PRODUKTIVITÄT
Dinge geregelt bekommen | Ein Blick über die Schulter von Leo Babauta
Vor langer Zeit stieß ich auf David Allans Getting Things Done. Kurze Zeit später hatte ich meine erste Begegnung mit Leo Babauta, der GTD mit Zen to Done „entschlackt“ hat. Quasi in Kurzform gibt er hier einen Einblick, wie er Dinge erledigt. Reduziert auf das Wesentliche.
https://zenhabits.net/get-done/
Selbstreflexion | Augenöffnende Fragen zur Unterstützung der eigenen Selbstreflexion
Ich bin ein großer Freund der selbstkritischen Reflexion und weiß, dass es noch viel zu tun gibt. Deshalb bin ich immer wieder neugierig, wenn mir – wie im Beitrag von Dan Rockwell – Fachartikel mit inspirierendem Material in die Hände fallen. Die Reflexionsfragen finde ich richtig, richtig gut und hilfreich.
https://leadershipfreak.blog/2023/10/24/eye-opening-self-reflection-questions-for-leaders/
Regeln und Selbstorganisation | Reflektiert gesetzte Regeln sind eine wichtige Stütze
Prinzipien, Regeln oder Gewohnheiten – wir alle haben sie. Bewusst oder unbewusst. Sie helfen uns, uns auf die Dinge zu konzentrieren, die wir eben nicht regeln können. Es ist mir nicht erst nach dem Podcast von Ivan Blatter aufgefallen, aber es war wieder einmal eine schöne Erinnerung daran, dass ein überlegter und bewusster Umgang mit Regeln sehr viele positive Effekte hat.
https://ivanblatter.com/podcast/regeln/
PROJEKTMANAGEMENT
Projektarbeit | Ein Ökosystem im Wandel?
Wenn ich gut 15 Jahre zurückdenke, war Projektmanagement als Begriff viel präsenter und gefühlt mehr im Bewusstsein der Menschen. Inzwischen hat sich das geändert. Die einen sagen, dass Projektarbeit so selbstverständlich geworden ist, dass wir sie oft gar nicht mehr bewusst wahrnehmen, die anderen schieben es auf den Siegeszug der Agilität, dass wir nicht mehr von Projektmanagement sprechen und wieder andere kommen zu dem Schluss, dass der Begriff so überstrapaziert wurde, dass nicht wenige Menschen nichts mehr damit zu tun haben wollen. Für alle drei Argumentationsstränge sehe ich durchaus gute Argumente. Es ist, wie Eberhard Huber zu Beginn seines Blogposts schreibt: „Begriffe wie Projekte, Projektmanagement verschwimmen oder verschwinden. Andererseits gibt es in vielen Bereichen Arbeitsformen, die Merkmale von Projekten aufweisen. Die Menschen, die dort arbeiten, würden sie aber nicht als Projekte bezeichnen. Noch weniger würden sie den Begriff Projektmanagement verwenden“. Und am Ende kommt er zu dem – wie ich finde – treffenden Fazit: „Es kommt also nicht darauf an, wie wir die Tätigkeiten in projektartigen Vorhaben nennen, sondern wie wir sie gestalten können. Damit passt die obige Grafik für beide der genannten Szenarien“.
https://www.pentaeder.de/projekte/2023/10/23/das-oekosystem-projektarbeit/
LEAN
Erfolgreiche Teams | 10 Merkmale, die starke und erfolgreiche Teams auszeichnen
Was jetzt kommt, hätte eigentlich genauso auch unter der Überschrift Agile stehen können – aber, Überraschung, der Autor kommt aus dem Lean-Kontext. Wieder ein schöner Beweise dafür, dass die von vielen beharrlich vertretene Meinung Lean und Agile wären zwei verschiedene Dinge, eigentlich Blödsinn ist. Lean und Agile sind und bleiben zwei Seiten einer Medaille. Zurück zum Thema: Was macht eigentlich gute Teams aus? Hierzu hat Tim McMahon.
