PRODUKTIVITÄT
Think in 3 wins | Mit Begrenzung der parallelen Arbeit und Ergebnisvorwegnahme zu mehr Fokus und Motivation
Eine nicht ganz uninteressante Idee verfolgt J. D. Meier mit „Think in 3 wins“. Ich tue mich etwas schwer, hier das Wort „Win“ mit „Siegen“ oder ähnlichen Begriffen zu übersetzen. Im Prinzip geht es um die geistige Ergebnisvorwegnahme im Sinne von erfolgreich umgesetzten Themen/Zielen, die wir erreichen wollen. Das macht man sich als Motiviator und zugleich Fokussierungshilfe zu eigen. Der Fokus entsteht durch die Limitierung auf max. 3 Ergebnisziele (die Limitierung der parallelen Arbeit lässt freundlich Grüßen). Der Motivationseffekt stellt sich darüber ein, dass wir uns genau vorstellen, wie das Ergebnis aussehen wird. Und jetzt kommt das spannend: J. D. Meier koppelt das Ganze auch noch an verschiedene Zeithorizonte in der Betrachtung von täglich über wöchentlich und monatlich bis hin zu einem Jahr. Ob es funktioniert? Sicherlich nicht für jeden. Ich würde sagen, einfach mal ausprobieren.
https://gettingresults.com/think-in-3-wins/
Obsidian | Slash-Befehle nutzen
Einen schönen Tipp zu Obsidian hat Thomas Mathoi zur Verfügung gestellt. Es geht um die Verwendung von Slash-Befehlen, was sich in einem Programm wie Obsidian natürlich lohnt, denn es arbeitet ja mit Markdowns und erleichtert so einiges an Befehlseingaben. Sehr spannend also und sicherlich hilfreich. Ich habe es selbst ausprobiert und bin sehr angetan, weil es mir doch einiges leichter macht. Dazu muss ich nur ein ohnehin standardmäßig installiertes Plugin auf aktiv setzen.
https://www.mathoi.at/2023/12/04/obsidian-kaizen-slash-commands/
Obsidian | Schnell eine „losen“ Gedanken notieren
Einen weiteren Tipp hat es mir über Thomas Mathoi diese Woche zu Obsidian ins Sichtfeld gespült. Dabei geht es um die Umsetzung des workingmemory.txt-Konzepts von Cal Newport mit Unterstützung von Obsidian. Ich bin zwar auf diesen Gedankengang noch nicht gekommen. Ich sammle meine Gedanken/Notizen im Lauf des Tages in der Tagesnotiz und löse ggf. am Ende des Tages in verschiedene „Notizen“ auf, aber der Gedanken gefällt mir auch sehr gut und dürfte sicherlich gut zu Arbeitsweise des einen oder anderen passen. Thomas Mathoi beschreibt entsprechend seine Umsetzung in Obsidian, die auch noch weiter Tipps zur Erstellung von Quick-Adds enthält, die ich bisher so noch nicht genutzt habe.
https://www.mathoi.at/2023/12/08/skizzenblatt-md/
Konfliktarten | Konflikt ist nicht gleich Konflikt
Konflikt ist nicht gleich Konflikt. Das dürfte jedem von uns sehr gut einleuchten. Zielkonflikte, Beziehungskonflikte, Rollenkonflikte: Sie alle haben ihre Eigenheiten, Ursachen und Herangehensweise zur Auflösung. Versteht man besser, welcher Art der Konflikt ist, kann man zielgerichtet und lösungsorientiert daran zuarbeiten. Dabei kann der Artikel von Andrea Windolph eine kleine Orientierung bieten. Ein kleine Anmerkung zum Thema: Konflikte gehören einfach dazu. Die Abwesenheit von Konflikten ist für mich meist ein Indiz, dass etwas nicht stimmt. Den Konflikte – solange sie nicht eskalieren – sind für mich ein Hinweis auf Bedarfe und Bedürfnisse, über die wir sprechen müssen und die Hinweise für Verbesserungen liefern. Und da ich Verbesserungen mit großer Begeisterung aufgreife, dürfte auch klar sein, dass ich so einen kleinen Konflikt gerne aufgreife, um auf der Suche nach Verbesserungen weiter zu kommen.
https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/softskills/kommunikation/konflikte/konfliktarten/
Notizen | Handschriftlich oder digital?
