PRODUKTIVITÄT
Videokonferenzen: Über das Terminieren, Eröffnen und Starten
Eine der wohl schmerzhaftesten Erfahrungen in Sachen Videokonferenzen im letzten Jahr war der anfängliche Fehler, nahtlos von Meeting zu Meeting zu springen. Bei Präsentmeetings planen wir ganz selbstverständlich Wegezeiten u. ä. Puffer ein. Zu Beginn der Pandemie – da muss ich mich an die eigne Nase fassen – haben wir – weil es ja keine Wege nicht eingeplant. Warum auch. Wir sitzen ja seit Pandemiebeginn die meiste Zeit im Homeoffice. Wegezeiten haben wir nicht. Und was war das Ergebnis? Meetingmarathon ohne Pausen. Von einer Videoschalte in die nächsten. Nicht gut. Zweites Manko: So eine Videokonferenz ist auf Technik angewiesen. Bei wechselenden Werkzeugen kann es die Technik beim einen Super funktionieren, beim Nächsten stocken. Daher bin ich zwischenzeitlich immer ein paar Minuten früher im virtuellen Raum. Einfach um sicherzustellen, dass auch alles funktioniert, wenn es losgeht. Beides: Kurze Pausen für Kaffee, Lüften oder Gang zum stillen Örtchen und einen kurzen Technikcheck plane ich seit mehreren Monaten bewusst ein. Dazu mehr von Tim Themann alias Computmaler:
https://die-computermaler.de/videokonferenzen-terminieren-eroeffnen-und-starten/
Wieder Meetingitis: Fokus auf Wirkung
Was Robert Galen als „meeting itis“ bezeichnet, ist eine Krankheit, die ich in der jüngeren Zeit nicht nur bei Führungskräften beobachtet habe, sondern auch in einigen Kundenprojekten auf Teamebene erleben durfte. In Folge war ich in diesen Projekten nicht nur als Agile Coach unterwegs, sondern wurde – auf Wunsch einzelner Teams – auch als „Produktivitätstrainer“, um eben auch hier „Linderung“ zu erzeugen. Was Galen hier – bezogen auf Führungskräfte empfiehlt – sollten auch Nicht-Führungskräfte berücksichtigen:
https://rgalen.com/agile-training-news/2021/3/11/leadership-impact
Aus Büchern lernen: Das System von Conny Dethloff
Als alter Bücherfan werde immer hellhörig, wenn ich die Möglichkeit habe, von anderen zu hören, wie sie ihr „Wissensmanagement“ rund um die Buchlektüre aufbauen. So geschehen in folgenden Fall, in dem Conny Dethloff berichtet, wie er zwischenzeitlich seine Buchnotizen organisiert.
https://blog-conny-dethloff.de/?p=48589
PROJKETMANAGEMENT
Lessons Learned: Woran es klemmt
Lessons Learned dienen der Sicherung der gesammelten Projekterfahrung am Ende eines Projektes. Ich persönlich bin kein Freund davon, erst am Ende eines Projekts zu reflektieren, sondern sehe die iterativen Reflexionen der agilen Projektansätze als wichtiges Element an. Dennoch kombiniere ich gerne am Ende eines Projekts diese noch mit einem ausführlichen Lessons Learned. Am liebsten mit Fokus darauf, wie die Erkenntnisse des Projekts für andere Vorhaben (nicht nur Projekte) nachhaltig genutzt und verwendet werden können. Etwas, was aus meiner Sicht in der Praxis viel zu kurz kommt. Dafür gibt es Gründe, denen man entgegenwirken kann. Der Artikel von Andrea Windolph fast einige davon zusammen.
https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-in-der-praxis/lessons-learned-fehler/
LEAN
Total Productive Maintenance: Die Säulen der fokussierten Verbesserung
In den letzten beiden Links der Woche hatte ich bereits das Thema TPM vorgestellt. Auch diese Woche ist ein Beitrag von Christoph Roser dabei, der sich mit dem Thema beschäftigt. Und wie es sich für Lean gehört, in Verbindung mit Verbesserungen und der Identifikation von unnötigem oder vermeidbarem Ressourcenverbrauch bei der Wartung. Wie sich zeigt, ist der Autor mit der „Literatur“ zum Thema in Teilaspekten auch nicht ganz glücklich, den die Liste der zitierten „Verschwendungsarten“ im Wartungsbereich hat für ihn – nachvollziehbare – Mängel. Übrigens sei mir der Hinweis erlaubt, wenn ich von Lean spreche, meine ich nicht schlank – sondern gesund. Das aber nur am Rande bemerkt.
