PRODUKTIVITÄT
Falsche Probleme | Weshalb wir aufhören sollten, die falschen Problem zu lösen
Probleme zu lösen, kann richtig Spaß machen. Doch bevor man loslegt, rate ich jedem dringend, das eigentliche Problem zu klären. Wenn wir uns einfach auf das vermeintlich „offenkundige” Problem stürzen, beheben wir eventuell temporär die Symptome, haben aber nicht wirklich die Wurzel des Problems gelöst. Und dieses Phänomen kommt viel öfter vor, als mir lieb ist. Die große Politik macht es uns förmlich vor (hier kann man besonders oft vorschnelle Schnellschüsse ohne tiefgreifende Ursachenforschung beobachten). Aber auch im Alltag lässt es sich erleben. Also Vorsicht: Erst innehalten und sich Zeit nehmen, um zu verstehen, was das Problem ist, und tiefer bohren. Die von Dan Rockwell erwähnten 5 Why (5x Weshalb) sind eine tolle Technik hierfür. Sie stammt aus dem Toyota Production System (Lean) und wird hier in die Selbstorganisation übertragen. Sehr guter Gedanke, der mir natürlich gefällt 😉
https://leadershipfreak.blog/2025/09/08/stop-solving-the-wrong-problem/
Innerer Treiber | Rastlose Zufriedenheit als gesunder Treiber
Es gibt noch viel zu viel dazu zu lernen und besser zu machen. Jeden Tag aufs Neue etwas dazu zu lernen macht Spaß. Sich auf Erfolgen ausruhen, naja, nicht wirklich so mein Ding. Haben wir etwas geschafft, dann zeichnet sich schon die nächste mögliche Idee oder Herausforderung ab, die es zu meistern gilt. Das ist einer meiner persönlichen „Treiber“. Dan Rockwell würde es vermutlich als „rastlose Zufriedenheit“ im Sinne seines folgenden Beitrags einordnen. Zumindest bilde ich mir ein gewissen Parallelen zu entdecken und erkenne einige der von ihm benannten Prinzipien in meiner „alltäglichen“ Arbeitsweise wieder. Wobei ich sagen würde, es ist noch ausbaufähig. Da ich hoffentlich noch eine Weile habe, bis er Sargdeckel fällt, habe ich noch einiges vor mir, dass ich noch erkunden, verstehen und lernen will 😉
https://leadershipfreak.blog/2025/09/10/the-art-of-restless-contentment/
Bedeutung von Klarheit | Priorisierung setzt Klarheit voraus
Ivan Blatter trifft den Nagel auf den Kopf: Um Prioritäten setzen zu können, braucht es Klarheit im Kopf. Klarheit darüber, was wirklich relevant ist. Klingt trivial, ist es jedoch bei weitem nicht. Ganz im Gegenteil. Das sehe ich im individuellen Selbstmanagement wie auch in Teams und am Ende in Organisationen wenn es darum geht Prioritäten zu setzen. Um Prioritäten setzen zu können, müssen wir erst einmal in Tiefe bohren, um zu verstehen woher die Prioritäten kommen, damit wir sie überhaupt sinnvoll setzen zu können. Wer keine Ahnung hat, was die „strategischen“ Rahmenbedingungen sind, der ist auch kaum in der Lage klar und eindeutig zur priorisieren bzw. die Kriterien zur Priorisierung ableiten zu können. Wenn es mit der Priorisierung nicht klappt, könnten es ggf. auch daran liegen, dass die Kriterien nicht passen. Das war übrigens bei einem Scrumtisch vor ein paar Tagen eine These zu einer Diskussion, bei der es um Priorisierung in einem Team ging.
https://ivanblatter.com/podcast/klarheit-wichtiger-to-do-liste/
LEAN
Problemlösung | Unterschiedliche Probleme brauchen unterschiedliche Lösungen
Christoph Roser hat mir mit seinem Blogartikel „Different Problems Require Different Solution Approaches” einen schönes „Reminderle” spendiert. Mit anderen Worten: Unterschiedliche Probleme bedürfen unterschiedlicher Lösungsansätze. Eigentlich einleuchtend. Weshalb eigentlich? Nun, weil ich oft genug erlebe, dass in der Praxis versucht wird, mit einem „Werkzeug” alles zu machen. Mir fallen auf Anhieb so viele Beispiele ein, dass ich gar nicht erst damit beginnen möchte. Fakt ist: Eine Schraube mit einem Hammer in ein Holzbrett zu drehen, ist keine gute Idee. Ebenso ist es höchst ineffektiv, einen Nagel mit einem Schraubenschlüssel in die Wand zu schlagen oder gar zu versuchen, mit einem Holzhammer eine gemauerte Wand einzureißen. Wir müssen also das Problem und seinen Kontext verstehen, um das Problem lösen und den passenden Ansatz wählen zu können. Allein die unvollständige Liste möglicher Kategorisierungen von Roser dürfte verdeutlichen, dass es nicht immer so trivial ist, wie in meiner Werkzeug-Metapher.