http://www.aleanjourney.com/2023/10/10-qualities-of-strong-and-successful.html
AGILE
Product Owner I | Der Umgang mit vermeintlichen Zwickmühlen oder es gibt immer einen Spielraum, man sieht ihn nur nicht sofort
Simon Flossmann greift in seinem Beitrag wieder ein Thema auf, das sehr nah an der gelebten Praxis ist. Entscheidungen treffen, wenn man glaubt, keinen Entscheidungsspielraum zu haben. Ein Phänomen, das sehr oft zu beobachten ist und wie so oft zeigt, dass Methodenwissen allein oft nicht ausreicht. Ich habe in meinem Leben oft genug gehört, dass es keine Alternative gibt, und ich habe sehr oft erlebt, dass ein Mensch sich damit nicht zufrieden geben wollte. Dieser Mensch hat sich Zeit genommen. Zeit, um genau zuzuhören, genau hinzuschauen und auf die Zwischentöne zu achten. Und siehe da, plötzlich gab es doch einen Weg aus der vermeintlichen Sackgasse. Das ist übrigens etwas, was ich in vielen Zusammenhängen erlebe und sehe. Sei es in der Softwareentwicklung (wie im Beispiel von Simon Flossmann) oder in einem stark regulierten Umfeld wie der öffentlichen Verwaltung. Manchmal dauert es etwas länger, man muss sich etwas mehr anstrengen und man muss den Mut haben, aus bestehenden Denkstrukturen auszubrechen. Es gibt immer Spielräume, auch wenn man sie auf den ersten Blick nicht sieht.
Product Owner II | Das Nein sagen können als Fertigkeit
Es gibt eine alte „Bürgermeisterweisheit“: Es allen recht zu machen, ist eine Kunst, die niemand kann. Und das gilt auch für Product Owner, denn auch sie sehen sich oft mit nicht gerade homogenen Anspruchsgruppen konfrontiert, die oft genug sehr widersprüchliche Interessen und Bedürfnisse haben. Und wenn das nicht der Fall ist, dann wollen alle etwas sofort und mit höchster Priorität umsetzen. Wir alle wissen, dass das nicht funktioniert. Zeit, Wissen, Ressourcen – alles ist begrenzt. Hier hilft nur ein beherztes und – ganz wichtig – gut begründetes, transparentes „Nein“. Etwas ausführlicher dazu ein Blogbeitrag von Stefan Wolpers, der übrigens auf Deutsch und Englisch verfügbar ist:
https://www.scrum.org/resources/blog/saying-no-product-owner-or-product-manager
https://www.scrum.org/resources/blog/nein-sagen-als-product-owner
Sprintende | Wenn noch PBIs offen sind – was tun?
„Das haben wir nicht im Sprint geschafft, dann machen wir es eben im nächsten Sprint.“ Das ist der Moment, in dem mir tatsächlich schon ein unwirsches „Nix da!“ über die Lippen gekommen ist. Ich kann es verstehen. Keine Frage. Das gibt es bei mir nicht. Zuerst wird geschaut, warum etwas nicht fertig geworden ist. Es kann auch sein, dass es einfach nicht mehr relevant ist. Dann weg damit. Und wieder planen wir jeden Sprint neu. Wir überlegen, was uns unserer Vision und unserem Ziel näher bringt. Es gibt also keinen Automatismus. Punkt. Das ist eines der wenigen Dinge, über die ich nicht diskutiere. Das bewusste Reflektieren ist nicht ohne Grund ein Kernelement jedes agilen Vorgehens. Ich will nicht weiter vorgreifen, Marc Löffler hat dazu einen Podcast online gestellt, der das Ganze noch einmal vertieft:
https://marcloeffler.eu/2023/10/24/was-macht-man-mit-am-ende-des-sprints-noch-offenen-stories/
Business Value | Wann ist etwas „werthaltig“?
Am Ende jedes Sprints soll ein fertiges Inkrement stehen, das einen Mehrwert / Nutzen / Business Value generiert. Das klingt zunächst einfach und simpel. In der Praxis erlebe ich immer wieder, wie Product Owner:innen und Teams an der Frage scheitern, was einen Mehrwert darstellt. Mit den 5 Arten von Mehrwert, die Barry Overeem in seinem Blogpost verwendet (siehe Grafik), habe ich in verschiedenen Adaptionen schon oft gearbeitet, um hier eine Hilfestellung zu geben. In den meisten Fällen hat es sehr gut funktioniert und geholfen, den Knoten zu lösen.
