PRODUKTIVITÄT
Notizen verwalten | Die Tagesnotiz als „Eingangskorb“
Einen sehr interessanten Beitrag zum Thema Notizen habe ich diese Woche bei Thomas Mathoi gefunden. Er zeigt auf, wie die „Tagesnotiz“ zum zentralen „Eingangskorb“ des Wissensmanagements werden kann. Wie in einem “ Supernotizbuch“ werden alle interessanten Dinge, Ereignisse und Gedanken in der täglichen Notiz festgehalten, um sie später gezielt weiterzuverarbeiten. Ein Ansatz, den ich in ähnlicher Form schon mehrfach ausprobiert habe und selbst anwende. Allerdings muss ich auch feststellen, dass es nicht jeden Tag spannende Erkenntnisse und neue Ideen gibt. Also bitte beim Ausprobieren den Brotkorb nicht zu hoch hängen 😉
https://www.mathoi.at/2025/02/04/die-taegliche-notiz-als-zentraler-wissenseingang/
Erfolgreich scheitern | Profis lernen aus Misserfolgen
Auch hier geht es um den Umgang mit Fehlern und Misserfolgen. „Man sollte niemandem vertrauen, der nie Fehler macht. Denn solche Menschen sind entweder sehr schwach oder sehr arrogant“. Diese Worte stammen von dem japanischen Samurai und Zen-Meister Yamamoto Tsunetomo. Volltreffer, wie ich finde. Ich selbst glaube, dass die Art und Weise, wie Menschen mit Fehlern umgehen, viel über ihre Führungskompetenz aussagt. Wer nicht zugibt, einen Fehler gemacht zu haben, ist nicht in der Lage, daraus zu lernen und es besser zu machen. Gerade jetzt beweist ein Spitzenkandidat im Bundestagswahlkampf, warum er für mich nicht Bundeskanzler werden kann. Entschuldigung, der Einschub. Wer meine Gedankenblitze der letzten Zeit gelesen hat, ahnt wahrscheinlich, wen ich meine. Ich fürchte nur, dass diese Person nicht den Blog von Dan Rockwell liest.
https://leadershipfreak.blog/2025/02/04/how-to-fail-like-a-pro/
Informationskonsum | Ein gesunder Umgang mit der Flut an „Nachrichten“
Christian Müller hat hier sehr ausführlich beschrieben, wie er sein Informationsmanagement so gestaltet, dass es für ihn „gesund“ ist. Eine Herausforderung. Gerade im Zeitalter der digitalen Medien. Das merke ich immer wieder. Gerade deshalb bin ich auch immer wieder dankbar, wenn ich einen „Schubs“ wie diesen Blogartikel bekomme, um mich einerseits an die eigene Nase zu fassen und andererseits mal wieder darüber nachzudenken, wann und wo ich wieder einmal nachlässig war, was ich in Zukunft besser machen kann und warum es auch so wichtig ist, sich darüber Gedanken zu machen. Bei dem, was tagtäglich auf uns einprasselt, ist das im Moment extrem schwierig.
https://www.sozial-pr.net/menschenfreundlicher-informationskonsum/
LEAN
Kaizen | Wenn Kaizen nicht „liefert“ …
Kaizen – das ist die hohe Kunst des Strebens nach dem Besseren. Nicht einfach. Und manchmal herausfordernd. Aber ich bin fest davon überzeugt: Wer ständig nach dem Besseren strebt, ist gut aufgestellt und erspart sich böse Überraschungen. Um dorthin zu gelangen, braucht es viel Übung. Es klappt nicht immer. Manchmal stockt es. Und wenn es nicht in Fleisch und Blut übergegangen ist, kann man schnell ins Straucheln geraten. Hier setzen die Blogbeiträge von Tim McMahon an. Mit nur wenigen Fragen, deren Antwort mit Erklärung er unverschämterweise auch gleich mitliefert 😉
http://www.aleanjourney.com/2025/02/if-your-kaizen-is-failing-to-deliver.html
AGILE
Larmans Law | Weshalb die formale Struktur relevant ist, aber nicht der einzige Faktor …
Das Larmans Law erinnert mich an meine Studienzeit. Genauer gesagt an eine Vorlesung zum Thema „Regionalisierung und Föderalisierung“. Auch hier tauchte unweigerlich die Frage auf, wie formelle (definierte Hierarchie, definierte Prozesse und Regeln) und informelle (informelle Regeln, Überzeugungen, berufliche Sozialisation) zusammenspielen. Als Erklärungsmodelle haben wir uns damals Rational-Choice-Ansätze, verhaltenstheoretische Ansätze und den historischen Institutionalismus angesehen. Mein Fazit schon damals als junger Student vor über 20 Jahren: Es ist ein kompliziertes bis komplexes Zusammenspiel. Die formalen Strukturen geben klare Weichenstellungen vor, aber die informellen Wege und Entscheidungsprämissen sind ebenso prägend und führen still und heimlich zu evolutionären Anpassungen innerhalb der formalen Struktur. Große Veränderungen setzen aber, ganz im Sinne des Larmans Law, strukturelle Veränderungen voraus. Diese sind – so habe ich es damals verstanden – eher unwahrscheinlich, weil Organisationen dem historischen Entwicklungspfad folgen – bis sie durch ein disruptives Element gezwungen werden, eben von diesem Pfad abzuweichen.
