#LINKSDERWOCHE | 37/2019: Produktivität, Agile, Manangement

PRODUKTIVITÄT

Ungebetene Anrufe: Eine Anleitung für den Gegenschlag

Die nervenden Werbeanrufer, die einem immer wieder behelligen, um irgendetwas aufzuschwatzen, was wir überhaupt nicht brauchen, nehmen einfach nicht ab. Da die Callcenter-Mitarbeiter meist gut geschult sind, über entsprechende Leitfäden verfügen, ist es für einen Laien schwer, adäquat zu entgegnen und den Anrufer mit den eigenen Waffen zu schlagen. Stephan List hat in den Tiefgründen des Internets ein entsprechendes Skript aufgetan, dass Euch dabei helfen kann, zum Gegenschlag auszuholen.

https://toolblog.de/2019/09/10/das-gegenskript-zur-bekaempfung-ungebetener-anrufe/

Selbstführung: Das Prinzip „Anfangen“

Heinz Peter Wallner geht der Frage nach, wo wir beim Thema Selbstführung beginnen sollten. Keine einfach zu beantwortende Frage, den es gibt eine Vielzahl von Ansatzpunkten.

https://hpwallner.com/selfleadership-und-der-anfang/

Stärkenfokussierung: Ein Plädoyer wider der Defizit-Fokussierung

„Net gmotzt isch globt gnuag“, heißt es im Schwäbischen. Und das ist ein typisches Symptome, für die ausgeprägte Defizit-Fokussierung. Eine Fokussierung auf die Schwächen, statt auf die Stärken und eine damit einhergehenden „Missachtung“ des Könnens und der Fähigkeiten unseres Gegenübers. Dabei besagen neue Erkenntnisse der Forschung, dass es zielführender ist im Sinne des lösungsfokussierten Ansatzes, zunächst einen stärkenfokussierten Ansatz zu verfolgen. Ähnlich argumentiert Rainer Korn in seinem folgenden Beitrag:

https://blog.mayflower.de/7960-delta.html

AGILE

Lean und Agile: Ein Blick auf das Agile Manifest aus der Lean Perspektive

Vielen vielleicht nicht bewusst, aber Lean und Agile haben viele, sehr viele Schnittmengen. Wirft man auf das agile Manifest genauen Blick, spiegeln sich dort jede Menge Grundsätze des Lean Managements wieder. Unter anderem die Kundenfokussierung oder der Grundsatz der kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung. Ian Mitchell hat sich die Mühe gemacht und aus der Lean Perspektive einen Blick auf das agile Manifest geworfen. Lasst Euch inspirieren und greift den Gedanken auf. Ich persönlich bin überzeugt, dass Lean und Agile – auch aufgrund ihrer gemeinsamen Wurzeln – näher sind, als häufig bewusst ist. Beide Ansätze ergänzen und befruchten sich gegenseitig.

https://www.scrum.org/resources/blog/agile-manifesto-lean-perspective

Agile nicht verantwortlich machen: Wenn existierende Probleme sichbar werden

Eine sehr häufige Beobachtung aus der Praxis, die sicherlich vielen Agilisten bekannt vorkommen dürfte. Es werden agile methodische Rahmenwerke mit großem Brimborium eingeführt und plötzlich werden Dinge sichtbar, die mehr als schmerzhaft sind. Leider kommt es oft zum voreiligen Trugschluss, dass die agilen Methoden die Ursache seien. Tatsächlich ist durch den „Wechsel“ der Arbeits- und Herangehensweise erst ein tieferschlummerndes Problem zum Vorschein gekommen. Agile Methoden setzen sehr auf Transparenz, durch diese – losgelöst vom methodischen Ansatz – bestehende organisatorische Schwächen sichtbar gemacht werden. Matthijs de Booij hat hier zu einen Artikel verfasst, der Euch dabei helfen kann, besser zu verstehen, warum es so ist und wie Ihr darauf reagieren könnt. Evolutionäre Veränderungen beginnen damit zu verstehen, wie die Dinge funktionieren.

https://www.scrum.org/resources/blog/dont-blame-agile-existing-problems

Agiles Schätzen: Warum die Fibonacci-Zahlenreihe sinnvoll ist

Im agilen Kontext wird die Fiobnacci-Zahlenreihe fast schon selbstverständlich für das agile Schätzen verwendet. Sie hat sich durchgesetzt. Auch Dank Planning Poker (ich persönlich bevorzuge das Magic Estmation Game). Wie bei allen Dingen, die wir selbstverständliche benutzen, macht es Sinn, zu Hinterfragen warum wir etwas verwenden. Das ermöglicht uns ein besseres Verständnis. Der folgende Artikel Mike Cohen ist dafür ein geeigneter Input für den Einstieg:

