PRODUKTIVITÄT
Vorbilder | Weshalb wir erfolgreiche Menschen nicht kopieren sollten
Ich interessiere mich sehr für Geschichte. Dabei habe ich eine Lektion gelernt: Der Erfolg oder Misserfolg dieser Menschen hing und hängt von so vielen Faktoren ab, dass es wenig Sinn macht zu glauben, man könne sich eine erfolgreiche Person herauspicken und sie kopieren, um selbst erfolgreich zu sein. Das wird nicht funktionieren. Es ist auch extrem schwierig, alle Faktoren zu erfassen und zu verstehen. Ganz zu schweigen davon, dass jeder Erfolg auch seinen Preis hat, den man zu zahlen bereit sein muss (und den so mancher am Ende seines Lebens bereut hat). Daher kann ich die Empfehlung von Dan Rockwell mehr als nachvollziehen: Nicht (vermeintlich) Erfolgreiche kopieren, sondern eigene „Weisheit“ entwickeln. D.h. nicht durch Beobachtung lernen. Man kann sich bestimmte Aspekte des Verhaltens in bestimmten Situationen anschauen, um eine Idee zu bekommen, wie man in vergleichbaren Situationen am besten reagiert. Wie immer gilt auch hier: den Kontext beachten. Der Kontext zählt mehr als man denkt und oft mehr als die „Persönlichkeit“. Und noch einmal: Jeder vermeintliche Erfolg hat seinen Preis.
https://leadershipfreak.blog/2025/04/14/stop-copying-successful-people-do-this-instead/
Zeitmanagement | Weshalb es so oft scheitert ..
Das Podcast-Interview von Bernd Geropp mit Ivan Blatter geht der Frage nach, warum Zeitmanagement oft scheitert. Hörenswert, weil hier das Hauptproblem – Hörer von Ivans Podcast kennen es – die „strategische Weichenstellung“ der Schlüssel zum Erfolg ist. Und das Ganze mit viel Humor. Wie immer gefällt mir auch, dass Ivan offen und ehrlich damit umgeht, dass auch bei ihm nicht immer alles perfekt läuft. Schön auch, dass er betont, dass es keine methodische Wunderwaffe gibt. Man merkt, dass neben der „Strategiearbeit“ die evolutionäre Entwicklung in kleinen Schritten ein wichtiger Erfolgsfaktor ist.
https://www.mehr-fuehren.de/warum-zeitmanagement-oft-scheitert/
LEAN
Adaptives Problemlösen | Problemlöser als Voraussetzung für Anpassungsfähigkeit
Eine anpassungsfähige Organisation braucht anpassungsfähige Problemlöser! Genau, Jeffrey Liker. So ist es. Dem habe ich nichts hinzuzufügen. Oder doch? Mal sehen 😉 Was mir an dem Artikel auffällt, ist der Fokus auf adaptives Lernen mit Routinen. Eine Grundidee, die wir sowohl in Lean als auch in Agile wiederfinden. Es ist das Erforschen von Problemen und das evolutionäre Entwickeln von Lösungen durch Tun. Das macht für mich den Reiz der Arbeit mit TPS aus. Wir stellen Hypothesen auf, die wir testen und mit den gewonnenen Ergebnissen entwickeln wir diese Hypothesen weiter. Dass das nicht nur in der Neuentwicklung funktioniert, sondern auch im Routinebereich, finde ich äußerst bemerkenswert. In diesem Sinne ist ein Standard wie eine gut bestätigte Hypothese solange gültig, bis sie durch eine bessere Hypothese ersetzt wird. Wobei der Standard reproduzierbare Erfolgsbedingungen zusammenfasst. Scrum als Framework oder Kanban als Methode sind solche Standards, die übrigens ganz im Sinne des Strebens nach dem Besseren ständig weiterentwickelt wurden und werden. Damit dies gelingt, braucht es Menschen, die sich als Problemlöser verstehen und kontinuierlich an ihrer Problemlösungskompetenz arbeiten. Dies wiederum setzt Rahmenbedingungen voraus, die diese Fähigkeit ständig fördern und weiterentwickeln.