https://www.allaboutlean.com/problem-types/
Transparenz | Die Wirkung (fehlender) Transparenz
Ich bin ein großer Freund von Transparenz und Klarheit. Transparenz im Sinne von „implizites explizit machen” macht das Entdecken von Hindernissen und ihren Ursachen überhaupt erst möglich (siehe Kanban). Es steckt jedoch noch deutlich mehr dahinter. Nicht ohne Grund legt der „Großmeister der Konfusion” großen Wert darauf, dass wir Transparenz vermeiden, wo es nur möglich ist, um Konfusion und Verwirrung zu steigern. Aus diesem Grund darf der Blogartikel von Mike Tim McMahon auf keinen Fall einem breiten Publikum bekannt gemacht werden. Wo kämen wir denn hin, wenn plötzlich alle erkennen würden, dass Transparenz zu mehr Effektivität und Effizienz führt? Das wäre das Ende der Konfusion. 😉 Pardon, etwas Humor muss einfach sein.
http://www.aleanjourney.com/2025/09/the-real-impact-of-lack-of-transparency.html
Arte der nicht-wertschöpfenden Arbeit | Zusammengefasst im Akronym DOWNTIME
Das bekannte Akronym „WOMBAT” und die acht Arten der nicht wertschöpfenden Arbeit (Muda) lassen sich auch sehr gut mit dem Akronym „DOWNTIME” umschreiben. Auf dieses Akronym bin ich bei Tim McMahon gestoßen. Da ich ein großer Freund davon bin, nicht-wertschöpfende Arbeit im Sinne der Steigerung der Auskömmlichkeit aufzuspüren (was die meisten Effizienneurotiker leider nicht verstehen), gehört natürlich ein Hinweis darauf hier in die Links der Woche. 😉
http://www.aleanjourney.com/2009/10/downtime-and-eight-wastes.html
AGILE
Implizites Wissen explizit machen | Visualisierung der Workflow- und Prozessregeln als Teil von Kanban
Eines der Dinge, die ich an Kanban sehr schätze (leider selten bei vermeintlichen „Kanban“-Implementierungen wirklich berücksichtigt wird), ist explizit machen der „Regeln“ im Zusammenarbeitsprozess bzw. des Workflows. Im Arbeitsalltag gibt es davon oft mehr als uns wirklich bewusst ist, weil sie zumeist „implziert“ sind. In dem Moment in dem wir sie sichtbar machen, beginnen wir auch über zu reflektieren, ob sie sinnvoll sind und wie wir sie verbessern können. Ein sehr wertvoller Aspekt mit einer nicht zu unterschätzenden Wirkung. Visualisierung hilft dabei Klarheit zu schaffen und das Bewusstein zu schärfen, dass die Voraussetzung ist, um überhaupt erst in den Modus des „Inspizierens und Anpassens“ zu kommen. Gleichzeitig trägt die Visualisierung dazu bei, ich habe diesen Effekt selbst schon zigfach erlebt, dass Unklarheit und Missverständnisse erst aufgedeckt werden. Ich bin immer wieder fasziniert, welche Wirkung ein simples Workflowmapping oder Prozessmapping entfalten kann und welche Fragen dabei auftauchen, selbst wenn im Vorfeld alle Beteiligten der Meinung waren, es wäre alles klar. Insofern kann ich Thomas von No Bullshit Agile sehr gut folgen, wenn er sich begeistert von der Visualisierung der „Kanban-Board-Regeln“ zeigt. Erlaubt sei an dieser Stelle von mir der Einwurf: die Visualisierung ist nur ein Teil des Kanban-Systems. Allerdings auch ein Teil, der dabei hilft das System besser zu verstehen und Probleme zu erkennen. Damit ist auch eine Kernpraktik von Kanban, deren Wirkung man nicht unterschätzen sollte.
https://no-bullshit-agile.de/nba81-wertvoll-kanban-board-regeln-explizit-machen.html
Scrum Master | Worin liegt die Wirkung der Rolle?
Eine alte, leidige Debatte, der ich aktuell öfter begegne: Was ist der Mehrwert eines Scrum Masters und braucht man diese Rolle überhaupt? Die Frage ist durchaus berechtigt. Während des großen „Booms“ von Scrum habe ich allerlei Scrum Master:innen erlebt, die über die „Funktionen“ Teambespaßung und Moderation kaum hinausgekommen sind. Die Ursachen liegen nicht immer (allein) bei den Rolleninhabern. In diesen Fällen ist allerdings nicht wirklich die gewünschte Wirksamkeit eines Scrum Masters erkennbar. Daher rührt naheliegenderweise auch die Frage nach der Wirksamkeit der Rolle. Vielleicht hilft eine Rückbesinnung darauf, woher die Rolle ursprünglich kam. Ein Vorbild für die Rolle waren unter anderem die „Vorarbeiter” bei Toyota. Das Stichwort lautet „Servant Leader” und die Steigerung der Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeitenden und des Teams, um effektiver auf auftretende Hindernisse reagieren zu können. Insofern hat Niklas Magerl durchaus recht, wenn er eine mögliche Ursache der Wirkungslosigkeit von Scrum Master:innen auch in Missverständnissen der Rolle sieht, bei der die Rolleninhaber:innen auf „Moderation und Wohlfühlmanagement” reduziert werden.
