Produktivität
Zeitmanagement | Regelmäßig Innehalten und „Ordnung im Kopf schaffen“
Regelmäßig 5S im Kopf machen, das gilt für mich in vielen Bereichen. Auch für das Thema „Zeitmanagement“, insofern musste ich über den Vergleich von Zeitmanagement und Mundhygiene von Ivan Blatter sehr schmunzeln. Wozu mache ich etwas und zu welchem Zweck? Was will ich damit erreichen? Was brauche ich dazu? Ist alles noch so, dass es mir hilft, das gesetzte Ziel zu erreichen? Mit anderen Worten: Immer wieder innehalten und sich bewusst machen, wozu mache ich das Ganze und passt alles noch so zusammen.
https://ivanblatter.com/podcast/mission/
Feedback | Richtig darum bitten, um effektive Antworten zu bekommen
Nicht nur Feedback geben, sondern auch Feedback erhalten will gelernt sein. Die Art und Weise, wie wir Fragen stellen, bestimmt auch die Antworten, die wir erhalten. Dan Rockwell veranschaulicht dies sehr gut. Je klarer ich den Kontext bereits bei der Bitte um Feedback kommuniziere, desto klarer kann mir mein Gegenüber ein konstruktives Feedback geben, das mir weiterhilft.
https://leadershipfreak.blog/2023/11/02/how-to-seek-feedback-like-a-leader/
Respektvoller Umgang | 5 Regeln für den Alltag
Der respektvolle Umgang mit dem Gegenüber lässt sich sehr gut in fünf einfachen Alltagsregeln darstellen, die Dan Rockwell im folgenden Beitrag zusammenfasst:
- Nicht unterbrechen.
- Beenden Sie Sätze nicht für andere.
- Stellen Sie eine Frage, bevor Sie etwas sagen.
- Bestätigen Sie, dass Sie verstanden haben, indem Sie zusammenfassen und wiederholen.
- Lächeln, atmen und auf das Gegenüber achten.
Im Blogbeitrag wird jeder Punkt erklärt. Klingt einfach. Funktioniert auch. Aber halten wir das einen ganzen Tag lang durch? Versuchen wir es und schauen, was passiert 😉
https://leadershipfreak.blog/2023/11/02/how-to-seek-feedback-like-a-leader/
Tagesplanung mit Zeitblöcken | Weshalb (flexible) Planung sehr hilfreich sein kann
Jeder hat seine eigenen Bedürfnisse und Herangehensweisen. Das gilt auch für die Planung. Die Vorgehensweise, die Thomas Mathoi in seinem Blogbeitrag vorschlägt, ist mir persönlich etwas zu starr. Aber auch ich plane meinen Tag mit einer groben Struktur. Dabei greife ich übrigens gerne auf Bregmann und seine 18-Minuten-Regel zurück. 5 Minuten Tagesplanung (welche Termine stehen an, was sind die Themen des Tages), 5 Minuten Tagesreflexion und stündlich eine Minute Refokussierung. Aber nur an Werktagen, am Wochenende bin ich da etwas nachlässiger 😉 Die Grobplanung hilft bei der Orientierung. Kleine Anmerkung von mir: Je nachdem, wie voll mein Terminkalender ist, passe ich dann die geplante Menge an Aufgaben entsprechend an. Dabei achte ich immer darauf, dass genügend „Spielraum“ für Unvorhergesehenes bleibt.
https://www.mathoi.at/2023/10/31/tagesplanung-mit-zeitbloecken/
Humanisierung der Arbeit | 28 Ideen für mehr „Menschlichkeit“ am Arbeitsplatz
Ich habe – im Zusammenhang mit Lean – den schönen Satz gehört, dass sich die Welt der Dinge immer nach der Welt der Menschen richten muss. Die Dinge symbolisieren Maschinen, Werkzeuge, Prozesse und Abläufe. Die Welt der Menschen, das sind wir, die die Arbeit machen. Arbeit ist kein Selbstzweck, es geht immer auch um Ergebnisse. Gute Ergebnisse lassen sich allerdings viel besser und leichter erreichen, wenn man die Abläufe und Prozesse an den Bedürfnissen der Menschen ausrichtet, die die Arbeit machen und die mit den Arbeitsergebnissen weiterarbeiten. In diesem Sinne verstehe ich die Humanisierung der Arbeit als ein wichtiges Instrument, damit die Arbeit gelingt und gute Ergebnisse hervorbringt. Einige der 28 Ideen auf der Liste des Agile42-Blogs gehen in diese Richtung.
