PRODUKTIVITÄT
KI und Dateiablage | Weshalb die KI beim Aufräumen der Dateiablage vermutlich scheitert
Witzigerweise habe ich am Wochenende, an dem ich diese „Links der Woche” zusammenstelle, einen Breitband des Deutschlandfunks gehört. Darin ging es unter anderem auch darum, wie gut KIs als persönliche Assistenten sind. Dabei lagen die Sicherheitsrisiken deutlich im Vordergrund. Der Beitrag ist übrigens sehr hörenswert. Jan Fischbach weist in seinem Artikel auf andere Grenzen hin, nämlich bei der Frage, wie gut eine KI die Dateiablage aufräumen kann. Wenn ich es richtig deute, sagt Jan hier klar, dass der Aufwand, eine KI so zu trainieren, dass sie diese Aufgabe wirklich gut erledigt, im Verhältnis zum Nutzen viel zu groß ist. Ein klassisches Beispiel für „nicht alles, was technisch möglich ist, ist auch sinnvoll”. Eine gute Ablage gelingt nur, wenn man den Kontext kennt, und diesen der „Maschine” mitzugeben, ist sehr aufwendig. Dem Gedanken kann ich sehr gut folgen. Gefühlt erliegen wir zu oft der Versuchung, das technisch Mögliche höher zu bewerten, als es der tatsächliche Nutzen rechtfertigt. Die Marketingversprechen sind aber auch immer wieder zu groß.
https://www.teamworkblog.de/2026/02/warum-ki-die-ablage-nicht-aufraumen-kann.html
Besprechungen | Mehr reflektierte Besprechungen bitte, statt Besprechungsflut
Nicht jede angesetzte Besprechung muss eine sein. Das liegt auch an uns. Oder besser gesagt: am reflektierten Umgang mit Besprechungen. Dan Rockwell schlägt deshalb vor, den Terminkalender gründlich aufzuräumen. Dazu gehört, wie er treffend zum Ausdruck bringt, die Zahl der Besprechungen nicht als „Erfolgsmetrik” anzusehen. Eine Besprechung sollte einen klaren Wertbeitrag leisten. Tut sie das nicht, sollte sie auf den Prüfstand gestellt werden. Natürlich können wir auch vieles tun, um die Struktur von Besprechungen so zu verändern, dass sich die Dauer verkürzt und die Ergebnisqualität erhöht. Die gründliche Reflexion bereits bei der Planung im Sinne von „Was will ich für wen mit welchem Ziel erreichen?” trägt meiner Erfahrung nach dazu bei, dass der eine oder andere geplante Termin dann doch per E-Mail erledigt wird. Dies erzeugt auch mehr Klarheit darüber, was man in einem Termin erreichen will. Gerade Letzteres würde ich mir bei Einladungen öfter wünschen. Das ist auch der Grund, weshalb ich Einladungen zu Besprechungen gerne mit einer Frage zum Besprechungsziel verknüpfe, die ich beantwortet haben möchte. Und nein, das bedeutet nicht, dass man Teamdailys abschafft. Ein gutes Teamdaily ist nicht nur kurz und prägnant, sondern liefert auch einen Mehrwert, da Fragen, Hindernisse und Ähnliches zeitnah geklärt werden können. Viel interessanter sind die ganzen zusätzlichen, überdimensionierten Besprechungsrunden.
https://leadershipfreak.blog/2026/02/03/create-your-best-meeting-ever/
Emotionale Stärke | Handlungshoheit zurückgewinnen in dem man emotionale Stärke aufbaut
Lars Bobach greift das Thema „emotionale Stärke” auf, was mir gefällt. Nicht nur, weil ich es für eine wichtige Kompetenz halte, sondern auch, weil ich aktuell einen wachsenden Bedarf bei mir selbst feststelle, an meiner emotionalen Stärke zu arbeiten. Emotionale Stärke bedeutet in diesem Zusammenhang, mit Unsicherheit umgehen zu können, ohne in Panik zu verfallen. Angesichts der aktuellen Nachrichtenlage eine echte Herausforderung! Emotionale Stärke bedeutet nicht, ein abgebrühter Schweinehund zu sein, dem alles am Hintern vorbeigeht, sondern Ruhe, Klarheit und Zuversicht auszustrahlen und in Ruhe und Klarheit Entscheidungen zu treffen. Und genau diese Ruhe, Klarheit und Zuversicht vermisse ich sehr oft, wenn ich mich so umschaue. Wir sind gefühlt viel zu oft in einem Panik-Reaktionsmodus gefangen, der uns blockiert, statt uns voranzubringen. Wir sind viel zu oft „problemfixiert” statt „lösungsorientiert”. Und hier setzt eben die emotionale Stärke an, wie Lars Bobach sie beschreibt. Das „Karussell“ anhalten und die Handlungshoheit zurückgewinnen.