Spannende Diskussion ist die Frage, was besser ist – handschriftliche oder digitale Notizen? Unter uns: Ich kenne die Antwort nicht. Ich habe rein handschriftlich Notizen gemacht, rein digital Notizen angefertigt und bin defacto in einer Mischform mit einer Tendenz zum Digitalen angekommen. In Besprechung und Workshops schätze ich es sehr, auf Papier zu krakeln, was allerdings den Nachteil hat, dass ich – wenn ich nicht zeitnah die Notizen aufarbeite – später nicht mehr vollständig lesen kann. Und doch bleibt vieles eher bei mir hängen als in einer digitalen Variante, die ich in der Regel für langfristige „Wiederverwendung“ nutze. Daher habe ich persönlich eine Mischform. Oder wie er so schön sagt: Nutze das Werkzeug, das am ehesten zum passenden Ergebnis führt, und so ist die Frage von Mensch zu Mensch, von Kontext zu Kontext, Aufgabenstellung zu Aufgabenstellung unterschiedlich zu beantworten.
https://ivanblatter.com/podcast/handschriftliche-vs-digitale-notizen/
Selbstzerstörerisches Verhalten | Wie wir es überwinden können
Niemand ist davor gefeit. Wirklich niemand. Das ist meine Beobachtung, die ich Laufe der Jahre zum Thema „selbstzerstörerisches Verhalten“ gemacht habe. Selbst hochgradig reflektierte Menschen habe ich erlebt, die sich regelrecht selbst zerlegt haben, weil sie in ihrer Konditionierung gefangen waren und Glaubensätzen gefolgt sind, die sie nicht überwinden konnten, obwohl sie ihnen geschadet haben. Es gibt aber immer Hoffnung. Hoffnung, dass wir lernen, genau dieses Verhalten zu überwinden. Auch dies habe ich oft genug beobachtet und es sogar selbst schon in Teilen geschafft. Schlechte Gewohnheiten, ungünstige Glaubenssätze, wird man verdammt schwer los und es ist ein beständiger Kampf. Kaum hat etwas überwunden, entdeckt man schon den nächsten Dummfug – man lernt nie aus. Aber wie gesagt, wir können es überwinden. Die Ideen, die Dan Rockwell ins Spiel bringt, funktionieren übrigens recht gut.
https://leadershipfreak.blog/2023/12/05/overcoming-self-defeating-behaviors/
PROJEKTMANAGMENT
Projektbotschafter | Ein „implizite“ Rolle, für die es einen Bedarf gibt?
Michael Schenkel beschreibt eine Rolle. Die Rolle des Projektbotschafters oder besser eine Aufgabe? Auf jeden Fall finde ich spannend, dass er etwas explizit macht, was wir implizit sicherlich bei anderen Rollen erwarten würden. Die Aufgaben, die er hier beschreibt, gehören in den Bereich des Stakeholder- und Erwartungsmanagements. Dafür braucht es sicherlich keine eigene Rolle. Was sicherlich braucht, ist das bewusstmachen, dass die damit verbundenen Aufgaben sinnvoll und wichtig für das Gelingen von Projekten sind. Das Bewusstmachen des Impliziten, in dem wir es explizit machen, trägt dazu bei, dass wir besser werden können.
https://t2informatik.de/blog/sind-sie-schon-projektbotschafter/
LEAN
Lean-Organisation | Das Fundament aus Zweck, Plan, Menschen, Prozesse und Leistung
Was braucht es, damit Lean in der Organisation funktioniert? Tim McMahon sieht fünf Elemente am Wirken, die das Fundament jeder Organisation im Lean-Kontext ausmachen und bei denen er jeweils zwei Pole gegenüberstellt. Eine Lean-Organisation ist unter anderem auftrags- und nicht aufgabengetrieben, setzt im verstärken Maße auf Zusammenarbeit und weniger auf Wettbewerb und ist – wenig überraschend – sich beständig am Weiterentwickeln, statt den Status Quo zu zementieren. Das sind nur einige der Punkte, die er hier vorstellt.
http://www.aleanjourney.com/2023/12/the-foundation-of-lean-organization.html
Problemlösung | | 8 Tipps für die Lösung von Problemen im Lean-Stil
Auch wenn sich die Agilisten gerne mit dem Begriff „empirisches“ Arbeiten schmücken – erfunden haben sie es nicht. Das „wissenschaftliche Arbeiten“ im Sinne von empirischen Vorgehen schreiben sich bereits die Lean-Enthusiasten auf die Fahne, und auch diese haben es nicht erfunden, sondern übernommen und nutzen es auch bewusst im „Problemlösungsansatz“, was sich unter anderem auch in den 8 Tipps von Tim McMahon niederschlägt, die sehr stark von eben dieser Denkweise aus dem Lean-Kontext beeinflusst sind. Nicht nur der PDCA-Zyklus hat hier seinen Niederschlag gefunden 😉
http://www.aleanjourney.com/2023/12/8-tips-for-solving-problems.html
Problemlösung II | Klarheit schaffen
Vorige Woche habe ich von Christoph Roser den Einführungsbeitrag zum „Toyota Pracitcal Problem Solving“ verlinkt. Der Eröffnung der Artikelserie folgt jetzt der erste vertiefende Blick auf einzelne Aspekte, wie hier mit dem Aspekt Klarheit schaffen. Man kann auch sagen: Erst einmal das Problem mit seiner Wirkung, seinen Ursachen und Wurzeln gründlich durchdringen und vertiefend nachspüren, wie alles zusammenhängt. Dies wird im TPS-Kontext sehr gründlich gemacht und trägt dazu bei, dass man zu guten Lösungen kommt, die den Ursachen tatsächlich an die Wurzel gehen. Etwas, was ich viel zu oft vermisse, wenn ich mir anschaue, wie manche unter dem Deckmantel des Pragmatismus eher oberflächlich statt nachhaltige Lösungen entwickeln.