https://www.lean-agility.de/2025/02/larmans-law-v.html
Produktziele | Wie man zu guten Produktzielen kommt
Sprintziele sehe ich oft und viel in Scrum Teams. Wenn man aber nach Produktzielen fragt, wird es schon deutlich dünner. Wenn es welche gibt, dann werden sie in letzter Zeit oft von oben vorgegeben, ohne das Team mit einzubeziehen. Leider oft auch mit völlig überzogenen Erwartungen an die Geschwindigkeit der Lieferung. Manchmal ertappe ich mich deshalb bei dem Gedanken, dass wir in der Sache eher Rückschritte als Fortschritte machen. Es geht besser. Okay, Produktziele zu definieren ist in der Tat nicht einfach. Und mitunter auch aufwändig. Vor allem, wenn man verschiedene Interessengruppen einbeziehen will. Aber es ist gut investierte Zeit. Davon bin ich fest überzeugt. Das gilt übrigens auch für die Produktvision. Ein gemeinsames Verständnis darüber, was am Ende für wen mit welchem Ziel erreicht werden soll, hilft auf allen Ebenen bei der Entscheidungsfindung im entdeckenden Prozess der Produktentwicklung. Deshalb habe ich mir den Artikel von Simon Flossmann zum Thema Produktziel genauer angesehen. Und wie man sich denken kann, sonst wäre er hier nicht verlinkt, gefällt er mir recht gut. Es geht um Wirksamkeit, Nutzen/Mehrwert und Sichtbarkeit von Wirkung/Nutzen – alles Punkte, die oft zu wenig greifbar sind. Das Ganze zusammengefasst und fokussiert auf die Frage, für wen machen wir das und zu welchem Ziel tragen wir letztendlich für diese Gruppe bei.
Verbesserungen I | Woran könnte es liegen, dass Scrum Teams keine Verbesserungen in Angriff nehmen?
Sobald mir jemand sagt, dass bei uns alles super ist und wir nichts verbessern können, werde ich hellhörig. Dann habe ich sofort den „Erfinder“ von Kanban, Taiichi Ohno, im Ohr. Er sagte: „Keine Probleme zu haben, ist das größte Problem überhaupt.“ Es gibt immer etwas, das man einfacher, besser oder gar nicht machen kann. Wenn aber niemand Lust hat, sich auf die Suche zu machen, wo das Potenzial schlummert, dann gärt meist etwas Tiefergehendes. Eine Möglichkeit, dies anzugehen, beschreibt Barry Overeem in Bezug auf Scrum-Teams. Ich persönlich würde sagen, das ist auf andere Teams übertragbar.
https://www.scrum.org/resources/blog/what-if-scrum-team-doesnt-want-improve
Verbesserungen II | Das „Region Beta-Paradoxon“ oder braucht es einen richtig heftigen Schmerz im Team, um Verbesserungen anzugehen?
Und noch ein Blogbeitrag zum Thema „Warum Teams nicht besser werden“. Irgendwie stehe ich dem Beitrag von Paul Grew etwas ambivalent gegenüber. Einerseits ist es tatsächlich ein beobachtbares Phänomen, dass Organisationen und ihre „Einheiten“ dazu neigen, dem Entwicklungspfad zu folgen, weil sie damit auch die Komplexität in Entscheidungssituationen künstlich reduzieren. Sie verlassen den Entwicklungspfad erst dann, wenn dieser blockiert ist. Er spricht von einem „Beta-Paradoxon“. Meines Erachtens handelt es sich dabei um einen Gewöhnungseffekt an leichte Schmerzen, der den Handlungsdruck so dämpft, dass wir nicht in den „Schwung“ kommen. Es braucht also einen richtigen „Schock“, ein Schmerzniveau, das uns in Bewegung setzt. Auf der anderen Seite kenne und erlebe ich genug Teams, für die es einfach Teil ihrer „DNA“, eine „Teamgewohnheit“ war und ist, sich auf die Suche nach Verbesserungsoptionen zu machen, die beweisen, dass es eben nicht nur einen heftigen Veränderungsschmerz braucht, um sich vorwärts zu entwickeln. Sicherlich spielen auch strukturelle Rahmenbedingungen eine Rolle. Trotzdem gefällt mir sein Ansatz, den „Geist des stetigen Wandels“ durch beständiges „Necken“ am Leben zu erhalten.