https://www.lean.org/the-lean-post/articles/adaptive-organizations-need-adaptive-problem-solvers/
AGILE
Agilität der Anfang | Excellenz als Voraussetzung für Höchstleistung
Inzwischen gibt es sie zuhauf: Beiträge, die erklären, warum Agilität tot ist oder eben nicht. Und das geht mir ehrlich gesagt langsam auf die Nerven. Im Grunde hat man bei all diesen Artikeln den Eindruck, dass Agilität ein Selbstzweck ist (auch wenn die Autoren nicht müde werden, das Gegenteil zu behaupten). Geht man an die Wurzel, warum sich überhaupt irgendwann einmal jemand die Frage gestellt hat, warum wir ein „agiles Manifest“ brauchen, dann ging es nicht um Methoden, Frameworks und „Geschwindigkeit“, sondern ausschließlich um die Frage, wie Organisationen hochperformant und adaptiv im Sinne von dynamikrobusten Spitzenleistern (G. Wohland) werden können. Und genau diese Frage drohen wir in der ganzen Debatte wieder aus den Augen zu verlieren. Genauso wie wir diese Frage bei der Einführung von „Agilität“ aus den Augen verloren haben. Um es mit Dr. Joël Krapf zu sagen: Agilität war und ist nur der Anfang. Mit anderen Worten: Ich kann Scrum, Kanban, LeSS einführen – das sind Frameworks und Methoden, die unterstützen – aber das bedeutet nicht, dass wir am Ende der Reise sind. Ganz im Gegenteil. Es ist ein ständiges Entwickeln, Lernen und Anpassen. Das macht ein lebendiges, ein adaptives System aus. Es hört nicht auf, wenn „Lean“ oder „Agile“ oben drauf steht und man in den jeweiligen Werkzeugkasten greift, sich bedient, sondern es entwickelt sich weiter. Genauso wie das Umfeld, in das es eingebettet ist. Dazu braucht es „Excellence“ in der Organisation auf verschiedenen Ebenen, von der Strategie über die Technologie, die Menschen in der Organisation, die operative Umsetzung bis hin zur Excellence im ständigen Lernen und Weiterentwickeln der Struktur. Eine „Transformation“ endet nicht, sie findet ständig und kontinuierlich statt. Evolution endet nicht.
https://t2informatik.de/blog/agilitaet-war-erst-der-anfang/
Scrum | Weshalb man die Theorie verstanden haben sollte, um es in der Praxis mit Leben zu füllen
Ich weiß, dass „Theorie“ bei vielen einen eher schlechten Ruf hat. Vielleicht ein paar Bemerkungen dazu. Eine Theorie ist eine gut bestätigte Hypothese. Gut bestätigt bedeutet, dass eine Hypothese nicht einfach aus der Luft gegriffen ist, sondern durch eine hinreichend große Zahl von Belegen als schlüssig und „praktikabel“ erwiesen wurde. Insofern ist es nicht verwerflich, sich gut mit der Theorie auseinandergesetzt zu haben. Hier liegen die Grundannahmen. Da steckt das Grundverständnis drin, das man braucht, um zu verstehen, wie etwas funktioniert, um es praktisch anwenden zu können. Das gilt auch für agile Frameworks wie Scrum oder Kanban. Sie alle basieren auf empirischen Beobachtungen, auf gut abgesicherten Hypothesen. Sie stammen nicht aus dem luftleeren Raum. Die Annahmen haben einen Grund. Und das theoretische Verständnis dahinter spielt durchaus eine Rolle, damit ein Framework wie z.B. Scrum auch in der Praxis sinnvoll eingesetzt werden kann. Ohne das Verständnis dahinter werden die Rituale und Artefakte schnell inhaltsleer und die Anwendung scheitert. Wie übrigens auch bei einem guten Tool, das ich nur dann wirklich gut beherrschen und anwenden kann, wenn ich die Grundlagen dahinter verstanden habe. Insofern hat Steven Deneir sicherlich Recht, wenn er anmerkt, dass die Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen – in seinem Fall Scrum – wichtig für die praktische Anwendung ist.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-feels-broken-maybe-you-missed-theory
Agile Teams | Agilität ist nicht führungslos, sondern erfordert „echte“ Führung
Agiles Arbeiten bedeutet weder planloses noch führungsloses Arbeiten. Es ist wichtig, dies zu verstehen. Ein agiles Team kann ein hohes Maß an Autonomie haben, aber es braucht dennoch einen Korridor, der von der Führung vorgegeben wird, eine Mission, auf die es hinarbeitet, und Rahmenbedingungen, innerhalb derer es agieren kann. Agile Teams sind keine anarchischen Teams. Sie brauchen Führung. „Echte“ Führung, kein Mikromanagement. Und das macht es für mich spannend. Mein Namensvetter Thomas von No Bullshit Agile stellt das ganze Thema etwas ausführlicher dar. Sehr hörenswert, auch für alte Hasen.