https://www.allaboutlean.com/tpm-pillar-focused-improvement/
Menschenbild: Was die „Schuldfrage“ mit Lean zu tun hat
Sehr interessant finde ich den Artikel von Götz Müller, der letztendlich die Frage des Menschenbildes aufwirft. Gehe ich davon aus, dass Menschen grundsätzlich faul und träge sind oder gehe ich davon aus, dass der Mensch grundsätzlich intrinsisch und eigenmotiviert ist. Mit dieser Frage ist, so erscheint es mir zumindest oft auch die Frage verbunden, wie wir mit Fehler und Irrtümern umgehen. Suchen wir einen Schuldigen, den wir öffentlich hinrichten oder gehen wir zunächst davon aus, dass die Schuld nicht bei einem Individuum zu suchen ist, sondern graben immer erst tiefer (wie es zum Beispiel der Ansatz 5-Why nahelegt)? Götz Müller nähert sich dem Thema leicht „juristisch“ angehaucht über die sogenannte Unschuldsvermutung. Da sag mal einer, man könne von den Juristen nichts über Führung lernen 😉
https://www.geemco.de/artikel/unschuld-und-was-hat-das-mit-lean-zu-tun/
AGILE
Featuremanagement: Einfach mal eine Funktion „wegwerfen“
Da hat man sich all die Mühe gemacht, total geniale Funktionen in seine Software einzubauen. Das Produkt wächst und wächst. Die Anzahl der Funktionen nimmt zu und damit steigt auch die Komplexität. Es wird irgendwann unüberschaubar. Und nicht selten schleppt man über Jahre Funktionen (gilt übrigens auch für Prozessschritte) mit, für die es eigentlich gar keine Notwendigkeit mehr gibt. Es wird also Zeit, sich auch mal von Funktionen zu trennen. Klarschiff machen. Hört sich einfach an. Ist aber verdammt schwer, den es steckt meist sehr viel Herzblut und Arbeit drin. Das wirft nicht einfach über Bord. Dabei ist es durch aus sinnvoll, hin und wieder zu prüfen, ob bestimmte Funktionen noch sinnvoll sind und deren Weiterverfolgung gerechtfertigt ist. Genau darum geht es in der aktuellen Podcastfolge der Produktwerker.
https://produktwerker.de/features-wegwerfen/
Releaseplanung: Kurz und prägnant – das Wichtigste auf den Punkt gebracht
Diese Woche bin ich über einen Artikel von Wolfram Nogge gestolpert, der die Releaseplanung im Fokus hat. Unter Releaseplanung kann man die mittel- und langfristige Zeitplanung in einem agilen Projekt verstehen. Anders als gerne mal vermutet wird, gibt es im agilen Kontext durch aus eine mittel- bis langfristige Planung. Den Artikel finde ich insoweit sehr spannend, weil er auf kompakte Art und Weise die wichtigsten Punkte der Releaseplanung zusammenfasst und damit ein gut Einstiegsgrundlage für Neulinge in der Materie bietet, aber auch für „Alte Hasen“ eine gute „Gedächtnisstütze“ darstellt.
https://www.teamworkblog.de/2021/03/aus-dem-maschinenraum-wie-starten-2.html
Scrum Leitfaden I: Die Neuerungen 2020
Okay, eigentlich müssten wir jetzt durch sein. Zig Blogs haben bereits über die Neuerungen des neuen Scrumleitfadens (Version 2020) berichtet. Gefühlt hat sich es aber immer noch nicht herumgesprochen, dass es da einige Veränderungen gab. Nicht mit allen bin ich wirklich glücklich, aber es gibt gute Gründe. Und was für mich auch sichtbar wird, der Scrum Leitfaden entwickelt sich weiter. Daher lohnt es sich, auch wenn es zum wiederholten mal um das Thema geht, was hat sich geändert, zu lesen, was andere zu diesen Änderungen sagen und meinen. Außerdem beruhigt es mich zu wissen, zum Beispiel Brian Milner ebenfalls bei der einen oder anderen Änderung noch skeptisch ist. Sprich: Ich bin nicht allein. Wie er bin ich mir nicht sicher, ob es eine gute Idee war, den Servant Leader durch „true Leader“ zu ersetzen.
