PRODUKTIVITÄT
Kapitalfehler | Fünf Hebel, wenn man sie in die falsche Richtung drückt, dazu führen, dass unser Zeitmanagement an die Wand fährt
Die Links der Woche ohne Podcastfolge von Ivan Blatter ist fast nicht möglich 😉 Auch diese Woche habe ich wieder eine Podcastfolge von Ivan verlinkt, die sehr spannend ist. Im Fokus stehen fünf Hebel im Zeitmanagement, die in beide Richtungen, also positiv wie auch negativ wirken können. So viel sei verraten, es sind nicht die üblichen verdächtigen Kandidaten, die sich in vielen anderen Blogartikel zahlreicher Autoren immer wiederfinden. Übrigens unabhängig mit welcher Methodenschule ihr Euch organisiert. Reihören lohnt also.
https://ivanblatter.com/podcast/kapitalfehler/
Verständigung herstellen | Galerie der Selbstverständlichkeiten als Methode
Beim Blogartikel von Annette Hexelschneider hatte ich sofort ein Professor aus meiner Studienzeit im Ohr (auch schon über 20 Jahre her): „Erst definieren wir einmal.“ Was damals schon bei mir hängen geblieben ist, dass durch den Prozess der gemeinsamen Definition ein gemeinsames Verständnis entsteht, dass – auch wenn man meint, es wäre selbstverständlich – oft gar nicht der Fall ist. Das ist dann auch das Thema des Blogartikels von Annette mit Fokus auf die Methode Galerie der Selbstverständlichkeiten. Simple und effektiv. Mir sind spontan einige Situationen eingefallen, in denen sie hilfreich eingesetzt werden könnte. Damit habe gleich Gelegenheit sie auch praktisch auszuprobieren und ich bin mir sicher, Euch wird des genauso gehen.
https://wissendenken.com/wissenstransfer/systematisches-lernen/eine-methode-der-verstaendigung/
LEAN
Prozesszeit erfassen | Weg in zwei Schritten, um zu Vergleichsdaten zu kommen
Den Erfolg von Verbesserungen, in (standardisierbar) Prozessen und Abläufe sichtbar zu machen, ist die Prozesszeit oder Durchlaufzeit ein interessanter Aspekt. Verschlechter sich diese durch die Maßnahmen oder wird diese kürzer? Allerdings kann das Messen, wie John Knotts treffend sagt, der Prozesszeit sehr aufwendig werden. Das von ihm beschriebene Vorgehen soll dabei helfen, die erforderlichen Vergleichsdaten zu erheben.
https://blog.gembaacademy.com/2022/12/16/quick-way-to-time-a-process/
AGILE
Scrum Master und Maßnahmen | Was sind gute Maßnahmen, die Scrum Master*innen treffen können?
Mir gefällt der Ansatz von Ralf Kruse, der als Referenz „Vertrauen“ in den Fokus stellt. Gute Maßnahmen eines Scrum Masters zahlen darauf ein, das Vertrauen des Teams und des Umfelds zu gewinnen, in dem wir auf Augenhöhe mit den Mitwirkenden agieren und einen Mehrwert für diese schaffen. Damit ist gemeint, dass wir nicht als die besserwissenden Experten auftreten und übergriffig zu werde? Die Frage ist mit meinen Worten ausgedrückt, wer wollen wir für wen sein und weshalb sollte dies einen Mehrwert für diese Personen sein? Ich weiß nicht in jedem Umfeld immer so einfach. Es braucht seine Zeit und Geduld. Und es setzt voraus, dass wir uns selbst zurücknehmen und den Fokus auf unser Gegenüber ausrichten. Mehr dazu:
https://www.podcast.de/episode/598639531/136-was-zeichnet-gute-massnahmen-eines-scrum-masters-aus
Scrum Master | Fünf Dinge die jede/r Scrum Master*in beherrschen sollte
Gibt es Dinge, die jede/r Scrum Master*in beherrschen sollte? Klar. Das liegt in der Natur der Rolle. Scrum Master*innen sind mehr als nur „Moderatoren“ von Scrum Events. Sie sind Coaches, Facilitatoren, Mentoren, Wissensvermittelnde … Das macht die Rolle so herausfordernd und spannend, auch wenn es nicht bei allen angekommen ist. In der hier verlinkten Folge spricht Marc Löffler an, was die fünf Dinge sind, die ein Scrum Master auf jeden Fall beherrschen sollte.