https://no-bullshit-agile.de/nba62-agil-team-selbstorganisation.html
Verbesserungen | Wichtig, Verbesserungen entstehen NICHT nur durch Agilität
Der Titel des Blogartikels von Felix Stein hat mich sofort angesprochen. Wer mich gut kennt, ahnt wahrscheinlich warum. Für alle anderen: Ich habe eine kleine Kaizen-Macke. Das ständige Streben nach dem Besseren macht mir Spaß. Im Kleinen wie im Großen. Die Teams, mit denen ich zusammenarbeite, verfluchen mich manchmal, weil ich auch außerhalb von Retro immer wieder mit kleinen „Mini-Verbesserungen“ um die Ecke komme und sie immer wieder ansporne, selbst nach Möglichkeiten zu suchen. Auch bei der Frage, was eine Verbesserung ist, bin ich stark von den Ideen hinter Kaizen geprägt. Nicht alles, was als „Verbesserung“ verkauft wird, ist für mich eine wirkliche Verbesserung. Wenn es sich um eine „Kostenoptimierung“ handelt, bei der unter Umständen auch eine Qualitätsverschlechterung in Kauf genommen wird, dann kann ich schon mal „bissig“ werden. Es ist mir aber auch wichtig, immer wieder zu erklären, dass das Umsetzen von Verbesserungen nicht per se eine Eigenschaft von „Agilisten“ ist, auch wenn mein Verständnis sehr stark daran erinnert und auch sehr stark vom Lean-Verständnis geprägt ist. Effizienz spielt für mich persönlich eine entscheidende Rolle. Dennoch kann es durchaus sinnvoll sein, die Effizienz stärker in den Vordergrund zu stellen. Dann ist eine eher klassische betriebswirtschaftliche Denkweise am Werk. Das ist auch legitim. Zurück zu Felix Stein, der ausführlicher erklärt, warum Verbesserungen kein Privileg der agilen Methodik sind und warum das Wissen darum wichtig ist. Kleine Randbemerkung, das disruptive Pendant zum evolutionär-kontinuierlichen Kaizen (im TPS) heißt übrigens Kaikaku und gehört auch dazu 😉
https://www.lean-agility.de/2025/04/agile-improvement.html
Anforderungen | Nicht nur User Storys können Anforderungen sein
Eine kleine Erinnerung: User Stories sind nur eine von vielen Möglichkeiten, Anforderungen zu erfassen. Ich mag User Stories und verwende sie gerne. Aber: Sie sind nicht immer der richtige Weg und manchmal ist die User Story suboptimal. Die User Story ist bewährt und gute Praxis, aber nirgendwo als zwingendes Element festgeschrieben. Gerade in Scrum-Teams wird dennoch versucht, auf Teufel komm raus alles in User Stories oder Varianten wie Job Stories zu formulieren. Das treibt teilweise Stilblüten. Ich merke jedenfalls immer wieder, wenn ich von Product Backlog Items (PBIs) spreche, dass einige Teams fragende Blicke bekommen, weil sie sich so an den Begriff „Story“ gewöhnt haben, dass es sie verwirrt, wenn ich nicht von Storys spreche. Wie gesagt, User Stories sind ein Format unter vielen, um Anforderungen zu erfassen. Wie Piyush Rahate zusammenfasst, kann man sogar je nach Flughöhe unterschiedliche Formate verwenden. An dieser Stelle möchte ich auch eine Lanze für die Business Story brechen, die ich gerne für die erste grobe Einschätzung empfehle. Ähnlich wie bei einer Impact Map geht es dabei um Zielgruppen und Auswirkungen, mit denen man zunächst die „Business-Sicht“ einnehmen kann, bevor man in die Feingliederung der technischen Anforderungen einsteigt. Dies hilft Upstream bei der Auswahl und Bewertung möglicher Anforderungen.
