PRODUKTIVITÄT
2-Sekunden-Pause | Kurze Innehalte und dann erst reagieren
Oh, der Impuls von Dan Rockwell passt wie die Faust aufs Auge zu meinen Selbstreflexionen der letzten Tage. Mehrfach war ich versucht, sofort zu reagieren, statt innezuhalten. Ich bilde mir zwar ein, die meiste Zeit dem Impuls widerstanden zu haben, aber leider nicht jedes Mal. Dem ersten Impuls nachzugeben, kann sehr schnell nach hinten losgehen. Gerade, wenn einen etwas triggert. Und jeder Mensch hat seine Triggerpunkte. Ich habe so einige davon. Wer genau diese erwischt, kann so manches vermeidbare Missverständnis auslösen. Genau deshalb ist es wichtig, kurz innezuhalten und erst zu denken, dann zu reden. In Anbetracht der täglichen Aufgeregtheit auf vielen Kanälen ist es vielleicht wichtiger denn je. Das Schöne ist: Man kann es trainieren und unterstützen. Die Liste von Dan Rockwell enthält einige gute Ansätze.
https://leadershipfreak.blog/2026/02/16/a-simple-two-second-pause/
Beeinflussen vs. Kontrolle | Fokus auf was wir beeinflussen können
Eine der Lektionen, die ich aus der Stoa mitgenommen habe und leider nicht immer konsequent umsetze, lautet: Fokussiere dich auf die Dinge, die du beeinflussen kannst. Es klingt simpel. „Beeinflussen” bedeutet übrigens nicht „kontrollieren”. Dan Rockwell hat mich mit seinem folgenden Artikel mal wieder daran erinnert, auch wenn ich die Stierkampf-Metapher etwas unglücklich gewählt finde. Was wir kontrollieren können, ist unsere Reaktion auf die Dinge, die passieren. Wir können die Grenzen dessen akzeptieren, was wir beeinflussen können, und aktiv Verantwortung für die Dinge übernehmen, die wir beeinflussen können.
https://leadershipfreak.blog/2026/02/18/control-the-cape/
Aufschieben | Bewusstes Aufschieben vs. Aufschieberitits
Die Unterscheidung zwischen bewussten Aufschieben und Aufschieberitis zeigt, dass Aufschieben an sich nichts Schlechtes sein muss. Vorausgesetzt, es ist eine bewusste und reflektierte Entscheidung. Genau darum geht es bei Claudia Kauscheders Gedankenexperiment zum Thema Aufschieben. Wenn wir Dinge bewusst erledigen, erzeugen wir eine gewisse Verlässlichkeit und damit Vertrauen. Zudem reduzieren wir den selbst erzeugten Stress. Sich dies bewusst zu machen, ist dabei die hohe Kunst. Gerade unter „Stress” ist es oft schwierig, reflektiert zu handeln, weil man häufig in einen reaktiven Modus verfällt. In diesen Fällen kann es helfen, sich selbst daran zu erinnern, dass es keine gute Idee ist, und aus dem reaktiven Modus auszubrechen, um den Stress abzufedern. Andernfalls verstärken wir ihn sogar noch.
https://abenteuerhomeoffice.at/aufschieberitis-experiment/
Meetings | Lean durch den Besprechungsmarathon
Zum Thema Meetings/Besprechungen ist die Reflexion zu Tim Themanns Beitrag über Lean Meetings sehr interessant. Lean im Sinne der Vermeidung unnötiger Dinge, die nicht zum Ergebnis beitragen – also Muda vermeiden – finde ich sehr interessant. Dem Kritikpunkt von Tim folge ich. Das Postulat im Ursprungsbeitrag, „unreflektiert” von einer Timebox von 12 Minuten auszugehen, halte ich persönlich nicht unbedingt für „lean”. Auch aus ähnlichen Gründen, wie im Artikel genannt. Hinzu kommt, dass ich gelernt habe, dass es im japanischen Lean-Verständnis eher um „gesund” als um „schlank” geht. Das ist jedoch ein anderes Thema, das ich hier nicht vertiefen möchte. Es sind auf jeden Fall viele sehr gute Ideen dabei, die hervorragend passen.
https://die-computermaler.de/lean-meetings/
Klarheit und Neugier | Weshalb Neugier für Klarheit wichtig ist
Der Blogartikel von Maik Seyfert ist sehr interessant und fast schon philosophisch angehaucht. Der Ruf nach Klarheit ist verständlich, denn sie schafft Sicherheit und Stabilität. Aber Klarheit wird kontraproduktiv, wenn sie die Neugier behindert. Zudem ist das, was wir als Klarheit definieren, immer nur eine Momentaufnahme. Auf dieser bauen wir auf und wagen den nächsten Schritt ins Unbekannte, da aus Klarheit sonst Starrheit wird. Klarheit ohne Neugier mündet zu schnell im Stillstand. Der Beitrag ist wohl erst der Auftakt zu einer ganzen Artikelserie, daher bin ich neugierig, was als Nächstes kommt. 😉
https://www.lostconsultants.com/2026/02/16/before-clarity-comes-curiosity/
LEAN
Das Paradoxe an Lean | Weshalb Lean vermeintlich paradox erscheint und weshalb es zu Missverständnissen führt
Lean ist in der Tat paradox, zumindest so, wie Götz Müller es beschreibt. Und ich glaube, genau hier liegt auch die Herausforderung begraben, weshalb oft „Lean” darüber steht, aber nicht wirklich Lean stattfindet. Der Umgang mit der vermeintlichen Paradoxie führt nämlich häufig zu Missverständnissen. Standardisierung ist kein Selbstzweck, sondern ermöglicht durch das Erkennen von Abweichungen erst das Lernen darüber, wie sich Standards weiterentwickeln können. Nur um ein Beispiel zu nennen. Ich denke, hier liegt der Schlüssel zum Verständnis von Lean. Erst wenn man das „Wozu” und „Weshalb” durchdrungen hat, lässt es sich auch wirklich anwenden. Das gilt übrigens auch für Agile.
