PRODUKTIVITÄT
Lernfelder | Wie uns andere einen Spiegel vorhalten …
Anna Koschinski erinnert mich mal wieder daran, dass Menschen, die wir als schwierig empfinden, durchaus wichtig für uns sein können. Dazu kommt, dass wir sie oft nur deshalb als schwierig empfinden, weil wir „anders ticken“. Wir haben andere Triggerpunkte, andere Vorerfahrungen, andere Prägungen erfahren. Mit anderen Worten: Jeder ist jedem ein „Arschloch“ – und das ist vollkommen normal, solange wir keine amtlich zertifizierten Riesenarschlöcher sind. Daraus habe ich für mich – und es hat lange gedauert, bis ich zu dieser Erkenntnis gekommen bin – mitgenommen, dass ich in nur wenigen Ausnahmefällen aus der Begegnung mit vermeintlich schwierigen Menschen nicht viele neue Erkenntnisse gewinnen kann und auch schon gewonnen habe. Seither bin ich deutlich entspannter. Solange es sich nicht um amtlich zertifizierte Riesenarschlöcher handelt, die einfach nur andere fertigmachen wollen. Anna hat dafür auch die passende Überschrift: Lernfelder. Solche Begegnungen sind Lernfelder, aus denen wir auch einiges über uns lernen können.
https://anna-livia.de/lernfelder/
Fokussiert bleiben | 8 Tipps nicht nur für Solopreneure
Zwar richtet sich Lars Richter mit seinen Tipps vor allem an Solopreneure, dennoch sind sie auch für viele andere Menschen hilfreich und wertvoll. Fokussiert zu bleiben ist eine Herausforderung, mit der fast jeder, den ich kenne, zu kämpfen hat. Mich eingeschlossen. Die acht Tipps sind für diejenigen, die sich schon intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt haben, sicherlich nur bedingt neu, dennoch sind sie spannend.
https://scamper.community/fokussiert-bleiben/
Persönliches Wachstum | An Herauforderungen wachsen, in dem wir das Unabänderliche aktzeptieren
Wie heißt es doch so schön: An Herausforderungen wächst man. Es geht nicht um Schmerz. Es geht darum, Neues zu entdecken, indem man unbekannte Variablen erkundet. Zunächst muss man Unabänderliches akzeptieren, um sich auf die Dinge konzentrieren zu können, die man beeinflussen kann. Dafür braucht es einen klaren Blick. Den gewinnt man meist erst, wenn man ein „Problem” loslässt. Erst dann weitet sich der Blick auf Aspekte, die man bei einem zu engen Fokus nicht wahrnimmt. Insofern finde ich den Beitrag von Dan Rockwell recht gelungen.
https://leadershipfreak.blog/2025/08/11/the-neglected-secret-of-growing-through-hardship/
AGILE
Mut als Wert | Der Wert Mut aus Sicht des Product Owners
Vorab: Dem Begriff „Komfortzone” stehe ich etwas ambivalent gegenüber. Das liegt vermutlich daran, dass so mancher Mitmensch das Wort zu oft und zu gerne „missbräuchlich” verwendet hat. Dennoch finde ich die Podcastfolge der Produktwerker recht passend. Der eine oder andere wird sicherlich auch auf den Gedanken gekommen sein: Mut ist einer der Werte, die im Scrum-Leitfaden hochgehalten werden. Und dazu passt das Ganze recht gut, würde ich sagen.
https://produktwerker.de/komfortzone-is-nich-warum-produktmenschen-sich-mehr-zutrauen-sollten/
Skalierung | 7 Schlüsselfragen damit Skalierung gelingt
Auf dem Markt gibt es einige Skalierungsframeworks: LeSS, Nexus, Scrum@Scale, Scrum of Scrums, SAFe … Sie alle haben ihre Stärken und Schwächen. Es sind und bleiben jedoch Rahmenwerke, die mal weniger ausgeprägt sind (Nexus, Scrum@Scale …) oder fast schon eine überdimensionierte Werkzeugkiste darstellen (SAFe). Oft habe ich erlebt, dass skaliert wurde, obwohl die Teams noch nicht einmal fest standen (was nicht wirklich gut funktioniert hat). In all den Jahren hatte ich außerdem den Eindruck, dass nicht das Framework ausschlaggebend ist, sondern ob es gelingt, gute Antworten auf die folgenden von Simon Flossmann dargestellten Fragen zu finden:
No Pain, noch change? | Weshalb der vereinfachte Blick auf Schmerz und Veränderung zu kurz greift
Als Student habe ich gelernt, dass sich Organisationen evolutionär entlang ihres Entwicklungspfads entwickeln. Sie verhalten sich damit rational, da sie einem Pfad folgen, den sie überschauen können, wodurch sich die Unsicherheit durch unbekannte Faktoren verringert. Von diesem Pfad weichen sie nur dann ab, wenn er blockiert ist. Dies fällt unter das Stichwort „historischer Institutionalismus” und „Pfadabhängigkeit der Organisation”. Das ist lange her. Daher wage ich die These, dass Organisationen einen disruptiven Wandel nur dann vollziehen, wenn sie nicht anders können. Das heißt aber nicht, dass sie sich nicht verändern. Sie verändern sich beständig und laufend. Sie passen sich an veränderte Umweltbedingungen an. Das findet oft nicht offensichtlich statt. Disruption geht hingegen mit deutlichem Schmerz einher, der nicht zwangsläufig in einem Lernprozess münden muss. Ich erinnere mich wieder an meine Studienzeit, als davon die Rede war, dass die Organisation wieder zu ihrem Entwicklungspfad zurückkehrt, wenn sie das Hindernis umgangen hat. Insofern stimme ich Daniel Dubbel zu, dass „No pain, no change” sehr stark verkürzt ist. Veränderung findet statt, wenn etwas relevant ist.