https://www.scrum.org/resources/blog/are-user-stories-requirements
Produktstrategie | Wie man zu einer Produktstrategie kommt
Ohne klare Strategie wird es schwierig zu entscheiden, worauf wir unsere operative Energie konzentrieren, und wir laufen Gefahr, uns zu verzetteln. Dies gilt auch für die Produktentwicklung. Die Produktstrategie, ihre Entwicklung und Weiterentwicklung darf daher nicht vernachlässigt werden. Die Klarheit darüber, was wir für wen mit welchem Ziel tun, liefert uns den Kompass oder die Entscheidungshilfe, wohin wir unsere Aufmerksamkeit lenken. Der Weg, den Paul Grew beschreibt, kann hilfreich sein, um zur Produktstrategie zu kommen. Wichtig ist, und das schreibt er auch, dass die Produktstrategie nicht für alle Ewigkeit in Stein gemeißelt ist. Sie ist „lebendig“. Sie entwickelt sich weiter, durch ständiges Überprüfen und Nachschärfen auf der Basis operativer Erkenntnisse.
Product Owner | Wenn alles im Fluss ist – über den Umgang mit Veränderungen in der Rolle des Product Owners
Alles ist im Fluss. Das wussten schon die alten Philosophen. Umso erstaunlicher ist es, dass wir auch heute noch immer wieder davon sprechen (müssen), dass nichts so bleibt, wie es einmal war. Veränderung ist immer und ständig. Meine Rolle in einer „Aufgabe“ ändert sich ständig, wie mein Umfeld. Egal in welcher Rolle ich unterwegs bin. Das gilt auch für den Product Owner. Veränderung gehört dazu. Sich darauf einzulassen und sich anzupassen, sich ständig weiterzuentwickeln gehört dazu. Alles gut machbar, wenn es kleine Veränderungen sind, auf die man sich einstellen kann. Herausfordernder sind disruptive Veränderungen, die plötzlich über uns hereinbrechen. Gar nicht so einfach, denn als begrenzt rationale Individuen neigen wir alle dazu, Veränderungen zunächst mit „Skepsis“ zu betrachten, da wir mit „unerwarteten“ Risiken konfrontiert werden. Bis zu einem gewissen Grad und mit einer gewissen Krisenresistenz, die man aufbauen kann, auch überwindbar. Vorausgesetzt man begreift es als Chance. Und wie gesagt, Veränderungen gehören zum Geschäft. Mit jedem neuen Projekt stehe ich vor einer ähnlichen Herausforderung. Neues Umfeld, neue Rahmenbedingungen, neue Akteure – viele Veränderungen. Wie man damit in der Rolle speziell als Product Owner:in umgeht, steht im Fokus der Produktwerker-Folge, die ich Euch hier verlinke.
