PRODUKTIVITÄT
Virtuelle Arbeitswelt | Was macht die virtuelle Arbeitswelt mit uns psychologisch?
Über 2 Jahre – in meinem Fall fast ausschließlich Homeoffice und – virtuelle Zusammenarbeit, die viele von uns durch COVID zum Teil von 0 auf 100 innerhalb nur weniger Wochen erlebt haben, hat einiges aufgezeigt. Positiv wie auch negativ. Wir haben innerhalb kürzester Zeit gelernt, dass vieles Remote möglich ist, was wir zum Teil für schwierig gehalten haben. Wir haben aber auch gelernt, dass Remote sehr anstrengend werden kann. Es ist anders, manches funktioniert nicht wie bei einem persönlichen Treffen und wir haben gelernt, dass wir die Taktung und Bildschirmpausen brauchen, um effektiv und effizient zu arbeiten. Ulrich Pfeiffer reflektiert mit der psychologischen Brille, wie die digitale Zusammenarbeit in der virtuellen Arbeitswelt auf uns wirkt und auf was wir achten sollten, damit wir in auch in Zukunft sinnvoll die virtuelle Zusammenarbeit nutzen können.
https://t2informatik.de/blog/psychologischer-blick-auf-virtuelle-arbeitswelt/
Leistungsstarke Tage | Wie schaffen wir es, mehr leistungstarke Tage zu erleben?
Das unbefriedigende Gefühl, am Ende des Tages nicht wirklich etwas geschafft zu haben, dürften die meisten sicherlich kennen. Ich kenne zumindest niemand, der jeden Tag von sich behaupten würde, dass es für jeden Tag gilt. Das ist auch vollkommen okay. Es gibt Tage, die sind halt mal nicht produktiv, weil man einen schlechten Tag hatte oder irgendetwas nicht nach Plan verlaufen ist. Problematisch wird es erst, wenn man das Gefühl dauerhaft hat. Dann wird es Zeit, gründlich zu reflektieren und ggf. ein paar Dinge zu ändern. Anregungen hierfür bietet ein Artikel von Leo Babauta, der 4 Prinzipien empfiehlt, mit denen er arbeitet:
https://zenhabits.net/powerfully-effective/
Gewohnheiten etablieren | 5 (+1) Tipps damit es gelingt
Eigentlich nicht wirklich neu: Wie etabliert man neue Gewohnheiten? Was Dan Rockwell nicht explizit erwähnt, lege ich noch oben drauf. Immer nur eine Gewohnheit in Angriff nehmen. Dann klappt es mit größter Wahrscheinlichkeit mit den fünf Tipps von ihm:
LEAN
Lean mit Leben füllen | Welche Elemente machen es schwierig?
Ich bin dieser Tage auf einen Artikel von Pascal Dennis gestoßen, der die Frage aufwirft, warum es so schwer ist, Lean im Organisationsalltag mit Leben zu füllen. Folgt man seiner Argumentation, ist es eine Mischung aus strukturellen und persönlichen Eigenschaften, wobei er bei Letzteren insbesondere auf die Vorbildfunktion der Führung Bezug nimmt. An dieser Stelle bin ich etwas zwiegespalten, weil mir der Fokus ein Ticken zu einseitig ist und die Eigenmotivation der Teammitglieder zu wenig einbezogen wird.
http://blog.leansystems.org/2022/07/why-is-lean-so-hard-organizational.html
Prozesse | Sind Prozesse ein Charateristikum etablierter Organsiationen?
Es gibt immer einen Prozess. Vielleicht nicht formal nicht ausgeprägt und ausdifferenziert – aber es gibt ihn. Selbst in Start-ups. Insofern bin ich der gleichen Meinung wie Götz Müller, dass Prozesse nicht ein Charakteristikum etablierter Prozesse sind. Was ich aber noch viel spannender finde, ist der Hinweis, dass Standards Referenzpunkte liefern, die uns erst die Verbesserung erlauben. Gute Standards sind nicht absolut. Sie werden ebenso angepasst und weiterentwickelt. Das beste Beispiel für mich in der agilen Welt liefert Scrum. Der Leitfaden ist selbst ein Standard, der beständig verbessert wird.
https://www.geemco.de/artikel/sind-prozesse-nur-ein-charakteristikum-etablierter-organisationen/
A3 | Der „wahre“ Wert des A3-Prozess
Das A3-Format schätze ich aufgrund seiner „methodischen Struktur“. Simple, einfach, strukturiert und visuell. Und darin liegt für mich der Nutzwert des A3-Formats. Es passt hervorragend mit der Coaching-Kata zusammen, die ich ebenfalls sehr schätze. Das Format hilft Problemlösung als routinierten Denkprozess zu verstehen, der verinnerlicht zum selbstverständlichen Alltagsrepertoire wird. Insofern folge ich John Shooks Argumentation.