https://www.geemco.de/artikel/lean-ist-so-paradox-das-kann-nicht-funktionieren/
AGILE
Fly on the Wall | Beobachten ohne aktiv zu fragen
Im Blog von Lars Richter (Scamper) bin ich auf den methodischen Ansatz „Fly on the Wall” aus dem Design Thinking gestoßen. Wie eine Fliege an der Wand, die niemand wirklich wahrnimmt, gilt es, als stiller Beobachter zu agieren, statt Fragen zu stellen. Das ist sicherlich nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Teamcoaching interessant. Ich handhabe es zum Beispiel ähnlich, wenn ich in ein neues Projekt komme und verstehen möchte, wie ein Team zusammenarbeitet. Ich bin stiller Zuhörer und beobachte zuerst.
https://scamper.blog/fly-on-the-wall/
Hofnarren der Organisation | Den Spiegel der Organisation vorhalten
Die Idee des „Hofnarren” in der Organisation war schon lange kein Teil der „Links der Woche” mehr. Schade eigentlich. Es wird Zeit, mal wieder einen Spot darauf auszurichten. Dazu passt, dass Felix Stein das Thema aufgreift. Tatsächlich glaube ich, dass sich diese Funktion oft in Scrum Master:innen, Agile Coachs oder vergleichbaren Rollen widerspiegelt. Die Aufgabe besteht darin, der Organisation als konstruktive Störer den Spiegel vorzuhalten. Das hat mitunter einen Preis, der – wie ich persönlich finde – für mich verschmerzbar ist. Hinzu kommt, dass ich in der Regel, zumindest derzeit, als Externer ohnehin nur begrenzte Entscheidungsmacht in Organisationen habe. Man wird geholt, um bewusst zu stören und den Finger in die Wunde zu legen. Zumindest wenn es gut läuft. Es gibt auch noch das „Regenmacher-Phänomen” (Stefan Kühl). Das ist jedoch ein anderes Thema. 😉
https://www.lean-agility.de/2026/02/moderne-hofnarren.html
Product Owner | 3 Horizonte als strategischer Rahmen
Die Produktwerker bringen das 3-Horizonte-Modell in Bezug auf POs aufs Tableau. Dabei geht es um drei zeitliche Horizonte, die das aktuelle Tagesgeschäft sowie aufkommende und mögliche Geschäftsfelder abbilden. Insofern ist es auch interessant, weil es dabei auch um den Grad der Unsicherheit geht, mit dem wir umgehen müssen. Gerade der dritte Horizont wäre ein Feld, das gut zu Effectuation passen könnte, wenn ich mich nicht täusche, da wir es hier mit echter Unsicherheit zu tun haben. Jeder dieser drei Horizonte hat seine Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, denn nichts ist so beständig wie Wandel und Veränderung. Für mich klingt es nach einem sehr praktikablen Modell für die strategische Arbeit, das nicht nur POs kennen sollten.
https://produktwerker.de/product-owner-im-3-horizonte-modell/
Scrum Master | Weshalb die KI gute Scrum Master:innen nicht ersetzen kann
Es gibt durchaus Menschen, die der Meinung sind, dass KIs die Rolle eines Scrum Masters ersetzen könnten (übrigens auch Führungskräfte, nur mal so). Wenn man die Aufgabe eines Scrum Masters auf Teamassistenz und die Rolle eines Managers auf Verwalten reduziert, dürfte dies durchaus möglich sein. Aber dann bekomme ich nur „Mittelmaß” und keine „Leader”, die ihren Job gut bis sehr gut machen. Insofern trifft Reiches Visocky den Nagel auf den Kopf. Mir fehlt noch etwas, das KI nicht kann. Es sind die feinen Nuancen im Zusammenspiel verschiedener Faktoren, in denen die menschliche „Intuition“ unschlagbar ist und die bei vielen Problemen in komplexen Gemengelagen oft das ausschlaggebende Element sind. Dazu kommt, und davon bin ich fest überzeugt: KI kann als Werkzeug zwar vieles erleichtern, aber sie wird nicht die Verantwortung für Entscheidungen übernehmen – und das sollte sie auch nicht. Von daher bin ich überzeugt, dass die Rolle des Scrum Masters wieder aufgewertet wird und Leadership im Sinne von Empowerment mehr gewürdigt wird.