https://larsbobach.de/emotionale-staerke-kompass-durch-stuermische-zeiten/#close
Gut genug um zu starten | Wer wartet bis es perfekt ist, verpasst die Chance zu lernen
Zwar bezieht sich Lars Richter in seinem Blogartikel klar auf die Produktentwicklung. Das von ihm angesprochene Grundprinzip passt jedoch in nahezu alle Lebenslagen: „Gut genug ist besser als perfekt.“ Ich weiß gar nicht, wie viele Ideen und Gedanken irgendwo im „Friedhof” meiner Notizen vergraben liegen, weil ich der Meinung war, sie seien noch nicht „rund genug”, statt sie auszuprobieren, Feedback zu generieren und sie dann auf Basis dessen entweder weiterzuentwickeln oder zu verwerfen. Sicher, nicht jede Idee und jeder Gedanke muss auf den Prüfstand. Aber so mancher Gedankengang, der auf den perfekten Moment wartet und nicht verworfen wurde, schlummert nach wie vor im Dämmerschlaf, weil ich die Formulierung für nicht rund genug erachtet habe. Was für eine verpasste Lernchance!
https://scamper.blog/perfektion/
LEAN
Lernen aus Fehlern | „Fail fast, fail often“ führt auf die falsche Spur
Im agilen Umfeld wird gerne das Motto „Fail fast, fail often” kolportiert. Die Lean-Menschen betrachten diese Aussage jedoch etwas anders. Schnelles Scheitern ist super. Aber oft scheitern? Bedeutet das nicht, denselben Fehler immer wieder zu begehen? Wums! Das hat gesessen. Genau da haben mich Mark Graban und Ray Zinn angefixt. Ich habe gemerkt, dass der Ausdruck „fail fast, fail often” gar nicht so gut ist. Ja, Fehler passieren. Und es ist gut, wenn wir sie schnell bemerken. Nur sollten wir sie nicht wiederholen. Denn dann haben wir aus ihnen nichts gelernt. Und genau darum geht es. Dazu müssen wir uns Fehler erst einmal eingestehen und aktiv die Verantwortung übernehmen. Denn nur so lernen wir aus unseren Fehlern und Irrtümern. Fehler und Irrtümer erkennen und aus ihnen lernen. Das ist das Ziel. Damit dies gelingt, müssen wir auch das System der Organisation entsprechend gestalten. Wir müssen uns nicht mit der Schuldfrage auseinandersetzen, sondern mit dem Problem. Kein einfaches Unterfangen.
https://www.leanblog.org/2026/02/ray-zinn-learning-from-mistakes-fail-fast/
Ergebnisfokus statt Zielfokus | Das Ergebnis in den Vordergrund stellen, nicht das Ziel
Ich persönlich finde den Blogartikel insofern von Götz Müller spannend, da er verdeutlicht, dass der Fokus auf das Ziel und der Fokus auf das Ergebnis unterschiedliche Effekte haben. Tatsächlich ist die Zielerreichung nicht unbedingt immer der ideale Gradmesser, da die Wirksamkeit nicht immer mit dem Ziel identisch ist. Wie oft wird das Ziel erreicht, aber die Wirkung steht in keinem Verhältnis dazu oder ist sogar kontraproduktiv? Wer den Fokus auf Ergebnisse richtet, schaut stärker auf die Wirksamkeit. Entsprechend verändert sich auch die Art und Weise, wie wir auf das Arbeitssystem und seine Teile blicken.