Prozessverbesserungen | 4 Messgrößen, die wir benötigen
Eine meiner (wiederkehrenden) Schlüsselerkenntnisse lautet, dass die Probleme mit hoher Wahrscheinlichkeit an den Schnittstellen auftreten und wir Prozesse von rechts nach links analysieren müssen, um zu verstehen war wir verbessern wollen. Dafür brauchen wir Hilfsmittel, um diese prüfen zu können. Also Messgrößen. Laut John Knotts sind hierfür Messgrößen aus den Bereichen Input, Output, Prozess und Outcomes sind notwendig, um Potenziale für Verbesserungen zu identifizieren und unsere Bemühungen prüfen zu können.
https://blog.gembaacademy.com/2022/07/15/the-four-types-of-measures-and-why-each-is-important/
AGILE
Scrum skaliert | Nexus Scrum Daily vs Scrum of Scrum Daily
Es gibt einige Skalierungsframeworks auf dem Markt, die alle ihre Stärken und Schwächen haben. Sie ähneln sich relativ oft. Gerade bei LeSS, Scrum of Scrum und Nexus versuchen sehr nah an Scrum zu bleiben und doch gibt es einige Unterschiede, die in den Details erkennbar werden. Daher ist meine Empfehlung genau hinzuschauen, welches der Frameworks zur gestellten Aufgabe am besten passt. Sich auf ein Framework zu stürzen, halte ich für wenig sinnvoll. Um die Unterschiede zu demonstrieren, lohnt es sich zum Beispiel, die Events näher zu beleuchten, wie es Simon Flossmann im Vergleich Scrum of Scrums und Nexus am Beispiel des Dailys tut.
https://www.scrum.org/resources/blog/4-unterschiede-warum-das-nexus-daily-scrum-kein-scrum-scrum-ist
Säulen von Scrum | Warum Transparenz, Inspektion und Adaption für Scrum essentiell sind
Zwar nimmt Marc Löffler mehr oder minder fokussiert auf Scrum Bezug, ich persönlich würde es erweitern. Die drei Säulen Transparenz, Überprüfung und Adaption sind für mich Kernelemente der Ideen aus dem Lean Management und Basis der Agilität, unabhängig, in welche Form man diese mit Leben füllt. Ohne diese drei Säulen mit Leben zu füllen, wird jeder gewählte Ansatz aus der agilen und der lean Welt schlicht und ergreifend eine methodische Hülle ohne Leben.
https://passionateteams.com/e/warum-sind-die-drei-saulen-von-scrum-so-wichtig/
Agile Schätzung | Magic Estimation
Ich wiederhole mich vermutlich, wenn ich hier wieder einmal ausführe, dass für mich die agile Schätzung fast ausschließlich ein Feedbackwerkzeug zum Zuschnitt und der Klarheit eines Product Backlog Items ist und ich darüber hinaus die Schätzung eher als wenig zielführend ansehe. Um schnell einen Überblick zu bekommen, wo es entsprechenden Bedarf zur Klärung und zum Zuschnitt gibt, bietet sich nach meiner Erfahrung Magic Estimation an. So lassen sich sehr schnell die PBIs identifizieren, bei denen es Gesprächsbedarf wegen Unklarheiten u. ä. gibt, die man dann fokussiert in Vordergrund stellt, während man die PBIs, die ausreichend klar sind, nicht vertiefen muss. Was sich hinter der Methode Magic Estimation verbirgt, stellt Lars Richter stellt vor.
https://cdi.digital/magic-estimation/
Agile Plannung | Zusammenarbeit ist Trumpf
Auch wenn ich kein Freund von Prognosen der Lieferdauer bei komplexen Aufgabenstellungen bin, weil wir hier mit großen Unschärfen arbeiten, die eine Wette mit hohem Risiko darstellt, lässt es sich nicht immer vermeiden, dass etwas in einer Frist erstellt werden muss und dann der Wunsch nach einer Prognose der Lieferfähigkeit im Raum steht. Was in diesen Fällen nicht passieren darf, ist, dass die Prognose sowie die Bestimmung des Umfangs dessen was in einem Zeitraum leistbar ist, durch eine Einzelperson z. B. der Rolle des PO geschieht. Es sollte das Ergebnis eines Diskurses mit allen Beteiligten – den Fachleuten der Entwicklung, den Produktverantwortlichen und ggf. den Anspruchsgruppen. Genau darauf weißt Mike Cohen hin. Das gehört für mich übrigens zu einem guten Erwartungsmanagement dazu, dass alle Beteiligten vor bösen Überraschungen schützt.
