PRODUKVITÄT
Work-Work-Balance | Ein ausgewogenens Verhältnis der „Arbeitskategorien“ herstellen
Work-Life-Balance ist ein Begriff, mit dem ich persönlich hadere. Es suggeriert eine harte Abgrenzung, die es so eigentlich nicht gibt. Das Bild der Jazzband, das er verwendet, gefällt mir daher sehr gut. Und was er noch in seiner aktuellen Podcastfolge anspricht, ist die sogenannte Work-Work-Balance. Was das ist und was er damit meint, erklärt er natürlich auch. Im Prinzip geht es darum, dass wir die verschiedenen Arten der Arbeit in ein dynamisches Gleichgewicht bekommen. Tun wir es das nicht, fallen Themen, die wichtig sind hinten runter. Es braucht eine Art Gleichgewicht der verschiedenen Themen, damit wir dauerhaft gute Ergebnisse haben, die uns zufriedenstellen.
https://ivanblatter.com/podcast/work-work-balance/
Umgang mit „Beschwerden“ | Wie man Beschwerdeführer richtig zuhört und dabei Erkenntnisse gewinnt
Ich weiß, manche Kolleg*innen sind anstrengend. Da gibt es den einen oder die eine, die immer was zu Nörgeln hat. Aber halt. Nicht jede Beschwerde ist destruktives Genörgel. Manchmal sitzt Euch da auch nur ein Mensch gegenüber, der tatsächlich Dinge sieht und verbessern will. Er oder sie nennt die Dinge beim Namen, weil sie verbessern will. Also schon allein deshalb nicht gleich jeden kritischen Geist in die Schublade „Nörgler“ schieben. Die Spreu vom Weizen zu trennen ist allerdings nicht immer einfach. Da bin ich selbst auch schon ein paar Mal auf die Nase gefallen.. Hier hilft eventuell Dan Rockwell weiter.
https://leadershipfreak.blog/2023/01/05/3-ways-to-listen-to-complainers/
LEAN
Kundenzentrierung | Oft gelobt, aber selten gelebt
Der Beitrag von Anne M. Schüller macht auf ein Thema aufmerksam, dass mir immer wieder auffällt: Wir reden sehr viel von Kundenorientierung, Kundenzentrierung, Anwenderorientierung und Kundenfokus. Doch die Realität sieht, um es freundlich auszudrücken, oft anders aus. Das nehme ich ähnlich war. Dabei spielt es keine Rolle, ob der „Kunde“ intern oder extern ist. Sprich, ob wir von einem „Endabnehmer“ unserer Leistung oder dem „Teilabnehmer“ im Prozess sprechen. Abläufe, Prozesse konsequent von rechts nach links – also vom Ergebnis und von denjenigen, der es abnimmt – zu denken, ist etwas, was ich schmerzlich vermisse. Egal wie dick und fett „Lean“ und „Agile“ außen drauf steht.
https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/kundenzentrierung-gelobt-aber-nicht-gelebt
Omotenashi | Kundenzentriertes Denken im Produkt Design auf japanisch
Das im Lean-Kontext viele japanische Begriff verwendet werden, kommt nicht von ungefähr, ist doch gerade Toyota als Unternehmen das große Vorbild für Lean Management gewesen und vermutlich immer noch. Das Problem dabei ist, dass hier auch kulturelle Eigenheiten mitschwingen, die nicht immer 1:1 übersetzt werden können. Wobei ich mir auch den Hinweis erlauben möchte, dass die Beeinflussung keine Einbahnstraße ist. Schönes Beispiel „Omotenashi“, ein Design-Prinzip oder bessere eine Denkhaltung, dass sehr stark auf die Bedürfnisse der „Nutzer“ abzielt und daher sehr spannend sein kann. Christoph Roser erklärt es sehr schön, wobei ich nicht wagen würde, den Begriff zu nutzen. Die Denkhaltung dahinter ist das eigentlich Spannende.