Sprint Review | Woran erkennt man einen effektives Sprint Review?
Der Sprint Review ist eines der Kernelemente von Scrum. Der Sprint Review ist die Feedbackschleife zum Arbeitsergebnis, bei dem ein Team auch neue Impulse für die Weiterentwicklung generiert. Der Sprint Review ist offen für alle, die am Ergebnis interessiert sind. Erstes Indiz, das der Sprint Review nicht wirklich effektiv ist: Kein Mensch kommt. Mit anderen Worten niemand interessiert sich für das Ergebnis. Stellt sich die Frage, ob man dann tatsächlich Mehrwert erzeugt, wenn es niemand interessiert. Der Blogartikel von Willem-Jan Ageling schaut noch mal vertiefender darauf. Den selbst wenn tatsächlich jemand kommt, muss es noch lange nicht heißen, dass der Sprint Review wirklich effektiv ist. Weitere Indizien können sein, der Review ist kaum gestartet, schon wieder fertig, es gibt keine Fragen, nichts wird diskutiert usw. usf. Erkennt Ihr es wieder? Es besteht Handlungsbedarf, den ohne Feedback kann keine werthaltige Entwicklung.
https://medium.com/serious-scrum/how-effective-is-your-sprint-review-really-8d0894e0d9b2
Optimal Teamgröße | Eine empirische Betrachtung
Es gibt bereits einige Untersuchungen zum Thema ideale Teamgröße – losgelöst von der Methodik. Hier kommt auch der Richtwert, den wir alle für die Größe eines agilen Teams kennen her. Christiaan Verwijs wirft auf empirischer Basis einen vertiefenden Blick auf die ideale Teamgröße von Scrumteams. Neue Erkenntnisse gibt es keine. Wie wir meist schon wissen, ab 10 Teammitgliedern ist die Schmerzgrenze erreicht. Spannender finde ich eher den Blick auf die Details, die dazu beitragen, besser zu verstehen, wie Teams geschnitten werden sollten und warum die Teamgröße durch aus von Relevanz ist.
https://medium.com/the-liberators/in-depth-what-is-the-optimal-size-for-a-scrum-team-59791e383e07
Produktziel | Ein gutes Produktziel für den Fokus im Team schaffen
Ich verstehe unter Produktvision und Produktziel einen Referenzpunkt, der uns die Navigation in einem Meer der Komplexität ermöglicht, sodass wir entscheiden können, was uns weiterbringt. Daher ist das Produktziel etwas, dass auf keinen Fall im stillen Kämmerlein definiert werden sollte. Ganz im Gegenteil. Gerade damit alle das gleiche Verständnis für die Navigation entwickeln können, ist es wichtig, die Beteiligten im explorativen Prozess auf ein gemeinsames Verständnis zu einen, das dann selbst immer wieder Gegenstand einer Reflexion ist. Das beständige Nachjustieren hat übrigens zwei Funktionen. Neben den Anpassen an neuen Erkenntnissen schärft das Reflektieren den Fokus nach den mit der Zeit vergisst man im Alltag doch irgendwann, was das Weshalb ist und droht unbewusst die Richtung aus den Augen zu verlieren. Mehr zum Thema Produktziel uns seine Bedeutung könnt Ihr bei Stefan Wolpers nachlesen.