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/for-better-agile-planning-be-collaborative
Team-Charta | Nutzen, Nutzung und Fallstricke
Die Idee der Team-Charta als „Verfassung“ des Teams mache ich mich in er Praxis immer wieder gerne zu eigen. Idealerweise für alle im Team schnell, einfach und zentral sichtbar. Digital nicht ganz so einfach zu lösen, aber möglich. Sie gibt die wesentlichen Prinzipien – ähnlich wie ein Nordstern – in der Zusammenarbeit vor. Allerdings muss man sie, wie Felix C. Stein zu Recht schreibt, regelmäßig auf den Prüfstand stellen, regelmäßig anpassen und man sollte sie auf ein gesundes Maß reduziert halten, damit sie ihren Zweck erfüllt.
https://www.lean-agility.de/2022/07/team-charta.html
Retrospektive | Wenn die Retrospektive nicht was wertschöpfend wahrgenommen wird
Die Frage, die Stefan Wolpers im Untertitel seines Blogartikels aufwirft, stellt sich weit öfter, als mir lieb ist: „Was ist, wenn nicht alle Mitglieder Ihres Teams von der Sprint-Retrospektive begeistert sind?“ An dieser Stelle sollten die Alarmglocken schrill und extrem läuten. Es läuft was ordentlich daneben. Die Retro ist der Ort, in dem Teams eruieren, wie sie ihre Zusammenarbeit im Sinne einer besseren Lieferfähigkeit verbessern können. Neben dem Review also das Element, in dem die bereits erwähnten Prinzipien Transparenz, Inspektion und Adaption besonders zum Tragen kommen. Jetzt ist es an der Zeit, Ursachenforschung zu betreiben.
https://dzone.com/articles/prisoners-of-retrospectives
Product Owner | Die 12 „Haltungen“ kurz beschrieben
Ob der Begriff Haltungen es wirklich trifft? Okay, jeder der 12 fiktiven Charaktere der Typologie repräsentiert eine idealtypische Haltung für die Rolle Product Owner. So ergibt sich eine kleine Einordnung, die als Reflexionshilfe nicht uninteressant sein kann. Die ersten 6 Charaktere stellen Missverständnisse der Rolle dar, während die darauf folgenden Charaktere die wünschenswerten Haltungen wiedergeben. So bekommt man eine kleine Richtschnur als Einstieg. Simon Flossmann gibt damit einen guten Überblick, der den Einstieg erleichtern kann.
https://www.scrum.org/resources/blog/uberblick-die-12-haltungen-eines-product-owners
Management | Die Rolle des Managements im Kontext der Selbstorganisation
Eigentlich bin ich vom Begriff „Selbstorganisation“ nicht mehr wirklich überzeugt. Zu ungenau. Selbststeuernd/selbstgemanaged trifft es besser, so wie es auch die aktuelle Fassung des Scrum Leitfadens formuliert. An der Kernfrage ändert das aber nichts: Was ist die Rolle des Managements im Kontext von selbststeuernden Teams? Wird es obsolet? Meine Antwort: Nein. Im Gegenteil. Endlich kann es tun, was die eigentliche Aufgabe des Managements ist. Nämlich Rahmenbedingungen schaffen und setzen. Ähnlich argumentiert Maik Seyfert:
https://www.lostconsultants.com/2022/07/11/self-organization-the-role-of-managers/
MANAGEMENT
Organisationskultur | Unterschied zwischen Vorder- und Hinterbühne oder warum die informellen Strukturen deutlich schwerer zu verändern sind
Der folgende Blogartikel aus dem Blog „Der ganz formale Wahnsinn“ basiert auf einem Beitrag von Stefan Kühl. Was mir hier gefällt, ist die Klarheit, mit der so mancher Versuch der bewussten Änderung der Organisationskultur als Fassadenkosmetik „enttarnt“ wird. Organisationen sind komplexe Gebilde, die man nicht einfach mit einem geplanten und steuerbaren „Kulturprojekt“ verändern kann. Im Hintergrund wirken viele, sehr viele informelle Strukturen und Prozesse, die weit stabiler sind als mancher ahnt. Das Zusammenspiel formaler und informeller „Institutionen“ ist bei Weitem nicht so einfach, wie wir es gerne hätten. Das durfte ich bereits als Student im Kontext politisch-administrativer Institutionen/Organisationen lernen. Noch heute zehre ich von den Erkenntnissen von damals für den Alltag aus den Erklärungen, Theorien und Ansätzen, um besser zu verstehen, wie Veränderungen und Entscheidungen in Organisationen stattfinden.
Toms Gedankenblog 