https://www.geemco.de/artikel/ziele-vs-ergebnisse/
AGILE
Jobs-to-be-Done | Das Konzept von Jobs-to-be-Done erklärt
Ich finde das Konzept „Jobs to be Done” sehr spannend. Denn hier steht die Frage im Mittelpunkt, welche Aufgabe für die Zielgruppe erledigt werden soll, ohne dass Technologie u. ä. vorgegeben wird. Die Frage lautet: Welches Problem soll für den Endnutzer gelöst werden? Wenn ich beispielsweise irgendwohin muss, ist die Frage, wie ich möglichst effektiv und effizient von A nach B komme. Die Antwort muss nicht zwangsläufig „Auto” heißen. Sie kann auch „Fahrrad”, „S-Bahn” oder „zu Fuß” lauten. Das zu lösende Problem ist, die effektivste und effizienteste Art der Fortbewegung zu identifizieren und bereitzustellen. Das ist die Aufgabe, die erledigt werden soll. Rund um diese Grundidee gruppiert sich das Framework, das im Folgenden von Lars Richter etwas ausführlicher dargestellt wird.
Als Team voran kommen | Nicht man müsste, sondern wir probieren aus
Erinnert ihr euch noch an den Beitrag von Lars Richter zum Thema „Gut genug ist besser als perfekt“, weilter oben? Ähnlich ist es auch in einem Team. Ein Team kann sich nur dann weiterentwickeln, wenn es den Schritt wagt, seine Annahmen auf den Prüfstand zu stellen. Mark Rehberg überträgt dieses Prinzip auf den Zusammenarbeitsprozess – übrigens das gleiche Prinzip, mit dem agile Teams ihre „Ergebnisse” erkunden. Stelle eine Hypothese auf, was die Zusammenarbeit im Team voranbringen kann, damit das Team leichter bessere Ergebnisse erzielt. Anschließend überprüft ihr die Annahmen, indem ihr sie in konkrete Maßnahmen gießt und durch das praktische Tun überprüft. So lässt sich feststellen, ob die Annahmen zutreffen. Weg von „man sollte und man müsste”, hin zu „wir probieren es aus und lernen dazu”. Das ist „wissenschaftliches” und agiles Arbeiten in Aktion.
https://www.scrum.org/resources/blog/aberwie-kommen-wir-im-team-wirklich-voran
Teamwork sichtbar machen | Wie wirksam sind unsere Prozesse im Team?
In einem Blogartikel von Jan Fischbach, der wiederum auf zwei Fachartikeln basiert, die nicht von ihm stammen, habe ich eine hilfreiche Unterscheidung entdeckt: Teamwork und Taskwork. „Taskwork” bezeichnet die Aufgabe, mit der ein Team beauftragt wird, während „Teamwork” die Prozesse umfasst, die für die Ausführung dieser Aufgabe notwendig sind. Die Unterscheidung ist insofern interessant, da sie die beiden Dimensionen verdeutlicht, aus denen wir Teams betrachten können: Die eine Dimension umfasst die Arbeitsergebnisse, die andere, wie wir zu den Ergebnissen gelangen. Beides hängt zwar zusammen, erfordert allerdings unterschiedliche Fragestellungen. Die Arbeitsergebnisse geben Auskunft darüber, wie gut wir die Aufgabe erfüllen. Das lässt sich in der Regel gut messen und am Ende auch bewerten. Aber wie verhält es sich mit dem „Teamwork”, also den Arbeitsprozessen? Wie können wir diese Prozesse gut einordnen? Vereinfacht gefragt: Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit im Team, um gute Ergebnisse zu liefern? Mit anderen Worten: Wie wirksam sind unsere Teamprozesse? Dafür werden zehn Fragen vorgeschlagen, auf die Jan Fischbach referenziert. Diese Fragen können dabei helfen, zu identifizieren, in welchen Bereichen ein Team Unterstützung benötigt. Kein Hexenwerk. Dennoch sind sie sehr hilfreich.