https://www.agile42.com/en/blog/humanizing-workplace
Umgang mit Fehlern | Nicht einfach, aber lehrreich
Fehler, Irrtümer – ganz normal. Der entscheidende Unterschied liegt darin, wie wir mit unseren Fehlern und Irrtümern umgehen. Kehren wir sie unter den Teppich und ignorieren sie oder nutzen wir die Chance, daraus zu lernen und es in Zukunft besser zu machen? Genau darum geht es im Blogartikel von Tim McMahon. Nichts wirklich Neues. Dennoch etwas, mit dem wir uns oft schwer tun. Wer gibt schon gerne zu, etwas falsch gemacht zu haben. Obwohl ich ein großer Freund des Lernens aus Fehlern bin, weiß ich aus eigener Erfahrung, dass es oft leichter gesagt als getan ist. Wer einen Fehler zugibt, ist vermeintlich angreifbar, und leider gibt es in unserer Welt genug Menschen, die nur auf eine solche Gelegenheit warten.
http://www.aleanjourney.com/2023/11/3-tips-for-learning-from-mistakes.html
Agile
Refinement | Zentral und doch kein formales Event
Die Bedeutung des Refinement ist nicht zu unterschätzen. Refinement bedeutet die ständige Weiterentwicklung des Backlogs und der darin enthaltenen Product Backlog Items im Sinne von Anpassung, Aktualisierung, Reflexion und am Ende auch Bereinigung. Ein kontinuierlicher Prozess. Es mag den einen oder anderen verwundern, dass es dafür im Scrum Leitfaden kein Event gibt. Ich persönlich finde das sehr gut. Ich kann Refinement, ich habe es wirklich schon so erlebt, als ein tägliches Doing verstehen, das nach jedem Daily für ein paar Minuten im Anschluss stattfindet und ich kann es, was ich auch guten Gewissens empfehlen kann, als Workshop in der Mitte des Sprints durchführen. Im skalierten Umfeld ist das Ganze etwas anspruchsvoller, weil wir hier die Koordination über verschiedene Teams haben. Mary Iqbal zeigt sehr gut, dass Refinement trotz seiner zentralen Bedeutung keinen „formalen Rahmen“ als Veranstaltung braucht. Flexibilität“ ist durchaus gewollt, wichtig und richtig. Gerade um bedarfsgerecht reagieren zu können.
https://www.scrum.org/resources/blog/role-refinement-scrum-why-it-isnt-formal-event
Agile Metriken | Flow Metriken sinnvoll nutzen
Es ist immer wieder interessant zu sehen, wie die Flow-Metriken (die Kanban so gerne verwendet) plötzlich in der Scrum-Welt auftauchen. So auch im verlinkten Artikel von John Gillespie. Hier geht es um den Einsatz von Flow-Metriken, die wichtige Hinweise auf Blockaden im Arbeitsfluss liefern können und – ja, nicht zu unterschätzen – auch helfen können, Qualitätsprobleme an den Schnittstellen zu identifizieren. Ganz wichtig in diesem Zusammenhang: Flow Metrics allein sagen nur etwas über den Durchsatz aus, aber noch nichts über die Qualität der Ergebnisse. Liebe Agilisten (die Agileologen bitte weghören), sich mit Lean zu beschäftigen (ich empfehle immer wieder gerne Mari Furukawa-Caspary – Lean auf gut Deutsch) ist sehr hilfreich, für ein tieferes Verständnis auch der agilen Welt. Auch im Hinblick auf Flow Metrics und wenn es um das Thema Verbesserung in Verbindung mit Qualität geht.
https://www.scrum.org/resources/blog/how-use-flow-metrics-optimize-product-delivery
Führung in agilen Teams I | Weshalb Ziele für die Führung agiler Teams von Bedeutung sein können
Eine schöne Ausrede von Führungskräften für unreflektierte Verantwortungsdelegation ist, ja, das muss man auch in aller Deutlichkeit sagen, agile Teams sind selbstgesteuert und brauchen eigentlich keine Führung mehr. Das ist definitiv Quatsch. Auch hier braucht es jemanden, der den Rahmen setzt und sich um die Rahmenbedingungen kümmert. Mein Lieblingsbeispiel sind die Freiwilligen Feuerwehren, die im wahrsten Sinne des Wortes den ganzen heißen Scheiß wie Lean, Agile und Unternehmensdemokratie ganz selbstverständlich – und man höre und staune – schon seit über 150 Jahren machen. Was ich dabei total faszinierend finde: Es ist eine öffentlich-rechtliche Pflichtaufgabe. Führung ist auch im agilen Kontext selbstverständlich. Und wenn wir das Beispiel FFW nehmen, dann sehen wir auch ganz klar, warum Führung mit Zielen (die Bundeswehr spricht übrigens von Auftragsstatik, kennt das also auch) auch im agilen Kontext eine gute Idee ist. Mehr dazu von Lars Richter, der noch ein paar weitere Ansätze zusammenfasst und unter anderem auch die OKRs ins Spiel bringt.