https://t2informatik.de/blog/scrum-master-wirkung-wirkungslosigkeit/
Parallel Arbeiten | Weshalb wir Silos in der Entwicklungsarbeit vermeiden
Warum besteht man bei einem Scrum-Team so beharrlich auf einer crossfunktionalen Zusammensetzung, bei der alle erforderlichen Funktionalitäten vereint sind, um eine Lösung zu entwickeln? Und warum greift man nur dann auf Skalierung zurück, wenn es nicht anders geht und es sich nicht vermeiden lässt? Die Antwort liegt darin, dass man „Silos” vermeiden möchte, die parallel zueinander arbeiten und damit schwer steuerbare Abhängigkeiten erzeugen, die am Ende des Tages den Aufwand unnötig in die Höhe treiben. Und doch hält sich der Mythos, dass das parallele Arbeiten manches einfacher und schneller machen würde. Nun, das mag bei hochstandardisierten Produkten und Dienstleistungen funktionieren, die sich leicht reproduzieren lassen. In diesen Fällen machen Scrum-Teams aber keinen Sinn. Es handelt sich um Entwicklungsteams, die komplexe Aufgabenstellungen erledigen sollen. Es gibt keine hochstandardisierbaren und reproduzierbaren Lösungen aus der Vergangenheit, sondern wir bewegen uns in einem explorativen Kontext, in dem Erkenntnisse erst generiert werden. Aber Achtung: Auch crossfunktionale Teams können zu „Silos” werden. Silos einer anderen Art, als Mary Iqbal in ihrem Blogartikel meint. Das beste crossfunktionale Team ist nie vollständig eigenständig, sondern immer auch ein Teil des Ganzen. Organisationen sind komplex, und es gibt leider keine perfekte Blaupause für alle organisatorischen Fragen. 😉
https://www.rebelscrum.site/post/the-myth-of-working-in-parallel-why-silos-slow-you-down
Skalierung | LeSS mit SAFe kombinieren?
Die Frage, ob sich SAFe und LeSS kombinieren lassen, hat sich mir noch nie gestellt. Beides sind Skalierungsframeworks. Das ist richtig. Dennoch sind beide sehr unterschiedlich. Ich würde LeSS beispielsweise dann einsetzen, wenn mehrere Teams an einer Produktentwicklung zusammenwirken müssen. SAFe sehe ich eher, wenn eine Skalierung entlang des Wertstroms abgebildet werden muss. An dieser Stelle möchte ich noch anmerken, dass ich persönlich einen Kanban-Ansatz in Kombination mit Obeya bevorzugen würde, um mithilfe der Flightlevels ein Zusammenarbeitssystem zu entwickeln und eine maßgeschneiderte Lösung zu implementieren. Das ist meine persönliche Meinung. SAFe hat den Vorteil, dass ein gut bestückter, standardisierter Werkzeugkoffer zur Verfügung steht. Zurück zur Ursprungsfrage, ob LeSS und SAFe kombinierbar sind: Der Blogartikel von Ilia Pavlichenko gibt hier eine klare, für mich nachvollziehbare Antwort: Nein, LeSS und SAFe passen nicht zusammen.
https://www.scrum.org/resources/blog/why-you-cannot-combine-safe-and-less
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Reflektierte Menschen | Was es braucht sind Menschen, die die richtigen Fragen stellen
Daniel Dubbel eröffnet in seinem verlinkten Blogbeitrag einen sehr persönlichen Einblick und wirft die Frage auf, ob man sich als Führungskraft auch Schwächen erlauben darf. Um euch anzuteasern, zitiere ich den Schluss des Blogartikels – er trifft es sehr gut: „Was Organisationen heute brauchen, sind keine Helden und Heldinnen, sondern reflektierte Menschen, die nicht jede Antwort kennen wollen und lieber die richtigen Fragen stellen. Die erkennen, dass nicht die eigene Kontrolle ein System stabil hält, sondern die Fähigkeit zur Kommunikation, gerade auch in Spannungsfeldern. Genau da entsteht Zukunftsfähigkeit: Wo Unsicherheit nicht verdrängt, sondern gemeinsam gestaltet wird.“
https://www.inspectandadapt.de/fuehrung-und-schwaeche-widerspruch-oder-chance/
Toms Gedankenblog 