https://produktwerker.de/product-owner-im-wandel-wie-du-die-veraenderung-der-rolle-meisterst/
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
KI und Produktivität | Der trügerische Schein und verborgene Risiken der KI, wenn es um Produktivitätssteigerung geht
Warum bleibe ich bei all der KI-Euphorie eher skeptisch? Natürlich sehe ich Möglichkeiten, wie KI uns das Leben bei Routineaufgaben erleichtern könnte und zum Teil auch erleichtert. Leider haben mir meine Versuche im Kleinen schon gezeigt, dass die Hilfe der KI auch sehr trügerisch sein kann. Ich habe die KI zum Beispiel schon eingesetzt, um mein „Geschreibsel“ zu verbessern oder zum Korrekturlesen. Oft genug hat mir die Maschine, weil sie Besonderheiten nicht erkannt hat, zusätzliche Arbeit gemacht, um die Fehler, die sie eingebaut hat, wieder zu korrigieren. Der Grund ist einfach: Die KI hat das „Handwerk“ nicht gelernt. Sie ist „trainiert“. Und um ein „Handwerk“ richtig zu lernen, braucht es erst einmal die langweilige Routine, mit der wir das Grundverständnis erzeugen. Hier kommt ein weiterer Grund für meine Skepsis gegenüber KI ins Spiel. Wenn alle einfachen Aufgaben in Zukunft von Maschinen erledigt werden, wie schaffen wir es dann, die Grundlagen zu vermitteln und zu lernen, die Voraussetzung sind, um wirklich „kreativ“ arbeiten zu können? Ähnliche Gedanken scheint sich auch Marcus Raitner gemacht zu haben, wie sein Beitrag zum Thema KI und Produktivität zeigt. Wer auch immer im Management sitzt und sich von KI eine Produktivitätssteigerung erhofft, sollte sich der versteckten – mittel- bis langfristigen – Risiken der technischen Hilfsmittel bewusst sein, sonst kann der Schuss schnell nach hinten losgehen. Eine gute „handwerkliche“ Ausbildung kostet zwar zunächst viel Geld, trägt aber langfristig dazu bei, die Auskömmlichkeit ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln.
Strategie in der Krise | Impulse zur Strategiearbeit
Hendrik Epe bezieht sich in seinem Blogbeitrag zum Thema Strategiearbeit auf die Sozialwirtschaft. Die Parallelen zu anderen Bereichen sind für mich jedoch sehr deutlich erkennbar und ich würde den Artikel daher auch als Reflexionshilfe für Entscheidungsträger außerhalb der Sozialwirtschaft als lesenswert einstufen. Viele der Fragen und Themen, die Hendrik hier aufwirft, sind übrigens mitverantwortlich dafür, dass ich mich intensiver mit Obeya (Visual Management Made in Japan) beschäftige. Ich habe den Eindruck, dass Obeya hilft, bestimmte Fragen der Strategiearbeit zu beantworten und mit der operativen Umsetzung so zu verknüpfen, dass sich die verschiedenen Betrachtungsebenen gegenseitig ergänzen. Eine Strategie ohne Rückkopplung mit der operativen Ebene ist wenig wert, weil sie neue Erkenntnisse nicht adaptiert. Operative Arbeit ohne klare Zielvorgaben verzettelt sich und geht im schlimmsten Fall ganz schief. Nur gemeinsam funktioniert das Ganze. Ein Zusammenhang, der gefühlt viel zu oft nicht wirklich verstanden und schon gar nicht mit Leben gefüllt wird.
DEMOKRATIE UND GESELLSCHAFT
Konkordanzdemokratie | Konkordanz als Alternative?
Ich selbst werde nicht müde, immer wieder darauf hinzuweisen, dass Demokratie weit mehr ist als die kompetitive Mehrheitsdemokratie. Es gibt auch konkordanzdemokratische Modelle, es gibt die Idee der deliberativen Demokratie und auch die Idee des Föderalismus gehört ebenso wie Minderheitenschutz oder Pluralismus zum breiten Spektrum der Demokratietheorie. Für mich ist es immer wieder erschreckend, wie wenig das Wissen darüber bekannt ist und wie sehr doch viele den Demokratiebegriff stark verkürzen. Da freut es mich natürlich, wenn bekannte Namen wie Michael Blume einen gelungenen Beitrag veröffentlichen, der zur Demokratiebildung beiträgt und wie hier die Konkordanzdemokratie einem breiten Publikum näher bringt. Wie ich finde, lohnt es sich darüber nachzudenken, wie wir das parlamentarische System der Konkurrenzdemokratie in Deutschland weiterentwickeln und ggf. durch deliberative Ideen wie z.B. Bürgerräte als zusätzliche Säule ergänzen könnten.
Toms Gedankenblog 