Leider erscheinen heute die Links der Woche – wegen technischer Probleme – mit etwas Verzögerung. Die Rätsel der modernen Technik. Was gestern nicht ging, funktioniert heute wieder einwandtfrei.
PRODUKTIVITIÄT
Homeoffice: Warum wollen die Menschen nicht mehr zurück ins Büro?
Das Ende der Pandemie scheint sich abzuzeichnen (ich bin da nach wie vor trotz niedriger Zahlen, mit solchen Aussagen noch sehr vorsichtig) und der Ruf nach Rückkehr in die Büros wird lauter. Lauter vonseiten mancher Arbeitgeber. Doch dummerweise ziehen die Mitarbeiter nicht mit. Sie wollen nicht. Und die Gründe hierfür dürften nicht nur darin zu suche zu sein, dass wir es wertschätzen, die Anfahrtszeiten zu minimieren, sondern sind auch durch die Art und Weise der Organisation bedingt. Warum sollte ich ins Großraumbüro pilgern, wenn kaum jemand aus meinem Team vor Ort ist? Diesen und andere weitere gute Gründe führt der Artikel von Felix Stein auf. Warum ist das wichtig? Weil es auch darum geht, wie wir Arbeit und Arbeitsorte gestalten. Das sind wesentliche Faktoren für die Produktivität des Einzelnen und des Teams.
https://www.lean-agility.de/2021/06/warum-die-menschen-nicht-zuruck-ins.html
Vorbilder und Selbstreflexion: Wie Vorbilder uns helfen können, unser „Selbst“ zu reflektieren und zu entwickeln
Zum Thema Vorbilder habe ich ein zwiegespaltenes Verhältnis. Egal welche historische Persönlichkeit man sich zum Vorbild nimmt, wenn wir sie überhöhen und glorifizieren, dann vernachlässigen wir die Komplexität der Situation, in der diese Personen agiert haben und blenden auch die Vielseitigkeit des menschlichen Charakters – mit seinen positiven und negativen Seite aus. Und doch habe ich so meine „Vorbilder“. Menschen, die mich beeindruckt und inspiriert haben. Eine kritische Reflexion mit den Vorbildern ist daher auch für mich ein wesentlicher Bestandteil meiner eigenen Selbstreflexion. Ganz im Sinne des Artikels von Dan Rockwell:
LEAN
Ursprungsidee: Mehr als Kostenoptimierung und Standardisierung
Über Lean kursieren – wie bei Agile auch – erstaunlich viele Missverständnisse, die in der konkreten Umsetzung ihren Niederschlag gefunden haben. Und diese waren es dann auch, die dafür gesorgt haben, dass ich bei meinen ersten Berührungen mit Lean Management einen inneren Aber entwickelt habe: „Wenn das Lean ist, dann ist es Müll.“ Eines dieser Missverständnisse war und ist die Verkürzung auf „Kostenoptimierung“ und „Standardisierung“. Das ist aber nicht die Ursprungsidee bei Toyota. Mehr dazu von Mari Furukawa-Caspary.
https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/ist-lean-nicht-dazu-da-um-die-effizienz-zu-erhohen
Toyota-Prinzpien: Die 14 Toyota-Prinzipien und langfristiges Denken
Von Jon Miller stammt der folgende Beitrag, den ich zweifach spannend finde. Erstens gibt er die 14 Toyota-Prinzipien wieder. Zweitens vertieft der Beitrag das erste und wohl wichtigste der 14 Prinzipien. Nämlich das Berücksichtigen einer längerfristigen Betrachtungsperspektive. Der Beitrag fügt sich daher für mich sehr gut in das bereits verlinkt Video mit Mari Furukawa-Caspary, wird dadurch sehr schön und transparent, dass es bei Lean Management darum geht, eine Organisation nachhaltig und resilient zu gestalten.
https://blog.gembaacademy.com/2021/06/07/how-to-think-long-term/
Lean-Prinzipien: Die Leitlinien des Lean Managements
Tim McMahone benennt 15 Lean-Prinzipien, die er in seinem Blogartikel ausführlich erörtert und darstellt. Eine gute Ergänzung zum Beitrag von Jon Miller mit deutlichen inhaltlichen Überschneidungen, was sicherlich zum besseren Verständnis beiträgt.
http://www.aleanjourney.com/2021/06/15-guiding-principles-of-lean.html
Pull-Systeme: Kann man verschiedene Pull-Systeme miteinander kombinieren?