https://cdi.digital/fuehren-mit-zielen/
Führung in agilen Teams II | Führung als Kristallisationspunkt
Da wir gerade beim Thema Führung in agilen Teams sind, habe ich noch einen schönen Artikel über die Rolle der Führungskraft in agilen Teams. Die Führungskraft im agilen Team hat nicht ganz ausgedient. Auch wenn es das Ziel ist, sich als „dienende Führungskraft“ weitestgehend zurückzuziehen und ein Team möglichst so zu befähigen, dass es im gesetzten Rahmen selbst entscheiden kann (steht übrigens auch im Grundgesetz – siehe Art. 28 II – Kommunale Selbstverwaltung, nur mal so am Rande bemerkt). Ein völlig anderes Führungsverständnis als das „klassische Bild“. In diesem Sinne ist ein Scrum Master eine Führungskraft, ja richtig gelesen. Führung ist der „Kristallisationspunkt“, wie es Lars Richter ausdrückt. In einem agilen Team kann diese „Rolle“ durchaus innerhalb des Teams wandern (laterale Führung durch die für die Aufgabe am besten geeignete Person). Ich erinnere mich an ein „klassisches Team“, in dem die disziplinarische Führungskraft, die Verantwortung oft an die fachlich am besten geeignete Person abgegeben hat – je nach Aufgabe. Und das hat super funktioniert. Genau so stelle ich mir das Zusammenspiel in einem Scrum-Team vor, in dem sich die Rollen Product Owner, Scrum Master und Entwicklung ständig die Bälle zuspielen. Zurück zum „Kristallisationspunkt“. Führung steht hier für das „Warum“ oder die Richtung, die angestrebt wird und damit die Orientierung mit den entsprechenden Leitplanken liefert, die ein Team braucht, um sich auf „Erfolg“ zu fokussieren.
https://cdi.digital/kristallisationskern/
Leadership und Management
Konfliktmanagement | Kernkompetenz der Führung – in einer VUCA-Welt mehr den je
Von agilen Teams zu Führung ohne konkreten Bezug zu „agilen Frameworks“. Für mich persönlich gibt es keinen großen Unterschied, aber es macht auf jeden Fall Sinn, einige Dinge auch im Kontext des Anwendungsfeldes zu beleuchten. Führung ist dann besonders gefordert, wenn es Konflikte gibt. Und die gibt es immer. Wir leben in einer sehr volatilen, komplexen Welt, in der Mehrdeutigkeit die Normalität ist und damit auch das Konfliktpotenzial groß werden kann. Aber nicht jeder Konflikt erfordert das Eingreifen einer Führungskraft. Es gibt auch Konfliktsituationen, in denen es zum Schutz aller Beteiligten ratsam ist, die Führungskraft einzuschalten. Und nicht in jedem Fall ist die Führungskraft der beste Ansprechpartner für die Lösung, aber sie kann sie initiieren, weil sie ggf. einschätzen kann, welche Rahmenbedingungen für die Lösung des Konflikts notwendig sind. Als Führungskraft tut man also gut daran, sich mit Konfliktmanagement zu beschäftigen. Oder wie es Britta Redmann ausdrückt: „Konfliktmanagement für Führungskräfte ist und wird noch mehr eine Schlüsselkompetenz unserer Arbeitswelt.“
https://www.britta-redmann.de/konfliktmanagement-zwischen-kleinen-krisen-und-echten-kriegen/
Anolis-Echsen als Vorbild | Temporäre Anpassung der Organisation
Ich war mir nicht ganz sicher, in welche Kategorie ich diesen spannenden Artikel über das Paradoxon der Stasis einordnen sollte. Beim Lesen erinnerte ich mich an das Buch Train the eight Leadership von Hans Peter Wallner und Kurt Völkl. Hier verwenden die Autoren die Aggregatzustände des Wassers als Metapher für das Thema Führung. Führung passt sich ständig und immer wieder neu den Umweltbedingungen an, ist und bleibt aber – wie Wasser – Führung und im Kern erhalten. Mal als „Dampf“, mal als „Wasser“, mal als „Eis“ usw. usf. Im Prinzip ist das, was Felix hier aus der Biologie übernimmt, ähnlich. Die ständige kurzfristige Anpassung an den jeweiligen Kontext und die jeweilige Situation mit der Rückkehr zur „Ursprungssituation“, nur dass er es hier nicht nur auf Führung, sondern grundsätzlich auf das Thema Organisation überträgt. Eine kleine, wenige Organisation, die sich immer wieder kurzfristig den Erfordernissen anpasst, aber in ihrer Grundstruktur erhalten bleibt. Ein sehr, sehr spannender Gedanke. Passt nicht zu jeder Organisation, keine Frage. Aber durchaus interessant. Passt sicherlich sehr gut, auch für Teilorganisationen, die immer situativ und temporär gebildet werden, der Situation angepasst. Ähnlich wie beim Red Teaming.
https://www.lean-agility.de/2023/11/the-paradox-of-stasis.html
Toms Gedankenblog 