https://medium.com/the-liberators/in-depth-what-is-the-optimal-size-for-a-scrum-team-59791e383e07
Iteration und Flow | Zwei Ansätze und ihre Unterschiede
Wesentlicher Unterschied zwischen Scrum und Kanban dürfte im „Fokus“ liegen. Scrum setzt auf Iterationen, was bei einem explorativem Ansatz unter Bedingungen höchster Komplexität sehr sinnvoll ist. Das „agile“ Kanban setzt dagegen, das ist den Wurzeln im TPS geschuldet, auf den kontinuierlichen Flow und ist nicht minder von Bedeutung. Beide Ansätze lassen sich bekanntermaßen auch kombinieren, was allerdings nicht Gegenstand des Artikels von Iva Marinova ist. Ich persönlich halte auch nichts davon, beiden gegenüber zustellen, als wäre es ein Gegensatzpaar. Interessant finde ich jedoch zu verstehen, welche unterschiedlichen „Logiken“ dahinter stehen und welche Implikationen sich daraus ergeben. Hierfür bietet der Blogartikel einen guten Einstieg:
https://kanbanize.com/blog/flow-based-agile/
Timeboxing | Vorteile und Bedeutung für Scrum
Alles Events in Scrum sind mit einer Timebox versehen. Aus guten Gründen. Aus den gleichen Gründen verpasse ich meinen Besprechungen auch fast immer eine Timebox. Und ich halte mich meist auch an sie. Das hat etwas mit Wertschätzung der Zeit derer zu tun, die ich zum Termin einlade. Sie haben sich Zeit genommen und eingeplant. Sie setzen darauf, dass das Zeitfenster eingehalten wird, weil sie im Regenfall noch mehr zu tun haben. Das ist aber nur ein der vielen guten Gründe. Mehr wird Euch Lars Richter noch mitgeben.
Vereinfachen | Fragen, die wir uns stellen sollten
„Verbessern und Weiterentwickeln“ hat viele, viele Facetten. Spätestens, wenn man sich die Mühe macht, die 7 Verschwendungarten die Taiichi Ohno (Toyota) zugeschrieben werden, mal anschaut, merkt man schnell, verbessern ist mehr als nur Qualität erhöhen. Es kann auch bedeuten, Dinge zu vereinfachen und wegzulassen. Ergo sollten wir unseren Fragenkatalog auch entsprechend erweitern und nicht nur fragen, was können wir besser machen, auch Fragen, was können wir weglassen und vereinfachen. Mit Blick auf die Verschwendungsarten komme ich sogar noch auf mehr Fragen als auf die 4 von Simon Flossmann 😉
Spotify-Modell | Warum es eventuell gar nicht so falsch ist, auf das Spotify-Modell zu setzen
Felix Stein bringt in dem verlinkten Blogartikel einen Gedanken ein, den ich so gar nicht auf dem Schirm hatte. Wenn das Spotify-Modell genutzt wird, um Unternehmensorganisationen zu „agilisieren“, ist die Umbruchsituation für die Organisation oft weniger dramatisch wie mit der Einführung skalierten Frameworks wie SAFe. Das erleichtert den Einstieg ein einen evolutionären Veränderungsprozess, weil sich dann die Organisation in einem „vertrauten“ Rahmen bewegt, der keinen radikalen Bruch mit der alten Organisation darstellt und damit alles Bestehende vollständig infrage stellt, sondern gewisse Stabilität und Vertrauen für kleine evolutionäre Veränderungen ermöglicht.
https://www.lean-agility.de/2022/12/doch-wie-spotify-werden-ii.html
LEADERSHIP
Ambidextrie als Führungskompetenz | Führung in einer komplexen Welt muss beidhändig sein
Führung ist oft nicht einfach, manchmal kompliziert, manchmal komplex. Auch wenn Agilität gerade an allen Ecken und Ende eingefordert wird, bin ich nach wie vor der Meinung, dass echte Agilisten wissen, dass Agilität und Stabilität sich gegenseitig bedingen und entsprechend beidhändig agieren können. Das ist gilt entsprechend auf für die Führung. Führung bedeutet Beidhändigkeit zu beherrschen und situativ das „Handwerkszeug“ zu nutzen, dass zur Situation passt. Im neuen Buch von Heinz Peter Waller und Kurt Völkl taucht übrigens ein schönes Bild mit den verschiedenen Aggregatszuständen von Wasser auf, die je nach Umweltbedignungen sich sehr schnell ändern können. Wie Führung. Die Umweltbedigungen in denen wir führen, können sich beständig und schnell ändern. Gerade in unserer komplexen Welt.
https://hpwallner.com/beidhaendige-fuehrungskraefte-ambidextrie-als-neue-kompetenz/
Toms Gedankenblog 