https://www.allaboutlean.com/omotenashi/
AGILE
Workarounds | Was uns Workarrounds verraten und wie sie uns helfen Produkte/Prozesse weiterzuentwickeln
Beim Lesen des Beitrags von Lars Richter musste ich kräftig schmunzeln, weil mir der Bezug auf Workarounds recht bekannt vor kam. Aus einem ganz anderen Kontext nämlich. Ähnliches habe ich nämlich einem Seminar zur „Lean Management“ schon einmal gehört und gelernt. Workarounds sind ein ziemlich untrüglicher Hinweis, dass es „Verbesserungspotenziale“ für den „Standard“ gibt war damals sinngemäß die Aussage. Wenn nämlich der Standard nicht passt und die Menschen ihn umgehen, sollte man den Standard überprüfen und ihn an die Bedürfnisse der Menschen anpassen. Nicht umgekehrt. Was für Prozesse gilt, gilt im Übrigen auch bei der Entwicklung neuer Lösungen im Sinne von Produkten und Dienstleistungen, wie es der Beitrag von Lars Richter beschreibt. Bitte merken: „Die Dinge richten sich nach dem Menschen, nicht der Mensch nach den Dingen.“ (Zitat Mari Furukawa-Caspary)
https://cdi.digital/workarounds/
Product Owner*in I | Wie übernimmt man in der Rolle des PO konkret Verantwortung
Wenn man neu in eine Rolle kommt, ist wie immer aller guter Anfang schwer. Das gilt natürlich auch für Product Owner. Eine Rolle, die laut Scrum Leitfaden den Fokus auf dem Was im Entwicklungsprozess hat und die Hauptverantwortung dafür trägt, dass der „Business Value“ im Projekt beständig verbessert und weiterentwickelt wird. Aber nicht nur „Neulinge“ düften in zweiteiligen Blogserie von Jan Fischbach auf ihre kosten kommen, den Jan ist ein profunder Kenner des Scrum-Rahmenwerks und seiner praktischen Umsetzung im Arbeitsalltag.
Teil 1: https://www.teamworkblog.de/2023/01/wie-ubernehme-ich-ganz-konkret-als.html
Teil 2: https://www.teamworkblog.de/2023/01/wie-ubernehme-ich-ganz-konkret-als_02009158189.html
Product Owner*in II | Wenn der Product Owner von der Stakeholdern umgangen wird …
Die Rolle des POs gibt es nicht ohne Grund im Scrum Rahmenwerk. Sie hat ihre Daseinsberechtigung auch als koordinierende Rolle, wenn es um das Thema Anforderungen geht. So wie alle Rollen einen spezifischen Fokus haben, der im Zusammenspiel mit der Gesamtverantwortung am Ende dazu führen soll, dass das Ergebnis stimmt. Dazu gehört auch, dass die Anspruchsgruppen nicht einfach auf die Entwickler zu gehen und direkt Anforderungen einbringen und so den PO umgehen. Der Job der Rolle umfasst die beständige Weiterentwicklung und Verbesserung des „Business Values“ unter Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen. Das zu koordinieren und zusammenzubringen ist mit unter sehr herausfordernd und von daher gibt es die „Splittung“ der Rollen auf „Schwerpunkte“ in der Verantwortlichkeit. Was aber tun, wenn die Rollenverteilung umgangen wird? Hier versucht Mary Iqbal Hilfestellung zu geben. Gefragt sind dabei alle Rolle des Scrum Teams – von den Entwicklern, über die Rolle des Scrum Masters bis zur Rolle des PO selbst.
https://www.scrum.org/resources/blog/when-stakeholders-bypass-product-owner
Vergriffsentwirrung | Vision, Mission, Strategie, Roadmap …
Als ich „Vision, Mission, Strategie …“ gelesen habe, war ich fast geneigt, den Artikel von Simon Flossmann zu ignorieren. Ich habe es zum Glück nicht getan, weil ich den Autoren uns seine früheren Beiträge kannte und habe ihn mich dann doch zu Gemüte geführt. Neue Erkenntnisse hat er mir leider nicht gebracht, aber mich daran erinnert, dass ich man Begriffe, die man im Alltag selbstverständlich verwendet, immer auch wieder einmal definieren und schärfen sollte. Gerade um Missverständnisse zu vermeiden. Selbst dann, wenn man meint, immer klar zu wissen, was Vision, Mission, Strategie, Roadmap sind.
Sprint | Was passiert während eines Sprints?
Der folgende Beitrag von Mike Cohen richtet sich tendenziell eher an diejenigen, die Scrum neu für sich entdecken. Die soll es tatsächlich geben. Ob sich diese auch unter den Leser der Links der Woche befinden, weiß ich nicht. Aber sicherlich gibt es Leserinnen und Leser unter Euch, die andere für Scrum begeistern wollen und sich ggf. freuen, wenn sie entsprechendes Material zu Erläuterung an die Hand bekommen. Den, wie wir wissen, der Prophet im eigenen Land richtet meist wenig aus und da sind gelegentlich Beiträge von Dritten hilfreich. Auf jeden Fall bekommt man einen schönen und schnellen Überblick, was während eines Sprints passiert und ich denke, das hilft beim Einstieg ungemein.
