PRODUKTIVITÄT
Outlook | Suchordner nutzen, um den Überblick zu behalten
Ein Feature in Outlook, dass ich – zugegebenermaßen bisher wenig genutzt habe, sind die Suchordner. Liegt allerdings auch daran, dass ich meine E-Mails fast ausschließlich mit einer einheitlichen Betreffzeilenstruktur ausstattet, was mir die Suche im „Archiv“ sehr vereinfacht: Jede Betreffzeile beginnt mit dem „Projekttitel“, dann folgt das Thema und ggf. ein Stichwort zur Aufgabe. Damit funktioniert zumindest bei mir die „Suchfunktion“ in meinem Archivordner hervorragend. Wenn ich den Tipp von Büro Kaizen richtig deute, könnte mich mit Suchordnern das Ganze sogar noch perfektionieren und zum Beispiel für laufende Projekt (temporäre) Suchordner einrichten.
https://www.buero-kaizen.de/microsoft-outlook-suchordner-erstellen-virtuelle-ordner/
Erledigt? | Woran erkennt man, dass etwas erledigt ist?
Woran erkennt man, dass etwas erledigt ist? Klingt trivial. Aber mal Hand aufs Herz ist es trivial? Es hängt vom Kontext ab. Und damit wird es nicht trivial. Da gebe Ivan Blatter vollkommen recht. Die Frage lässt sich am besten beantworten, wenn man sich vom gewünschten Endergebnis nähert. Wie kommt man aber dahin? Ivan diskutiert dies in seinem 20-minütigen Blogpost sehr ausführlich. Er spannt dabei den Rahmen vom „ungesundem Perfektionismus“ bis zur kontinuierlichen Weiterentwicklung im Sinne von Kaizen.
https://ivanblatter.com/podcast/erledigt/
Überkomplizierte Aufgabensysteme | Effektive Aufgabenorganisation gelingt mit einem einfachen System, nicht mit einem komplizierten und ausgefeilten
Als ich dieser Tage auf den Artikel von Leo Babauta gestoßen bin, dachte ich mir, ich gehöre in die gleiche Kategorie. Was habe ich schon an meinem Aufgabenmanagement gefeilt, gemacht und getan. Und jede Menge Werkzeuge ausprobiert. Am Ende alles viel zu kompliziert. Einfach und ohne viel Schnickschnack funktioniert am besten. Je komplizierte das System, desto mehr geht mit der Organisation verloren. Das ist das Resümee, dass ich für mich gezogen habe. Für mein Aufgabenmanagement reicht mir zwischenzeitlich ein einfach gestricktes System. Nach wie vor visualisiere ich das Ganze einem Personal Kanban. Das Gleiche gilt für das Werkzeug zur Abbildung. Einfach, ohne viel Spielereien, die nur ablenken.
https://zenhabits.net/overcomplicated-task-systems/
Dateiordner organisieren | 5 Schritte für eine bessere Dateiablage
Was für die Aufgabenorganisation gilt, lässt sich auch auf das Datenmanagement übertragen. Halte Deine Dateiablage einfach und klar. Der Beitrag von J. D. Meier enthält ein paar interessante Anregungen. Auch hier: Einfachheit ist Trumpf. In Meiers Ansatz ist mir persönlich fast schon wieder die Gefahr der Verzettelung zu groß. Die Anzahl der TOP-Levels habe ich für mich deutlich reduziert und stärker zusammengefasst. So unterscheide ich nur nach Admin/Wissen/Vorlagen/Projekt/Archiv mit max. zwei weiteren Untergliederungsstufen. Effektiver ist die eine einheitliche Struktur der Dateibezeichnung und schon spuckt die Suchfunktion sehr gute Ergebnisse aus.
https://gettingresults.com/file-organization-system/
LEAN
Teamstrukturen bei Toyota | Kleine Teams und kleine Leitungsspannen sind effektiver und effizienter
Spannenderweise ist der Teamleiter in Toyota Production System Inspiration auch für den Scrum Master im agilen Kontext gewesen. Daher ist es für mich mehrfach interessant, einen näheren Blick auch auf die Teamstrukturen im TPS zu werfen. Cristoph Roser beschreibt die Struktur und dabei fällt mir neben dem Ansatz der befähigenden und dienenden Führung besonders die Leitungsspanne auf. Ein Team besteht aus maximal 6 Personen mit einem Teamleiter (erinnert auch wieder an Scrum). Und das Ganze lässt sich auch noch mit harten Fakten untermauern. Es spricht also alles dafür, dass kleine Teams mit 3-6 Teammitgliedern effektiver und effizienter sind. Auch in „Linienaufgaben“.
https://www.allaboutlean.com/toyota-team-structure/
Führung = Coachen | Mitarbeitende befähigen, Problemlösungsfähigkeit fördern
Eines der Dinge, die mir im Kontext des Toyota Production Systems besonders ins Auge gestochen sind, ist die Art der Führung. Führung bedeutet dort in erster Linie, die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu entwickeln. Dazu gehört, die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, selbst Lösungen zu entwickeln, Hindernisse zu identifizieren und zu aufzulösen. Mitarbeiterentwicklung in diesem Sinne bedeutet, die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu stärken. Das Führungsverständnis setzt also auf mündige, selbstständige Mitarbeitende. Führen in diesem Sinne bedeutet coachen. Der Blogartikel von Tim McMahon reißt dies sehr gut an:
http://www.aleanjourney.com/2023/04/develop-employee-through-problem-solving.html
AGILE
Deja-vu in der Retro | Wiederkehrende Themen in der Retro
Sicherlich kennen einige unter Euch das Phänomen: Immer wieder tauchen die gleichen Themen in der Retro auf. Peter Gfader thematisiert es in einen knackigen Blogpost, der alles enthält, was es braucht, um dem entgegenzuwirken. Für mich gleich doppelt spannend, den er scheint sich dabei auch die gleiche Inspirationsquelle zu stützen wie ich: Die Verbesserungs- und Coaching-Kata von Toyota. Das Buch von Mike Rother kann ich sehr empfehlen.
