PRODKUTIVITÄT
Gefühl frei zu sein: Wie wir dem Gefühl des „Zwangs“ entgegenwirken können
Was Leo Babauta unter Gefühl der Freiheit versteht, bezieht sich darauf, uns nicht permanent fremdgesteuert zu fühlen und uns bewusst für oder gegen etwas entscheiden zu können. Ein schönes Gefühl, dass wir leider viel zu oft nicht haben. Von allen Seiten werden „Ansprüche“ an eine herangetragen, von denen wir uns nicht einfach frei machen können. Zumindest nehmen wir dies so wahr und an dieser Wahrnehmung setzt sein Beitrag an. Durch reflektieren, was uns wirklich daran hindert, uns „frei zu fühlen“ und dann die Wahrnehmung des vermeintlichen Hindernisses zu ändern.
https://zenhabits.net/ultimate-freedom/
AGILE
Zusammenarbeit: Eine Sammlung der Gesetzmäßigkeiten
Agilität verbinde ich mit unter sehr stark mit Zusammenarbeit. Zusammenarbeit im Team, mit den Anspruchsgruppen drum herum, mit allen Beteiligten. Wohl wissend, dass es keine „Naturgesetz“ (im naturwissenschaftlichen Sinne) gibt und daher der Begriff „Gesetz“ etwas irreführend verstanden werden kann, finde ich Idee, die „Gesetzmäßigkeiten“ im Sinne gut bewiesener Theorien mit hoher Erklärungswahrscheinlichkeit als Erklärungshilfe zu nutzen, um Referenzpunkte zu schaffen, die dabei helfen, die Qualität der Zusammenarbeit besser zu verstehen, sinnvoll. Die folgende Liste von Heiko Bartlog enthält einige solcher gut bestätigten Theorien, die gerne – wegen ihrer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit – als Gesetze bezeichnet werden. Viel Spaß beim Lesen und Stöbern.
https://bartlog.de/blog/gesetze-zusammenarbeit
Erfolgskriterien: Was sind die wesentlichen Erfolgskriterien für Scrum?
Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Scrum? Woran lässt sich der Erfolg des Scrum Masters, Product Owners und des Umsetzungsteams festmachen? Diese drei Fragen stehen im Fokus von Stefan Wolpers Artikel, der einige Hinweise zu den passenden Erfolgsindikatoren liefert. Solche Erfolgsindikatoren können helfen, die Stärken und Schwächen im Projekt zu identifizieren und damit die Verbesserungspotenziale zu entdecken:
Erfolgskriterien: Wann bin ich als Scrum Master*in in meinem Team erfolgreich am wirken?
Ich persönlich – das dürftet Ihr vermutlich schon mitbekommen habe – schätze es sehr, wenn ich eine „Referenzpunkt“ habe, an dem ich mich zur Einschätzung der IST-Situation orientieren kann. Dieser Referenzpunkt kann unter anderem ein Erfolgskriterium sein, das sich aus entsprechenden langjährigen Erfahrungen und guten Praxisbeispielen ableiten lässt. Natürlich sind solche Erfolgskriterien nicht „absolut“ und sollten auch so nicht betrachtet werden, den wir sind alle eingebettet in komplexe Systeme und Umfelder, die mit einfachen kausalen Betrachtungsweisen schwer zu beschreiben sind. Dennoch helfen sie einzuordnen, wo Ansatzpunkt sein könnten. Das gilt auch für die Einschätzung meiner Arbeit als Scrum Master oder Coach in einem Team mit dem Ziel, Verbesserungspotenziale zu erkennen. Erfolgskriterien, wie sie Barry Overeem hier beschreibt, können dabei ebenso sinnvoll helfen, wie die Reflexionfragen von Stefan Wolpers:
https://www.scrum.org/resources/blog/how-measure-success-scrum-master
Sprintziel nicht erreicht: Wenn wir eine Backlog-Item nicht zu Sprint vollständig liefern können