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/top-5-changes-in-the-2020-version-of-the-scrum-guide
Scrum Leitfaden II: Zun Nachhören
Wir Menschen sind sehr unterschiedlich. Die einen sind eher visuell veranlagt, wieder andere tendieren mehr zum gehörten Wort und noch Mals andere lernen am besten, wenn sie beides kombinieren können. Ich persönlich bin eher ein visueller Mensch. Ich höre zwar gerne Podcasts, aber um mir Dinge wirklich einprägen zu können, brauche ich das geschriebene Wort, von daher ist der Scrumleitfaden in Wort und Schrift genau das richtige Format für mich. Für alle anderen, die lieber eine Audioversion hätten, gibt es auch die eine oder andere Möglichkeit. Eine Zusammenstellung findet sich im Blog Scrumschau.
https://scrumschau.wordpress.com/2021/03/16/der-scrum-guide-2020-als-hoerbuch/
Agile Leadership: Führung lebt Agilität vor
Auf Ebene der Teams funktioniert die „agile“ Arbeitsweise in vielen Organisationen, in die ich Einblick hatte und habe, meist leichter und schneller als in der übergordneten Flughöhe. Schwieriger wird es, wenn wir die Managementebene darüber einbeziehen und da holpert es mitunter häufiger als den meisten Führungskräften so richtig ins Bewusstsein rückt. Die Ursachen sind vielseitig. Zum einen wirken die bestehenden Strukturen fort, die nicht deswegen über Bord geworfen werden, nur weil ein oder zwei Teams auf agil umgestellt werden. Die einzelne Führungskraft kann hier nur bedingt aus der Struktur ausbrechen. D. h. es reicht eben nicht aus, nur auf Teamebene mit agilen Ansätzen zu beginnen, sondern auch die Führung sollte sich verändern. Der Artikel von Jay Rahman bietet ein paar interessante Anregungen, wie zum Beispiel „Team of Teams“, die allerdings nicht in die Tiefe gehen.
https://www.scrum.org/resources/blog/amplifying-agile-leadership
Retrospektiven: Ein Plausch voller Erfahrungswerte um die agile Retrospektive
Ich bin ein großer Fan von agilen Retrospektiven und Kaizen-Meetings. Das kommt nicht von ungefähr. Das rhythmisierte Innehalten überprüfen und verbessern halt ich für einen wesentlichen Bestandteil einer lebendigen und lernenenden Organisation. Was vielen vielleicht nicht bewusst ist, dennoch nach meiner Erfahrung ein zentraler Erfolgsfaktor, ist ein guter und erfahrender Facilitator, der die Retrospektive nicht nur moderiert, sondern auch mit methodischen Impulsen unterstützend wirkt. Unter anderem bieten die fünf Phasen der Retrospektive einen guten Planungsrahmen, sich aber stur an die Phasen zu halten, ist nicht immer hilfreich. Auch macht es Sinn, hin und wieder eine fokussierte Retrospektive auf ein Thema durchzuführen und gar ganz aus dem üblichen Mustern auszubrechen, wenn dies zielführend erscheint. Das sind auch einige Themen, die Marc Löffler mit Bernd Joussen in der folgenden Podcastfolge anschneidet.
https://marcloeffler.eu/2021/03/18/erfahrungen-aus-100-retrospektiven-im-jahr/
LEADERSHIP
Führen mit Respekt: 4 Grundregeln für das Geben von Ratschlägen
Dan Rockwell bringt mit vier Grundregeln zum Ausdruck, was meiner Erfahrung viele Führungskräfte oft nicht beherzigen, wenn sie ihren untergeordneten Mitarbeitenden Ratschläge erteilen:
- Übereile es nicht, eine Rat zu geben.
- Definiere die Möglichkeiten.
- Definiere die Herausforderung um.
- Beantworte Fragen mit Fragen.
In diesem Zusammenhang empfehle ich Euch das Buch „The Coaching Habit“ von Michael Bungay Stanier (PAGE TWO BOOKS INC, 2016).
Toms Gedankenblog 