https://www.allaboutlean.com/practical-problem-solving-clarify/
AGILE
Sprintziele | Weshalb verzichten Teams auf Sprintziele und weshalb sollten sie es nicht tun?
In der Praxis lässt sich beobachten, dass Teams auf das Formulieren eines Sprintziels verzichten. Ich bin kein Freund davon. Einen guten Referenzpunkt für die Kurbestimmung zu haben ist immer hilfreich. Und ist es noch so schwer, sollte man sich trotzdem einen Fixpunkt schaffen, der bei der Orientierung hilft. Ich bin allerdings auch ein großer Freund der Verbesserungskata, und bei der ist der Nordstern, eine prozessuale Vision und der jeweils aktuelle Zielzustand für die Iteration ein Kernelement. In Scrum entspricht dies der Produktvision/Produktziel und dem Sprintzielen. Ein Sprintziel hilft, fokussiert zu bleiben, unterstützt später bei der Reflexion bei der Suche nach Weiterentwicklungsmöglichkeiten und trägt dazu bei, dass ein Team insgesamt besser zusammenwirken kann. Insofern stimme ich Simon Flossmann bei seiner Beschreibung der Sprintvorteile zu und ergänze nur 😉
Sprintziel | Ursachenforschung: Weshalb erreicht ein Team das Sprintziel nicht?
In vielen Dingen kann ich Stefan Wolpers meist folgen. So auch im folgenden Blogartikel, der sich mit der Frage beschäftigt, weshalb man Sprintziele nicht erreicht. Nur in einem Punkt will ich ihm dieses Mal nicht folgen. Oder zumindest der Aussage. Mit den Satz „Kanban durch die Hintertür“ tut er Kanban schwer Unrecht. Was er da als „Kanban durch die Hintertür“ beschreibt ist nicht Kanban! Im Gegenteil. Damit befördert er leider ein paar ungesunde Mythen rund um Kanban. Ganz im Gegenteil, bin ich sogar davon überzeugt, mit etwas mehr Kanban im Scrumteam lässt sich genau dieser Effekt auflösen. Bei Kanban geht es um zwei Dinge: Eine „fluffigen Flow“ der Arbeit zu erreichen und „Arbeit“ qualitativ hochwertig fertigzustellen. Dazu gehört die Visualisierung von „Flussblockaden“, die „Limitierung der parallelen Arbeit“ u. ä. Mit anderen Worten: Mit Kanban lässt sich manches Problem in einem Scrum-Team sogar identifizieren und bearbeiten. Kanban ist eben nicht nur ein Board mit Tickets, die über Spalten wandern. Es ist weit mehr.
https://www.scrum.org/resources/blog/why-succeed-when-you-can-fail-guide-missing-sprint-goals
Scrum-Mythen | Entzaubern von Mythen rund um das Rahmenwerk Scrum
Ich hatte neulich in einem Lean Coffee über Kanban-Mythen diskutiert, die mich immer wieder kopfschüttelnd zurücklassen bzw. bei denen ich in den Keller gehe, damit niemand mein Lachen hört. Hintergrund: Durch diese Mythen verkennen viele das mögliche Potential, das ungehoben schlummert, weil sie den Spot auf die „falschen“ Dinge richten. Das Gleiche gibt es auch im Kontext von Scrum. Leider. Und viel zu oft. Man hat das Gefühl, es werden eher mehr statt weniger Mythen, die sich rund um agilen Frameworks ranken. Es gibt daher Klassiker wie ein Review ist eine reine Demo oder neuere, wie Skalierung sei der beste Weg, um Abhängigkeiten zu lösen. Mit solchen Mythen beschäftigt sich Mary Iqubal in einem Blogartikel, der noch einige weitere Mythen enthält, wie die Gleichsetztung von Scrum mit SAFe.