Idealerweise schafft es ein Scrum Team, die zu Beginn zugesagten „Anforderungen“ erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Nur die Welt ist nicht ideal. Wo die Komplexität das vorherrschende Element ist, müssen wir immer damit rechnen, dass überraschende neue Erkenntnisse unsere Zusagen durcheinanderwirbeln. Das ist kein Vorwurf, sondern vollkommen normal. Das ist auch der Grund, warum wir versuchen, Anforderungen zum Beispiel in Form von User Stories so zu schneiden, dass die Komplexität der Anforderung so gering als möglich ist, sodass wir besser überschauen können. Da die Dinge aber komplex sind, können wir uns dabei auch irren. Natürlich kommen noch andere Faktoren dazu, die ggf. unsere Sprintplanung können. Störgrößen können vielfältig seien. Und dann passiert es, eine User Story kann in einem Sprint nicht gelöst werden. Was nun? Einfach in den nächsten Sprint einplanen? Ganz so einfach ist es nicht. Die Empfehlungen von Mary Iqbal passen meines Erachtens sehr gut zum Thema und decken sich mit den Empfehlungen, die ich Teams in dieser Situation in aller Regel gebe:
https://www.scrum.org/resources/blog/what-happens-product-backlog-items-you-cant-complete-end-sprint
Sprintübergang: Wenn Review, Retro und Co. in einem Meeting stattfinden müssen
Eigentlich ist der Scrum-Leitfaden eindeutig. Am Ende jedes Sprints gibt es einen Review der Ergebnisse, eine Retrospektive der Zusammenarbeit und zu Beginn ein gemeinsames Planning. Jedes dieser „Ereignisse“ findet in einem eigenen Termin statt. So die Lehre. Die Lehre geht von perfekten Rahmenbedingungen aus, die leider nicht immer und überall gegeben sind. Auch wenn ich es tunlichst vermeiden würden, den „Sprintabschluss“ und den „Auftakt des Folgesprints“ an einem Tag oder gar in einem Termin abzuwickeln, kann es – aufgrund der Begleitumstände – zum Thema werden. Wie gesagt, ich persönlich ziehe es vor, es nicht zu tun. Das ist ein knüppelhartes Programm. Wenn es aber erforderlich ist, was nun? Edgar Rodehack macht in seinem Blogartikel einen Vorschlag, wie es funktionieren könnte:
https://www.teamworkblog.de/2021/07/sprintubergange-gibt-es-nicht-oder.html
Skalierung: Ein Überblick über Nexus
Wenn von Skalierung die Rede ist, fällt – für meinen Geschmack viel oft – der Name von SAFe. Mit etwas Glück kommt jemand auf LeSS. Selten mal, dass jemand auf Nexus kommt. Schade eigentlich. Jedes Framework hat seine Stärken und Schwächen, die es je nach Kontext ausspielen kann. Daher sollte man sich meines Erachtens nicht zu vorschnell auf ein Skalierungsframework einschießen. Wer Nexus noch nicht kennt – und bei der Häufigkeit, mit der mir SAFe und bestenfalls noch LeSS um die Ohren fliegen, ist der Bekanntheitsgrad noch ausbaufähig – der findet im Beitrag von Simon Flossmann einen ersten Überblick:
https://www.scrum.org/resources/blog/overview-nexus-framework-scaling-scrum
Scrumban: Kanbanelemente im Scrumteams nutzen
Wer mich gut kennt, der weiß, dass ich neben Scrum auch Kanban als Framwork sehr schätze. Beide Frameworks verwende ich in der Praxis viel und oft. Gelegentlich kombiniere ich sogar Elemente – je nach Kontext, Team und Herausforderung. Im Folgenden kurzen Beitrag der Scrumexperts findet Ihr eine kurze und informative Beschreibung, die sehr schön darlegt, warum ich gerne beide Frameworks im Sinnen von Scrumban kombiniere:
https://www.scrumexpert.com/knowledge/adding-some-kanban-to-your-scrum/
Effektive Teams: Was sind die Faktoren, die Einfluss ausüben?