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-the-fibonacci-sequence-works-well-for-estimating

Agile Transformation: Die Frage nach der Motivation

Ich bin voll und ganz bei Marcus Raitner. Wer in den Ruf nach mehr Agilität einstimmt, der sollte unbedingt auch seine Motivation hinterfragen. Agile werden zu wollen, nur weil es alle anderen tun, ist nicht zielführend und wird scheitern. Um die erforderlichen Veränderungen, die oft tiefer gehend sind, als den meisten klar ist, zu erreichen braucht es Klarheit darüber, warum wir diese Veränderungen wollen. Wer agiler werden möchte, der muss sich im Klaren werden, warum er es möchte. Auch um Missverständnissen vorzubeugen. Agilität ist kein Wundermittel.

https://fuehrung-erfahren.de/2019/09/agilitaet-die-richtigen-fragen-stellen/

Scrum: Wer legt die Sprintlänge fest?

Der Scrum-Leitfaden besagt, dass die maximale Sprintlänge 4 Wochen betragen sollte. D. h. wir haben eine ordentliche Bandbreite im Hinblick auf die Sprintlänge zu Verfügung. Daraus resultiert die Frage, wie lange der Sprint sein sollte und damit verbunden, wer die Sprintlänge definiert. Ich vertrete die hierzu die These, dass es eine Entscheidung ist, die der Product Owner mit dem Entwicklerteam gemeinsam treffen sollte. Der Scrum Master hat hier eine beratende Rolle. Ähnlich argumentiert auch Scrumschau in seinem Blogartikel, wobei hier der Fokus der Entscheidungshoheit auf dem Product Owner liegt:

https://scrumschau.wordpress.com/2019/09/12/wer-legt-eigentlich-fest-wie-lange-eine-sprint-dauert/

Anti-Agile-Persönlichkeiten: Eine Typologie der Anti-Agilität

Im agilen Kontext setzen wir auf selbstorganisierte Teams. Das setzt allerdings – wie wäre es auch anders zu erwarten – entsprechende Persönlichkeiten im Team. Dazu gibt es auch den „Gegensatz“, die „anti-agilen“ Persönlichkeiten, die es natürlich in Reinform selten gibt. Wie bei allen Typologien geht es dabei um eine gewisse Einordnung. Einordnung, wo es Verbesserung- und Entwicklungspotenzial gibt. Daher finde ich die Idee von Anneli Olsen, eine Typologie der anti-agilen Persönlichkeiten zu entwickeln, um zu verorten, welche „Persönlichkeitsmerkmale“ im agilen Kontext zum Störfaktor werden können.

https://blog.crisp.se/2019/09/13/anneliolsen/anti-agile-personalities-part-1

Agile Teams: Warum Langlebigkeit der Teams von Bedeutung ist

Der folgende Beitrag von Lars Richter gibt eine Frage Raum, die im Projektkontext etwas seltsam erscheinen mag. Projekte sind zeitlich befristet. Entsprechend sind auch Projektteams in ihrer Zusammensetzung naheliegenderweise begrenzt. Im agilen Kontext wird allerdings auf selbstorganisierte Teams gesetzt und hier spielt Vertrauen eine zentrale Rolle. Vertrauen aufzubauen braucht Zeit. Daher ist die Langlebigkeit von agilen Teams durchaus ein Ziel, dass erstrebenswert ist. Doch auch hier gilt, dass es nicht nur Vorteile gibt, sondern alles auch Nachteile hat.

https://flowwork.rocks/interdisziplinaere-teams-langlebig/

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Veränderungsmanagement: Wider die Blauspause

Es gibt eine Unzahl von Organisationen, die sehr erfolgreich sind. In der Folge versuchen andere Organisationen dieses Modell zu kopieren. Im technischen Umfeld (und darüber hinaus) ist das Spotify-Modell der große Hype, im Sozialbereich ist es buurtz.org. So löblich es ist sich ein Vorbild zu wählen und diesem Nachzueifern, so gefährlich ist das Abkupfern im Sinne von „Blaupausen“. Keine Organisation ist wie die andere. Jede Organisation hat ihre Eigenheiten, ihre Vergangenheit und ihre Besonderheiten. Dinge die berücksichtigt werden müssen, will man erfolgreich Veränderungen erzielen. In diesem Sinne empfehle ich den Artikel von Hendrik Epe, der genau davor warnt, in diese Falle zu gehen:

https://www.ideequadrat.org/buurtzorg-vorbild/

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