Die Artikelreihe von Christoph Roser zu Pull-Systemen geht in die nächste Runde. In dem hier verlinkten Artikel geht er der Frage nach, welche Pull-Systeme kombinierbar sind und in welchem Umfang dies möglich ist. Eine Frage, die durch aus Sinne machen, um die verschiedenen Facetten und Kontext im Arbeitsprozess sinnvoll abbilden zu können.
https://www.allaboutlean.com/pull-system-combinations/
Warum reine Effizienz-Strategie keine gute Idee ist …
Es gibt Organisationen, die sind regelrecht tot optimiert. Keine Luft für Unvorhergesehenes, keine Luft für Experimente, keine Luft für Gedankenspiele. Alle Prozesse, alle Abläufe sind extrem „effizient“ durch optimiert oder – wie gerade schon erwähnt – tot optimiert. Wehe dem Prozess, wenn etwas Unerwartetes auftritt. Und schon knarzt es gewaltig im Getriebe und die komplette Organisation ist überfordert. Solche Organisationen haben langfristig ein Problem. Und zwar kein Kleines. Insofern stimme ich Mario Buchinger zu. Eine reine, auf Effizienz ausgerichtete Strategie fördert keine langfristige, resilient und überlebensfähige Organisation. Mehr dazu:
https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/warum-rein-auf-effizienz-ausgerichtete-unternehmen
AGILE
Agile Missverständnisse: Jeder kann alles
Gerne wird im agilen Kontext kolportiert, dass alle im Team auch alles können müssten, um möglichst flexible agieren zu können. Das Ideal ist in der Tat t-shaped. Also eine breite und solide Basis an Wissen bei alle Teammitgliedern, die jeweils noch mindestens eine Spezialistensäule aufweisen. So haben alle Teammitglieder eine gemeinsame Verständnisbasis und können sich ggf. auch gegenseitig unterstützen. Gleichzeitig gibt es nach wie vor Spezialisten mit Spezialkenntnissen im Team, den niemand kann wirklich alle in der Tief beherrschen. Das ist auch nicht das angestrebte Ziele. Dazu mehr von Björn Schotte.
https://blog.mayflower.de/10668-jeder-kann-alles.html
PDCA-Cirle: Wie der PDCA-Kreis dabei hilft kontinuierliche Verbesserung der Organisation zu unterstützen
Der PDCA-Kreis nach Demming gehört zu den Dingen, die ich gerne benutze, um zu zeigen, wie man eine Organisation ständig weiterentwickelt und was mit dem Thema „Empirie“ im agilen Kontext auf sich hat. Der PDCA-Kreislauf startet mit einer Hypothese (Plan), die umgesetzt wird (Do), um im Anschluss auf überprüft zu werden (Check). Aus den Ergebnissen der Überprüfung werden dann neue Verbesserungshypothesen abgeleitet (Act), die in die Planung (Plan) übergehen, sodass der Kreis sich nicht nur schließt, sondern von Neuem startet. Mehr dazu von Kulkarni Girish:
https://www.infoq.com/articles/pdca-framework/
Entscheidungen treffen: Effektive Entscheidungen für die Produktentwicklung treffen
„Man könnte so schön arbeiten, wenn da nicht die Kunden wären …“ So ein ähnliches Erlebnis hatte ich neulich bei einem Vollsortimenter im Lebensmittelhandel bei mir vor Ort. Als Agilisten wissen wir, dass solche Sätze ein Alarmzeichen sind. Den wir schätzen unsere Kunden, Anwender*innen und Auftrageber*innen als kostbar und wertvolle Quelle für Verbesserungen und neu Ideen. Daher wissen wir auch, wir treffen bessere Entscheidungen bei der Entwicklung unserer Produkte und Projekte, wenn wir unsere Anspruchsgruppen mit ins Boot holen. Und zwar regelmäßig. Wie dies aussehen kann, dafür gibt es ein paar Impulse von Roman Pichler:
https://www.romanpichler.com/blog/tips-for-deciding-with-stakeholders-and-dev-teams/
Agilität: 3 häufige Irrtümer und Fehler bei der Einführung von Agilität
Agilität erhebt zwar den Anspruch, leichtgewichtig zu sein, aber dies bedeutet nicht, dass es einfach ist. Soll heißen, es gibt Quellen, für „Irrtümer“ bei der Anwendung, die durch Missverständnisse ausgelöst werden können. Drei dieser – sehr häufig zu beobachtenden „Irrtümer“ – behandelt Stefan Wolpers – in drei kurzen Videos. Alle drei haben die „Eigenheit“, sich heimlich einzuschleichen. Insbesondere dann, wenn eine Organisation den Wechsel von klassischen Ansätzen zu agilen Wegen wagt.