https://www.scrum.org/resources/blog/when-something-actually-valuable
Verzögerungskosten | Ein Überblick
Nicht immer, aber sehr oft sind die Verzögerungskosten ein guter Ansatz, um den „Business Value“ zu bestimmen. Felix Stein widmet den Verzögerungskosten einen ganzen Blogbeitrag mit verschiedenen Beispielen zum besseren Verständnis. Besonders sinnvoll immer dann, wenn sie konkret beziffert werden können. Ein Argument, mit dem man jeden Manager einfangen kann, denn Zahlen-Daten-Fakten sind harte Argumente.
https://www.lean-agility.de/2023/10/cost-of-delay.html
Obeya | Vermeindung typischer „Fehler“ im Anfangsstadium
Ich bin ein großer Freund von Obeya. Ich bin fest davon überzeugt, dass durch die Visualisierung der relevanten Informationen – gekoppelt mit entsprechenden Planungs-, Reflexions- und Verbesserungszyklen – Zusammenhänge sichtbar werden, die sonst mühsam erarbeitet werden müssen oder gar nicht erst auf das Radar der Beteiligten gelangen. Aber auch wenn man sich Obeya zuwendet, kann einiges schief gehen. Ein fehlendes „Warum“ (ich beginne kein Projekt, ohne das „Warum“ ausführlich geklärt zu haben) oder die Fokussierung auf „Schönheit“ statt auf „Nutzen“ sind Dinge, die eine gute Idee schnell zum Scheitern bringen können. Mehr dazu von Olav Maassen & Laurens Bonnema:
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Organisationelles Lernen | Ein Plädoyer für eine echte Lern- und Verbesserungskultur
Was in Organisationen gebraucht, aber oft nicht wirklich geschätzt wird, sind Menschen, die Wissen sammeln, weitergeben und vermitteln. Menschen, die das Lernen in der Organisation vorantreiben. Michael Schenkel nennt sie Learning Fluencer. Es braucht eine Lern- und Verbesserungskultur in der Organisation. Und die Wertschätzung dafür. Nicht nur durch „personalmarketinggetriebene“ Schlagworte. Nein, wirklich gelebt. Davon bin ich jedenfalls überzeugt. Ich weiß aber auch, dass es nicht wenige „Manager“ gibt, die davon reden, um im nächsten Moment genau das zu untergraben.
https://t2informatik.de/blog/impulse-fuer-organisationen-teil-6/
Geteilte Führung | Vor- und Nachteile
Es kommt immer häufiger vor – Jobsharing bei Führungsaufgaben. Da liegt es nahe, sich einmal näher damit zu beschäftigen. Ich muss zugeben, dass dies bisher nicht mein Thema war. Umso mehr freut es mich, wenn sich andere – wie Lars Richter – Gedanken darüber machen und mir damit den Einstieg erleichtern 😉
https://cdi.digital/shared-leadership/
Coachingtechniken | Verbesserung der Fähigkeiten zur coachenden Führung
Vorab: Führungskräfte sind keine Coaches (und sollten dies auch nicht glauben) – aber Coachingansätze können helfen, die Problemlösungskompetenz von Teams als Servant Leader zu verbessern und zu entwickeln. Der Beitrag von Steve Kane zielt darauf ab, die dafür notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln. Eigentlich ist es relativ einfach: Mehr Fragen stellen, weniger Lösungen vorgeben, reflektieren und lernen. Die Coaching- und Verbesserungs-Kata fällt mir an dieser Stelle sofort ein. Auch sehr empfehlenswert.
https://blog.gembaacademy.com/2023/10/27/improving-coaching-skills-in-the-workplace/
Führung unter Ungewissheit | Segel auf Sicht statt exkater Planung
Olaf Hinz spricht über Führung unter Ungewissheit. Wenn jetzt jemand denkt, es geht um „Agile Leadership“, dann liegt er nicht ganz falsch. Führung unter Ungewissheit folgt den gleichen Prinzipien. Immer wieder innehalten, das Erreichte reflektieren, die nächsten Schritte für kurze Zeit definieren, umsetzen, wieder innehalten und reflektieren. Das ist es, was oft unter agil verstanden wird, obwohl es viel älter ist als der Begriff selbst.
https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/5619-statt-exakt-zu-planen-lieber-auf-sicht-segeln/
Toms Gedankenblog 