. Das Scheitern wird zelebriert und gefeiert, aber was ich oft vermisse, ist das „Lernen“ und „Weiterentwickeln“. So ähnlich scheint es Stephanie Ockerman mit „fail fast“ zu gehen. Da fehlt etwas. Schnell scheitern, um daraus zu lernen, ist grundsätzlich eine gute Idee. Das Ganze etwas „schlauer“ zu machen, bringt uns viel weiter. Gleich zu Beginn fühle ich mich ein wenig an meine Studienzeit erinnert, an die Methoden der empirischen Sozialforschung (erstaunlich, was das Gedächtnis nach einem Vierteljahrhundert noch so ausspuckt). Gute Hypothesenbildung, überschaubare Risiken und entwicklungsorientiertes Vorgehen machen aus schnellem Scheitern effektives und effizientes Lernen.
https://www.agilesocks.com/beyond-fail-fast-smarter-approach-innovation/
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Engagement | Wie man sie als Führungskraft Engagement zunichtemacht und wie man es besser macht
Auch wenn ich der Meinung bin, dass wir die „Persönlichkeit“ von Führungskräften nicht überbewerten sollten, da sie nur einer von vielen Faktoren ist, die eine Rolle spielen, so würde ich doch die These wagen, dass das Verhalten eine deutlich hemmende oder fördernde Wirkung haben kann. Die sechs negativen Verhaltensweisen, die Dan Rockwell zusammenfasst, lassen sich in ihrer negativen Wirkung leicht in der Natur beobachten. Immer wieder und viel zu oft. Sein „Gegenmittel“, das er in seinem Blogbeitrag empfiehlt, ist übrigens ebenso einfach wie wirkungsvoll. Auch das ist in der Natur immer wieder zu beobachten.
https://leadershipfreak.blog/2025/02/26/how-leaders-strangle-engagement/
Toms Gedankenblog 