https://www.scrum.org/resources/blog/three-essential-agile-failure-patterns-731-minutes-making-your-scrum-work-12
Scrum Master*in: Wenn Scrum Master*innen „überreagieren“
Die Rolle des Scrum Masters/der Scrum Masterin ist klar definiert. Sie sollen die Teamproduktivität stärken und unterstützen. Darin liegt allerdings auch die Gefahr, dass sie auch über das Ziel hinausschießen und zum „Helikopter-Scrum-Master“ werden können. Dies kommt quasi einer Entmündigung des Teams gleich, da die Fähigkeit zur Selbststeuerung auf Dauer damit untergraben wird. Zur Erinnerung, die Rolle des Scrum Masters ist es, sich selbst obsolet zu machen, in dem der/die Rolleninhaber*in das Team befähigt, die Dinge selbst zu lösen. Mehr dazu von Stefan Wolpers:
Scrum Grundlagen: Die Sprintretrospektive
Das regelmäßige Reflektieren der Grundlagen gehört für mich zum Handwerkszeug. Dazu gehört, sich immer wieder ins Bewusstsein zu rufen, was der Sinn und Zweck der einzelnen „Besprechungsartefakte“ im Scrumkontext ist. Das schärft auch das Bewusstsein im Umgang mit den Ergebnissen. Gerade bei Retrospektiven habe ich immer wieder den Eindruck, dass in vielen Teams etwas mehr Zug dahinter sein könnte. Es gibt immer etwas, was man verbesser und weiterentwickeln kann. Als kurz Reflexionshilfe kann der Artikel von Steven Deneir hilfreich sein, der in seiner Artikelreihe zu den Grundlagen dieses Mal die Retrospektive in den Fokus stellt:
Scrum Master*in: Sozialwissenschaften als wertvolle Quelle für Scrum Master
Als jemand, der selbst sehr stark durch seine Ausbildung, sozialwissenschaftlich geprägt ist schlägt natürlich mein Herz höher, wenn ich den Titel der Podcastfolge von Marc Löffler sehe: Was Scrum Master von der Soziologen lernen können. Ich kann es nur bestätigen. Vieles von meinen Rüst- und Handwerkzeug, dass ich heute nutze, habe ich mir bereits im Studium als angehender Verwaltungswissenschaftler angeeignet. Die Soziologie artverwandte Disziplinen liefern viel Fachwissen zum verstehen von Organisationen, Gruppenprozessen und -dynamiken. Lasst Euch inspirieren.
http://passionateteams.com/e/was-scrum-master-von-soziologen-lernen-konnen/
Agilität und Betriebsrat: Eine Podcastfolge rund ums Thema instituionellen Mitarbeiterbeteilung in Kontext der Agilität
Ich halte Betriebsräte für eine zentrale und wichtige Errungenschaft in der deutschen Arbeitswelt. Auch wenn manche kräftig über sie schimpfen mögen. Meiner Meinung nach sind sie mit ein Grund, dass viele Organisationen so mache Krise überstanden haben. Natürlich kann man die Frage aufwerfen, ob das Repräsentativprinzip, wie es im Betriebsverfassungsgesetz verankert ist, immer der ideale Weg ist und wir nicht auch über geloste Mitarbeiterräte (analog zu Bürgerräten) nachdenken sollten. Dennoch: Ich glaube, Betriebsräte sind alles andere als aus der Zeit gefallen. Und sie sind für jede Agilisierung eine wertvolle Quelle und wichtige Bündnispartner. Ralf Kruse zum Thema Betriebsrat und Agilität Iris Wimmel interviewt. Sehr hörenswert:
https://enablechange.de/2021/06/09/scrum-agilitaet-betriebsrat/
Agile Transformation und das Air-Sandwich-Phänomen: Wenn es in der „Mitte“ der Organisation stockt
Ich gebe zu, den Begriff Air-Sandwich kannte ich noch nicht. Das Phänomen, dass damit bezeichnet wird, kommt mir allerdings mehr als bekannt vor. Was verbirgt sich hinter dem Begriff? Schlicht und ergreifend das Phänomen, dass wir oft eine klare Vision auf Managementebene haben, wohin die Reise mit der Agilisierung gehen soll und die Umsetzungsmaßnahmen auf die operative Ebene ausgerichtet sind. Dummerweise wird dabei oft mittlere Ebene vergessen. Niemand hat sie auf dem Schirm. Und damit wird sie schnell zum Störfaktor. Dabei wäre diese als Schnittstellen zwischen Spitzenmanagement und operativer Ebene von zentraler Bedeutung. Dazu mehr von Felix Stein:
https://www.lean-agility.de/2021/06/air-sandwich.html
MANAGEMENT
Veränderungsmanagement: Woran erkennt man ein gute Veränderungsvorhaben?
Mein erster Reflex auf die Frage: an den Ergebnissen. Aber da grummelt was im Hintergrund. Da ich aber genau zu dem Zeitpunkt bereits am Lesen von Edgar Rodehacks Artikel war, hatte sich meine Nachgrübelei schnell erledigt. Den Edgar hat mit seinem Artikel auch gleich die Ursache mitgeliefert. Es geht um mehr als nur Ergebnisse, es geht auch um die Art und Weise des Veränderungsprozesses und wie die Beteiligten diese mit Leben füllen. Volltreffer!
https://www.teamworkblog.de/2021/06/woran-erkennt-man-gute.html
Toms Gedankenblog 