https://www.scrum.org/resources/blog/why-ai-wont-replace-good-scrum-master
Warteschlangen | Weshalb es sich lohnt Warteschlangen aufzuspüren
Wenn ich den Blogartikel von Jan Fischbach über Warteschlangen rekapituliere, fühle ich mich irgendwie an die sieben Arten nicht wertschöpfender Arbeit (Muda) erinnert. Was in Produktionsbetrieben oft sehr schnell sichtbar wird, ist in vielen anderen Arbeitsbereichen nach wie vor ein vernachlässigtes Thema. Das ist übrigens auch ein Grund, weshalb ich mich schon sehr lange mit Kanban beschäftige, denn damit lassen sich die von Jan beschriebenen Warteschlangen und Engpässe gut erkennen, visualisieren und sogar leichter steuern. Durch die Visualisierung wird erst die Möglichkeit geschaffen, sie zu entzerren. Es lohnt sich also, sich nicht nur mit Scrum, sondern auch mit Kanban auseinanderzusetzen. 😉
https://www.teamworkblog.de/2026/02/die-unsichtbaren-warteschlangen.html
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Portfolio und Führung | Damit Führung wirksam ist
Dieter Strasser beschäftigt sich mit den Themen Klarheit und Führung. Ein gutes Portfolio-Management ist das Mittel dazu. Am besten noch visuell unterstützt. Damit trifft er für mich einen großen Nerv. Ich erlebe schon lange und zu oft Organisationen, die keine Klarheit in der Führung haben, weil sie versuchen, alles gleichzeitig anzustreben. Nein, auch eine Organisation braucht ein WiP-Limit. Ein Portfolio-Management sorgt für die notwendige Klarheit, wohin sich das Augenmerk der Organisation richten sollte. Meine Erfahrung ist: Die Visualisierung hilft ungemein, den Überblick zu behalten, was wichtig ist, um eine strategische Ausrichtung zu ermöglichen, die die Führung erst wirksam macht.
Überlastung von Führungskräften | Wenn der Organisation die Klarheit fehlt
Rolf Dindorf thematisiert sehr schön, wohin fehlende Klarheit am Ende führt. Denn was er dort beschreibt, ist fehlende Klarheit über Fokus, Rahmenbedingungen und Entscheidungsrahmen. Am Ende landen wir in der Rückdelegationsfalle, bei der am Ende jemand erklärt, meine Leute können nicht priorisieren. Und das können sie in der Tat nicht, denn es fehlt ihnen die Klarheit, wonach sie priorisieren sollen.
Kommunikation in der Krise | Wie Storytelling auch in Krisenzeit hilft
Olaf Hinz trifft den Nagel auf den Kopf. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ist Wandel nicht nur notwendig, sondern es braucht auch eine Kommunikation, die Vertrauen erzeugt. Mit „Storytelling“ können wir Transparenz schaffen, Orientierung bieten, Optionen eröffnen und Handlungsorientierung ermöglichen. Je größer der Druck, desto wichtiger wird es, genau diese Dinge bereitzustellen.
https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/6565-change-unter-kostendruck-iii-storytelling/
Neu in der Rolle | Wenn Führungskräfte ins kalte Wasser geworfen werden
Wow, da hat Bernd Geropp aber einen Nerv getroffen. Ja, genau diese Erfahrung bzw. Beobachtung mache ich schon seit sehr langer Zeit. Man befördert gute Mitarbeiter:innen in Führungspositionen und vergisst dabei, dass sie darauf auch vorbereitet werden sollten. Man wirft die Leute ins „kalte Wasser” und zwingt sie, den Freischwimmer zu machen. Und rumms, es geht schief. Kurz gesagt, es liegt nicht unbedingt an der Person. Gute Führung fällt nicht vom Himmel, sondern muss entwickelt werden.
https://www.mehr-fuehren.de/fuehrungskraefte-schnell-wirkam-machen/
Die 4 Ohren der Führung | Weshalb wir die 4 Ebenen des Hörens kennen sollten
Marc Widmann bezieht sich auf den Klassiker, das 4-Ohren-Modell nach Friedemann Schulz von Thun, und setzt es im Kontext von Führung ein. Spannend dabei finde ich, dass jeder einen unterschiedlich ausgeprägten „Wahrnehmungsfokus“ haben kann, was durchaus zu Missverständnissen führt. Je nachdem, welche „Typen“ aufeinandertreffen, können diese Probleme eher verstärken. Das hat insbesondere im Kontext der Führung eine nicht zu unterschätzende Wirkung, wie ich aus eigener leidvoller Erfahrung bestätigen kann. Da es auch einen kleinen Selbsttest zur Einschätzung gibt (wobei diese Tests alle mit einer gewissen Vorsicht zu genießen sind), lohnt sich für den einen oder anderen eventuell ein Blick auf den Beitrag.
https://marc-widmann.de/wer-fuehrt-muss-hoeren-koennen-das-4-ohren-modell-in-der-praxis
Toms Gedankenblog 