https://www.teamworkblog.de/2026/02/teamleistung-messen.html
Verantwortung braucht Kontext | Wenn POs und ihre Teams nur „Bestellungen“ entgegennehmen
Wenn wir von Agilität sprechen, sollten wir uns vergegenwärtigen, dass die Adaptionsfähigkeit eines Teams daraus entsteht, dass dieses weiß, weshalb es etwas mit welchem Ziel tun soll. So kann das Team selbst entscheiden, wie es zum gewünschten Ergebnis kommt – auch dann, wenn Hindernisse auftreten. Einfach nur Arbeitsaufträge zu erteilen, ohne den Kontext mitzugeben, trägt nicht dazu bei. Und doch lässt sich genau dies regelmäßig beobachten. Über den Product Owner werden „Anweisungen” über den Zaun geworfen, was „gebaut” werden soll, ohne den Kontext mizuliefern. Das Team führt nur noch aus, kann aber nicht beurteilen, ob das Ergebnis nicht einfacher oder leichter erreicht werden könnte oder in keinem Verhältnis zum Aufwand steht. Wie auch, der Kontext fehlt schließlich. Und genau das ist die Krux, die Robert Pieper thematisiert. Eine Organisation, die adaptiv sein will, braucht mitdenkende Teams – und diese können nur dann mitdenken, wenn sie den Kontext kennen.
https://responsiveadvisors.com/blog/order-taking-product-owner/
WiP-Limit | Die Maggie des WiP-Limits in Scrum-Teams
Ich finde es immer wieder interessant, wie Ideen aus Kanban in Scrum übernommen werden. Ein Beispiel ist der Ansatz der Begrenzung parallelen Arbeit. Die Idee dahinter ist relativ simpel: Weniger parallele Arbeit führt zu mehr Fokus, da es weniger Kontextwechsel gibt. Dadurch wird die begonnene Arbeit schneller abgeschlossen, sodass insgesamt mehr Arbeit fertiggestellt wird als bei mehreren parallel laufenden Projekten. Der radikalste Ansatz wäre ein „One-Piece-Flow”, der sich in der Entwicklung allerdings nur schwer umsetzen lässt. Leider. Übrigens gibt es noch viele weitere Ideen, die wir von Kanban in Scrum-Teams übernehmen könnten und die im Blogartikel von Maria Iqbal keine Erwähnung finden. Beispielsweise die Segmentierung der Arbeit im Team nach verschiedenen Arten, da unterschiedliche Typen von Arbeit auch unterschiedliche Anforderungen an den Arbeitsfluss haben. Das nur nebenbei bemerkt.
https://www.rebelscrum.site/post/limiting-wip-is-a-superpower
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Mut vorleben | Wenn Führung mutig voranschreitet, dann wird ein Schuh draus
Beim folgenden Beitrag von Dan Rockwell habe ich mich gefragt, in welche Kategorie er wohl eher gehört: Leadership oder Produktivität? Ich habe mich für Leadership entschieden. Denn es geht um Führung durch „Vorleben”. Ich gehöre zu den Verfechtern des Grundsatzes: Was du nicht selbst bereit bist zu tun, kannst du nicht von anderen verlangen. Wenn ich also nicht selbst bereit bin, mutig voranzuschreiten, wie kann ich es dann von anderen einfordern? Eben. Wenn Führungskräfte von ihren Mitarbeitern verlangen, den Gürtel enger zu schnallen, dann müssen sie erst einmal bei sich selbst beginnen. Wenn Führungskräfte eine „Fehlerkultur” fordern, dann müssen sie selbst bereit sein, Fehler einzugestehen und darüber zu sprechen. Das sind nur zwei Beispiele.
https://leadershipfreak.blog/2026/02/02/trailblazer-courage/
Feedback | Führung gelingt nur mit Rückkopplung
Wenn ich gar nichts höre oder wenn ich höre, dass alles in Ordnung ist, dann werde ich besonders hellhörig. Nicht nur bei meinen eigenen Kindern. Auch in meinem Umfeld. Kein Feedback? Keine Rückkopplung? Nichts, woran man arbeiten könnte? Da stimmt doch was nicht. Ich werde dann meist aktiv und suche das Gespräch. Denn ohne Reibung funktioniert kein Motor. Das sollten auch Führungskräfte verstehen. Ohne Rückkopplung – das Wort „Feedback” ist nicht immer gern gesehen, da es oft missbräuchlich genutzt wird – kann Führung nicht gelingen. Da gebe ich Michael Zocholl voll und ganz recht.
https://t2informatik.de/blog/feedback-als-aktives-fuehrungsinstrument/
Toms Gedankenblog 