https://www.scrum.org/resources/blog/region-beta-paradox-why-some-scrum-teams-never-improve
Scrum = Anarchie? | Weshalb Scrum kein Wilder Westen ist
Ein hartnäckiger Mythos, der sich wohl immer noch hält, ist die Vorstellung von Scrum-Teams, die – weil selbstgesteuert – völlig chaotisch agieren würden. Außerhalb des Rahmenwerkes von Scrum habe ich noch kein echtes agiles Team erlebt, das – um mit Mary Iqbal zu sprechen – wie im „Wilden Westen“ agiert hätte. Ganz im Gegenteil. Und das hat auch sehr gute Gründe, die – wie hier am Beispiel von Scrum gezeigt – darin liegen, dass die Reduktion auf ein „minimales“ Rahmenwerk nicht „regelfrei“ bedeutet, sondern dass man sich auf ein effektives und effizientes Regelwerk einigt, das reproduzierbare Erfolgsbedingungen schafft.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-not-wild-wild-west
Team Power | Was passiert, wenn man Teams Raum zur Entwicklung gibt …
Als Agile Coach, Scrum Master, Kanban Coach oder ähnliches kann ich zwar einiges anstoßen, moderieren und anregen, aber ich kann nicht einfach einen Schalter umlegen. Ich bin auch nicht allwissend. Deshalb arbeite ich gerne mit Teams, die bereit sind, selbst aktiv zu gestalten. Ich bin immer wieder überrascht, welches Innovationspotenzial in Teams schlummert und welche guten Ideen plötzlich auftauchen, wenn man ihnen den Raum gibt, sich zu entwickeln. Genau dieses Potenzial zu heben, statt es ungenutzt zu lassen, finde ich eine tolle Sache. Und genau das passiert in der aktuellen Folge des Podcasts „No Agile Bullshit“:
https://no-bullshit-agile.de/nba53-die-power-von-teams.html
Scrum Master | Die Rolle Scrum Master als Change Agent
Ob als Scrum Master, Agile Coach, Flow Coach oder Obeya Host, all diese Rollen haben meines Erachtens gemeinsam, dass es um Veränderung geht. Die Rolleninhaber werden zu „Change Agents“ oder Veränderungsbegleitern. In diesen Rollen begleiten wir Veränderungsprozesse in der Organisation, treiben sie voran, um Hindernisse zu beseitigen und Blockaden aufzulösen. Nicht umsonst beschäftigt sich Dr. Pawel Rola mit der Rolle des Scrum Master als Change Agent und den besonderen Eigenschaften, die diese Aufgabe erfordert. Hier merkt man wieder schön: Scrum Master:innen haben Mehrfachfunktionen innerhalb einer Organisation.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-masters-change-agents-6-characteristics
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Negative Glaubenssätze | So wird es garntiert nichts mit Entwicklung und Leadership
Tim McMahon wird mit seinem Beitrag die Nachdenklichen hoffentlich nicht überraschen. Und doch sind die fünf Punkte, die er aufzählt, viel zu oft zu beobachten. Leider. Die fünf perfekten Möglichkeiten, jede Entwicklung im Keim zu ersticken. Mit anderen Worten: aufhören, etwas zu tun, und etwas ändern. Das setzt natürlich die Bereitschaft voraus, Fehler und Irrtümer einzugestehen und daraus zu lernen…
http://www.aleanjourney.com/2025/02/5-mindsets-that-kill-leadership.html
Schmiermittel im Getriebe der Organisation | Das Gespräch mit den den Kolleg:innen
Gemba – vor Ort sein. Das halte ich für extrem wichtig. Auch wenn manche das für „Zeitverschwendung“ halten. Man braucht dafür keinen guten Grund. Manchmal reicht es, einfach hinzufahren, Flagge zu zeigen, zuzuhören und zufällig etwas zu entdecken. Oder wie Marcus Raitner es nennt: Schmiermittel im Getriebe der Organisation. Das geht übrigens auch aus der Ferne. Einfach mal einen Kollegen oder eine Kollegin anrufen und hören, wie es ihm oder ihr geht. Ganz zwanglos. Sollte ich auch wieder öfter machen, fällt mir gerade ein.
Toms Gedankenblog 