https://www.inspectandadapt.de/no-pain-no-change-6-von-6/
AI Build Trap | Oder auch, weshalb „einfacher“ oft mehr Quantität, aber nicht Qualität bedeutet
Ein interessanter Ansatz, den Felix Stein hier ins Spiel bringt, ist die „AI Build Trap”. Manche verbinden mit KI das Versprechen, dass alles einfacher und leichter wird. Aber irgendwie bin ich da skeptisch. Das erinnert mich ein wenig an die E-Mail. Seit es E-Mails gibt, reflektieren wir weniger und schreiben und dokumentieren mehr. Den E-Mail-Verteiler unreflektiert aufzublähen ist ja kein Problem. Es ist ja nur ein Tastendruck. Und wir wissen ja, was das bedeutet. Die Quantität der schriftlichen Kommunikation hat zugenommen, ihre Qualität ist jedoch definitiv schlechter geworden. Genau diesen Effekt könnten wir beim Einsatz von KI, beispielsweise in der Softwareentwicklung, erleben. Es ist leichter geworden, schnell etwas zu erzeugen. Das bedeutet jedoch nicht, dass wir damit die Qualität verbessern. Im Gegenteil.
https://www.lean-agility.de/2025/08/the-ai-build-trap.html
Kundensegmentierung | Auf was man achten sollte, damit die Kundensegementierung gelingt
Lars Richter spricht in seinem folgenden Blogartikel ein Thema an, das mir auch schon mehrfach als Herausforderung begegnet ist: Kundensegmentierung. Das ist in der Regel nicht mein Job, da ich als Facilitator, Kanban-Coach, Agile Coach oder Scrum Master auftrete. Dabei erlebe ich allerdings viele Product Owner, die sehr schnell straucheln, wenn es darum geht, zu verstehen, was wirklich benötigt wird, beispielsweise im Design-Thinking-Prozess, der im Artikel als Aufhänger genutzt wird.
https://scamper.community/ich-packe-meinen-koffer-und-nehme-mit/
Scrum Master | Ein Team ohne Scrum Master verliert schnell den „Halt“
Aktuell wird wieder gerne gespart. Zum Beispiel wird an Scrum Master gespart. So ein Scrum Master ist unnötig. Der moderiert nur ein paar Scrum-Events. Das war es dann schon. Wirklich? Gut, das mag mancherorts gelebte Realität sein. Aber dann ist die Rolle möglicherweise nicht gut besetzt. Scrum Master:innen sind Servant Leader, also Führungskräfte, die Teams befähigen, Spitzenleistungen zu erbringen. Das ist der Anspruch, und dort, wo Scrum Master:innen wirken können und diesen Anspruch erfüllen wollen, werden sie ihm auch gerecht. Wie Mary Iqbal treffend ausdrückt, sind Scrum Master der Klebstoff des Teams. Ohne sie funktioniert es eine Weile, aber irgendwann …
https://www.rebelscrum.site/post/a-pretty-penny
LEADERSHIP
Resiliente Teams | Wege für den Aufbau krisenresilienter Teams
Hat Dan Rockwell etwa bei den alten Stoikern abgeschrieben? So mancher Tipp klingt ein wenig nach antiker Philosophie. 😉 Das gefällt mir. Schon der erste Tipp hat es für mich in sich. Vom negativen Fall ausgehen, aber optimistisch davon ausgehen, dass er nicht eintreten wird, ist sehr wirksam. Und klar, ich adaptiere das in Echtzeit – als Freund von Lean und Agile springe ich da natürlich an. Was anderes wäre auch nicht zu erwarten. Das sind zwei Beispiele, bei denen ich direkt zustimmen kann.
https://leadershipfreak.blog/2025/08/12/7-ways-to-build-resilient-teams/
Toms Gedankenblog 