https://www.scrum.org/resources/blog/stop-recurring-problems-retrospectives-how
Scrum Werte | Wie sie dazu beitragen Scrum mit Leben zu füllen
Den Blogartikel von Stephanie Ockerman empfehle ich in sofern als Lektüre, weil ich die Scrum-Werte als „Gelingensbedingungen“ für Scrum ansehe. Ohne sie funktioniert Scrum mäßig bis gar nicht. Gerade deshalb ist es sinnvoll, diese regelmäßig zu reflektieren und daran zu arbeiten, sie mit Leben zu füllen.
https://www.agilesocks.com/scrum-values-maximize-scrum/
Karriereeinstieg Scrum Master | Was passiert, wenn die Rolle unterschätzt wird …
Die von Simon Flossmann verfasste Kritik der Verflachung der Rolle des Scrum Masters kann ich gut nachvollziehen. Ich persönlich halte die Rolle für sehr, sehr verantwortungsbewusst und in ihrer Bedeutung häufig unterschätzt. Nicht, dass ich es Berufsanfängern nicht gönnen würde. Ich halte es allerdings für einen großen Fehler, dass in der Masse sehr stark auf Berufsanfänger:innen in dieser Rolle gesetzt wird. Besonders dann, wenn man sie ohne gutes Mentoring und Coaching allein lässt. Das schadet der Rolle, den Rolleninhabenden, dem jeweiligen Team und am Ende der Organisation. Bedauerlicherweise lässt sich genau dies viel zu oft beobachten.
Weiterentwicklung als Scrum Master | Wie man einen Mentor findet
Unter uns selbst erfahrene Scrum Master:innen kommen immer wieder an einen Punkt, so sie etwas zum ersten Mal tun und eben nicht auf Erfahrung setzen können. Ihr Vorteil ist dann meist, dass sie aber schon wissen, wo sie jemanden finden, der ihnen weiterhelfen kann. Oder wie es ein Prof in meiner Studienzeit vor langer Vorzeit einmal ausdrückt: „Sie müssen nur wissen, wenn sie fragen können, damit sie weiterkommen.“ Mentoren sind solche Menschen und die findet man oft auch dort, wo man sie zuerst nicht vermutet. Dazu mehr von Simon Flossmann:
Retrospektive mit Liberating Structures | What, So What, Now What in der Retro nutzen
Eine gute Retrospektive geht den Ursachen auf den Grund. Idealerweise „Upstream“. An dem Punkt, bevor ein Problem überhaupt entstehen kann. Lösungsorientiert die Ursachen erkunden. In den Liberating Strurctures findet sich mit „What, So What, Now What“ ein Ansatz, der dabei helfen kann. Eigentlich ganz simple: Was beobachten wird? Was für eine Wirkung hat das? Was können wir tun, um die Lücke zu schließen.
Kanban | Prozessvisualisierung als Kernelement
Die Visualisierung der Abläufe ist eines der Kernelemente von Kanban. Die Betonung liegt hier auf eines. Kanban ist nebenbei bemerkt, mehr als nur das Kanbanboard, auf das es viel zu oft reduziert wird. Schade eigentlich. Es steckt weit mehr dahinter und mehr drin. Wie auch Lars Richter in seinem Beitrag betont, es ist eine Praktik von 6 Kernpraktiken (und 6 Grundprinzipien). Allerdings eine sehr mächtige. Den durch das Sichtbarmachen des impliziten Wissens über Arbeitsabläufe werden Hindernisse und Blockaden oft erst sichtbar und lösbar. Eines der Prinzipien lautet im übrigen dort zu beginnen, wo man als Team/Organisation gerade steht und in evolutionären Verbesserungsschritten in die Weiterentwicklung zu gehen. Daher immer erst mit dem Ist-Prozess beginnen, diesen Verstehen und durchdringen. Erst danach in die Verbesserung gehen. Soll-Prozesse als Grundlage sind wenig hilfreich, weil sie die Probleme und Hindernisse nicht sichtbar machen. Übrigens gilt auch: erst der „Prozess“, dann das Werkzeug.
https://cdi.digital/prozesse-visualisieren/
Ergebnisfokus | Warum wir auf die Qualität unserer Ergebnisse achten sollten
Kurz, prägnant und auf den Punkt gebracht ist der Blogartikel Willem-Jan Ageling. Die Überschrift brignt es treffend zum Ausdruck: Teams, die ihre Ergebnisse nicht überprüfen, sind zum Scheitern verurteilt. Anders ausgedrückt, wir sollten unsere Ergebnisqualität im Sinne von Nutzen für den Abnehmer der Ergebnisse in den Fokus stellen.
https://ageling.substack.com/p/teams-that-dont-verify-their-outcomes
LEADERSHIP
Führung | Warum folgen Menschen anderen Menschen?
„Menschen folgen Menschen.“ Diesen Satz habe ich vor ein paar Jahren in einem Workshop aufgeschnappt. Oder wie es Dan Rockwell ausdrückt, sie folgen anderen Menschen, weil sie von den Ideen, Fähigkeiten, Können derbetreffenden Person überzeugt sind. Und genau dies ist es, was wir uns öfter ins Gedächtnis zurückrufen sollten, wenn wir von Führung reden.
https://leadershipfreak.blog/2023/04/04/3-reasons-people-follow-you/
Toms Gedankenblog 