https://www.scrum.org/resources/blog/sprint-review-just-demo-and-other-scrum-myths
Sprintlänge | Weshalb maximal vierwöchige Sprintlängen auch im skalierten Kontext sinnvoll sind
Der Scrum-Leitfaden schreibt vor, dass die maximale Sprintlänge vier Wochen beträgt. Aus gutem Grund. Scrum ist ein explorativer Ansatz, der das organisationelle Lernen durch möglichst kurze Feedbackzyklen unterstützt. Je früher wir Rückkopplungen erzeugen, desto früher haben wir neue Erkenntnisse. Daher die maximale Sprintlänge von 4 Wochen. Schaffe ich es nicht, in dieser Zeit ein Ergebnis zu erzielen, dann habe ich in der Tat ein Problem. Wie John Coleman zeigt, greifen auch viele skalierte Varianten wie LeSS und Nexus auf die Sprintlänge von maximal vier Wochen zurück. Die Praxis zeigt, dass in explorativen Kontexten problemlos möglich ist, in einem solchen Sprint Ergebnisse zu zeitigen. Ein Frage des Zuschnitts. Aber machbar. Und damit wären wir bei einem anderen Grund, weshalb wir frühe Rückkopplungen erreichen wollen: Je früher wir wissen, ob etwas wie erhofft funktioniert oder nicht, desto früher können wir gegensteuern und so „Risiken“ minimieren. Das ist ein anderes Thema.
Scrum Master | Wie man als Scrum Master:in belegen kann, dass man einen guten Job macht
Woran können wir bemessen, dass ein/e Scrum Master:in einen guten Job macht? Gute Frage, bei der die fünf Punkte, die Ciprian Banica auflistet, brauchbare Ansätze enthalten sind, die uns dabei helfen können. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, diese mit harten Fakten zu untermauern. Aber auch dies ist nicht unmöglich. Schwieriger ist es dagegen eher, einen direkten Zusammenhang zwischen Scrum Master und Ergebnis zu erzielen, da es oft keine direkt beobachtbare, kausale Verbindung gibt.
https://www.scrum.org/resources/blog/how-can-we-tell-if-scrum-master-doing-great-job
Technische Schulden | Weshalb technische Schulden möglichst zeitnah abgebaut werden sollten …
Ich bin ein großer Freund von Kaizen und den Kaizen-Prinzipien, zu denen im Übrigen auch gehört, Fehler und Irrtümer möglichst sofort oder zumindest zeitnah zu lösen. In diese Kategorie gehören übrigens technische Schulden. Der Grund ist eigentlich trivial. Nicht gelöste „Fehler“ führen zu weiteren Fehlern und Irrtümern, die sich im Laufe der Zeit immer weiter und stärker auswirken und so zu einem regelrechten unternehmerischen Risiko werden. Der Blogartikel von Martin Hinshelwood verdeutlicht das Ganze noch ausführlicher und viel klarer im Kontext der Softwareentwicklung. Es gilt aber auch in nahezu allen anderen Bereichen des Lebens. Hier können wir Agilisten noch viel von den Lean-Kollegen lernen.
https://www.scrum.org/resources/blog/all-technical-debt-risk-product-and-your-business
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Lateral Führung | Wie und was ist das überhaupt?
Ich bin nicht ganz bei der Definition von Lars Richter zur lateralen Führung. Sie ist – nach meinem Verständnis – nicht „hierarchiefrei“ als solches. Führung ist immer ein Unter- und Überordnungsverhältnis. Gerne darf man mir das als Haarspalterei auslegen. Laterale Führung bedeutet viel mehr, dass es keine direkte Weisungsbefugnis gibt. Für mich ist das ein Unterschied. Das Besondere an lateraler Führung ist meines Erachtens, dass Führung sich stärker „legitimieren“ muss als in einer formalen Führungsbeziehung. Wer lateral führt, muss belegen können, dass er oder sie in der Situation die beste geeignete Person ist, in der sie die Geführten überzeugt.
https://cdi.digital/laterale-fuehrung/
Macht und Führung | Machtmissbrauch versus Legitimierung von Macht
Gerade in der agilen Gemeinschaft stelle ich immer wieder fest, wie schwer sich diese mit dem Thema Macht tut. Macht und Politik ist immer im Spiel. Max Weber definierte Macht vor über 100 Jahren wegweisend wie folgt: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“. Nüchtern betrachtet also etwas, das unvermeidbar entsteht. Wie Olaf Hinz bin ich der Meinung, dass es um die Frage der Legitmität und der Nutzung von Macht geht. Nutze ich sie missbräuchlich und intransparent, oder nutze ich sie „legitim“ und transparent, um gezielt Einfluss auf die Lösung von Hindernissen zu gewinnen? Dazu mehr:
Toms Gedankenblog 