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/what-happens-when-during-a-sprint
Nachhaltigkeit als Agiles Prinzip | Was bedeutet es?
Ob der Begriff nachhaltig wie in das Agile Manifest nutzt, so treffend ist, da bin ich mir manchmal nicht sicher. Ein besserer Begriff ist mir allerdings auch noch nicht eingefallen. War meinen wir im agilen Kontext, wenn wir von Nachhaltigkeit sprechen? Das erklärt Simon Kneafsey in einem Blogartikel recht gut. Als Agilisten und Lean-Enthusiasten sollten wir immer hellhörig werden, wenn „dauerhaft Überlast“ gefordert wird. Das ist nicht nachhaltig, sondern „verschleißt“ am Ende und führt irgendwann zum Kollaps. Kanban macht es schön sichtbar: Es geht um einen kontinuierlichen Flow der Arbeit im System und diese ist kein Selbstzweck. Das dient der dauerhaften Erhaltung der Leistungsfähigkeit des Systems und hat nichts mit „fehlendem Leistungsvermögen“ zu tun.
https://www.scrum.org/resources/blog/agile-principles-sustainable-pace
Agile Transformation | Die „Assimilierung“ ins Borg-Kollektiv
Tradierte Strukturen zu verändern und den großen Tanker wendiger zu machen, ist der Anspruch, den viele Veränderungsbemühungen unter dem Stichwort „agile Transformation“ erheben. Gefühlt findet dies allerdings oft nicht erfolgreich der Fall. Die Gründe sind vielseitig. Und ich bin der Letzte, der sagt, dass die gute alte Stabilität keine Daseinsberechtigung hat. Im Gegenteil, sie ist sogar notwendig, um Agilität leben zu können. Was allerdings häufig passiert und dies beschreibt Marcus Raitner sehr schön aus der Transformation im Sinne einer Verbesserung der bestehenden Strukturen hin zu mehr Wenigkeit und höherer Effektivität, Erweiterung der Handlungsoptionen wird oft eher eine Assimilierung statt einer Transformation. Statt die Chance zu nutzen, von recht nach links die Prozesse und Abläufe zu entwickeln und zu gestalten, die Effektivität zu entwickeln, werden einzelnen Bausteine unreflektiert übernommen, ohne wirklich „Upstream“ an den Wurzeln der organisatorischen Probleme zu gehen.
https://fuehrung-erfahren.de/2023/01/der-borg-effekt-assimilation-statt-transformation/
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Mitarbeiter halten | Woran liegt es, dass gute Mitarbeiter die Organisation verlassen und was kann man tun, damit es nicht passiert?
Warum gehen gute Mitarbeiter? Weil die Rahmenbedingungen nicht passen oder sich private Lebensumstände sich verändern. Ganz einfach. In Zeiten des wachsenden Fachkräftemangels ist das ein Thema mit schwerwiegender Bedeutung. Blicke ich auf mein Berufsleben zurück, würde ich behaupten, dass dem Thema viel zu wenig Beachtung geschenkt wurde und immer noch wird. Nur ist dies ein Luxus, den man sich kaum noch leisten kann. Wir werden weniger bunter und älter. Das ist Fakt. Und dies bedeutet auch, dass nicht so einfach ohne Weiteres neue Mitstreiter gewinnt. Im Gegenteil. Es wird wichtiger, die Kolleg*innen zu halten und gemeinsam zum überlegen, was es ermöglicht, die verschiedene Bedürfnisse in Einklang zu bringen. Dabei geht es nicht immer nur um Geld. Für die Reflexion finde ich die Podcastfolge von Bernd Geropp recht ansprechend.
https://www.mehr-fuehren.de/warum-gehen-gute-mitarbeiter/
Action-Centered Leadership Model | Für was ist die Führungsverantwortung des Managments?
Tim McMahon nimmt Bezug auf das Action-Centered Leadership Model John Adair, dass drei Verantwortungsbereiche für das Management im Kontext der Führung definiert, die ich sehr spannend finde: Achieve the Task, Build and Maintain the Team, Develop the Individual, Develop the Individual. Zusammengefasst: Schaffe Rahmenbedingungen und Klarheit, damit die Aufgaben erledigt werden können, schaffen einen Rahmen, damit Teams erfolgreich zusammenarbeiten können und gebe dem Einzelnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Für mich trifft es recht gut, was die Aufgabe des Managements ist: Rahmen geben und Rahmenbedingungen gewährleisten, damit Zusammenarbeit sinnvoll möglich ist.
http://www.aleanjourney.com/2023/01/managements-responsibility-for.html
Toms Gedankenblog 