Durch einen Artikel von Christiaan Verwijs bin ich auf eine Studie aufmerksam geworden, in der 1.200 Scrum-Teams in Bezug auf Einflussgrößen der Effektivität von Scrum-Teams untersucht wurden. Der verlinkte Artikel fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen und gibt auch in Teilen einen Einblick in das Forschungsdesign (leider nur sehr grob). Echte Überraschungen gibt es keine. Da der Beitrag allerdings nur eine Vorveröffentlichung ist, bin ich gespannt auf die endgültige Veröffentlichung der Studie, um unter die „Motorhaube“ zu schauen, ob die Studie auch methodisch hält was sie verspricht:
Sorgfalt und Agilität: Was uns der Fehlgriff des Beirats „Junge Digitale Wirtschaft“ lehrt
Für was „Agilität“ alles herhalten muss, ist manchmal schon schräg. So wie in dem Beispiel von Felix Stein. Zusammengefasst: „Wir haben Mist gebaut. Das liegt daran, dass wir jetzt agil arbeiten und deswegen hat unsere Qualitätssicherung versagt.“ Wie Felix richtig ausführt, hat das nichts mit Agilität zu tun, sondern ist schlicht und ergreifend „Schlamperei“, den Qualität ist eines der Maßstäbe, mit der man Agilität bemisst. Es geht bei Agilität darum die Qualität durch frühes Erkennen von Irrtümern und Fehlern deutlich zu verbessern. Mehr dazu:
https://www.lean-agility.de/2021/07/agilitaet-und-sorgfalt.html
Agilität als Paradigmenwechsel: Was haben der Elektromotor und Agilität gemeinsam?
Erstaunlich, wie sehr in viele Köpfen der Gedanken verankert ist, es würde einfach nur reichen, das „Werkzeug“ zu ändern, ohne die „Arbeitsweise“ an das Werkzeug anzupassen. Genau dies passiert gerade in Bezug auf agile Frameworks und methodische Ansätze. Sie sind Werkzeuge und Hilfsmittel. Sie können ihre Wirkung allerdings erst dann entfalten, wenn man versteht, dass diese Werkzeuge nur dann gut funktionieren, wenn sie in der richtigen Weise nutzt und damit seine Prämissen der bisherigen Arbeitsweise hinterfragt. Es geht auf gut Deutsch um einen Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie wir die Probleme in unseren Organisationen angehen. Marcus Raitner bemüht in diesem Zusammenhang einen Vergleich, den ich überraschend finde. Er vergleicht den „Paradigmenwechsel“ im Bereich der technologischen Innovation mit dem erforderlichen Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie wir organisatorische Probleme lösen.
https://fuehrung-erfahren.de/2021/07/der-elektromotor-und-die-agilitaet/
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Remote Work: Die Rolle der Führung
Bei dem folgenden Beitrag von Holger Zimmermann war ich schwer am schwanken, in welche Kategorie ich ihn packe. Er passt gut zu „AGILE“, er passt ebenso gut zu „MANAGEMENT“ und eigentlich hätte ich ihn auch unter „PRODKUKTIVIÄT“ verlinken können. Am Ende habe ich entschieden, in unter Management zu verlinken. Den es geht am Ende primär um einen Paradigmenwechsel in der Art, wie wir Führung denken oder besser in der Art, wie viele immer noch Führung meinen denken zu müssen. Das war Holger hier beschreibt, wünsche ich mir persönlich nicht nur für verteilte Teams, sondern als grundsätzliches Muster der Führung und und Zusammenarbeit.
Störfaktor Führung: Wenn alle froh sind, wenn die Führung sich nicht blicken lässt
Habt Ihr Euch mal gefragt, warum Ihr froh wart, wenn die eine oder ander Führungskraft Euch einfach in Ruhe hat arbeiten lassen? Und wenn Ihr dann selbst Führungskraft geworden seid hab Ihr Euch dann mal gezielt die Frage gestellt, ob es Euren Mitarbeiter*innen genauso geht? Diese Frage ist durch aus interessant, weil sie Aufschluss darüber gibt, was schlechte Führungskräfte für die Organisation bedeuten. Sie sind Produktivitätsbremser, Demotivatoren und am Ende deswegen ein Problem, weil sie den ganzen Laden bremsen. Darauf zu achten und gegenzusteuern, ist also durch aus relevant. Mehr dazu von Dan Rockwell – auch mit ersten Ansätze, es besser zu machen:
https://leadershipfreak.blog/2021/07/16/5-reasons-people-wish-lousy-leaders-would-stay-away/
Toms Gedankenblog 