#LINKSDERWOCHE | 24/2025: Produktivität, Projektmanagement, Lean, Agile, Leadership und Management

PRODUKTIVITÄT

„Forschungsfrage“ | Weshalb eine gut formulierte „Forschungsfrage“ nicht nur in der Forschung, sondern in allen Lebenslagen sinnvoll ist

Bevor ich mit etwas beginne, sollte ich erst einmal gründlich nachdenken und mir überlegen, was ich für wen mit welchem Ziel erreichen will. Eine gut formulierte Forschungsfrage ist daher der Ausgangspunkt meines Tuns. Im Arbeitsalltag ist das jedoch oft genug nicht der Fall. Mit Folgen. Auch wenn Detlef Stern hier Umfragen und den wissenschaftlichen Kontext vor Augen hat, lässt sich das, was er sagt, nahtlos auch jenseits der wissenschaftlichen Gemeinschaft anwenden. Da ich auf seinen ersten Blogbeitrag bereits reagiert habe und er den Ball dankenswerterweise aufgegriffen hat, sind zwei passende Blogbeiträge entstanden, die ich gerne weiterempfehle. Die Anregung, die wir aus den Beiträgen mitnehmen können, lautet kurz gefasst: Wer sich zu Beginn gründlich überlegt, was er/sie für wen mit welchem Ziel erreichen will, kommt effektiver und effizienter ans Ziel und erspart sich und anderen viel unnötige Arbeit. Egal, ob man wissenschaftlich tätig ist oder Aufgaben in anderen Lebensbereichen bewältigen möchte.

https://t73f.de/blog/2025/umfragen/

https://t73f.de/blog/2025/re_umfragen/

Anstand | Anstand und Produktivität gehören zusammen

Man kann darüber streiten, ob das Thema Anstand in die Kategorie Produktivität fällt oder eine eigene Kategorie bildet. Meiner Meinung nach ist es jedoch – gerade weil es zunehmend mehr Menschen an notwendigem Anstand und der gebotenen Höflichkeit fehlt – oft auch ein Problem für unsere persönliche Produktivität. Wenn jeder nur noch auf den eigenen Vorteil aus ist und es an gegenseitigem Respekt fehlt, befinden wir uns rasch im „hobbesianischen Naturzustand” und eben nicht in einem produktiven Zustand, der auf gegenseitiger Wertschätzung und Anerkennung gewisser Grundregeln basiert. Daher war ich der Auffassung, dass die Podcastfolge des Satireblogs von Thomas Speck genau hierher gehört. Die allgemein gültigen Regeln des Anstands und der Höflichkeit werden in nahezu allen Lebensbereichen infrage gestellt und das ist ein großes Problem. Immer öfter bin ich versucht, dem einen oder anderen Menschen das Buch „Manieren” von Asfa-Wossen Asserate in die Hand zu drücken. Es würde uns viel Lebenszeit und Stress sparen, wenn wir weniger „Ghosting” betreiben und mehr „Anstand” an den Tag legen würden.

https://der-schalltrichter.letscast.fm/episode/von-rittern-und-ruepeln-die-vergessene-kunst-des-rueckgrats

Gespräche | Zuhören als Gesprächsbooster

Mehr echtes Zuhören fördert das Gespräch. Das klingt für den einen oder anderen sicherlich etwas seltsam. Aber genau das fällt mir in jüngster Zeit immer wieder auf. Bessere Gespräche entstehen durch besseres Zuhören. Dazu passt der Blogartikel von Dan Rockwell wie die Faust aufs Auge.

https://leadershipfreak.blog/2025/06/11/the-silent-superpower-of-conversations/

Zusammenarbeit | Damit die Zusammenarbeit nicht stagniert

Eine echte und gute Zusammenarbeit ist Gold wert. Sie befördert Dinge voran. Dafür braucht es passende Rahmenbedingungen, die jedoch nicht immer gegeben sind. Dann geht die Zusammenarbeit nach hinten los. Dan Rockwell spricht in diesem Zusammenhang von Stagnation. Die Zusammenarbeit stagniert. Er benennt die Gründe hierfür: fehlende Verantwortlichkeit, Angst vor Fehlern usw. Dem lässt sich mit relativ einfachen Mitteln entgegensteuern.

https://leadershipfreak.blog/2025/06/12/when-collaboration-backfires/

PROJEKTMANAGEMENT

Big Picture | Mehr Überblick und Durchblick Dank Visualisierung

Als Freund der Visualisierung im Kleinen wie im Großen ist mir die Idee des „Big Pictures“, wie Marc Widmann sie beschreibt, nicht ganz unbekannt. Ich kann den Ansatz guten Gewissens jedem empfehlen. Noch besser finde ich es, wenn das Big Picture zum Obeya ausgebaut wird und weitere visuelle Elemente hinzukommen. Kanban- und Kamishibaiboards sind zum Beispiel eine gute Möglichkeit, um die „Arbeit” und den „Arbeitsfluss” im Überblick zu behalten. Dazu kommt eventuell noch eine A3-Report-Adaption, um das Reflektieren und Adaptieren neuer Erkenntnisse zu ermöglichen. Die wesentlichen Kennzahlen des Projekts werden dazu visualisiert. Et voilà – wir sind im Obeya-Modus 😉

https://marc-widmann.de/big-picture-im-projektmanagement

LEAN

Coaching-Kata | Wie die Coaching-Kata dabei hilft zu Befähigen

Ich bin ein großer Freund der Verbesserungs- und der Coaching-Kata. Die Idee, die Coaching-Kata auch außerhalb der Verbesserungskata einzusetzen, hatte ich selbst auch bereits. Ich war sehr angetan vom Effekt, den ich dabei erleben durfte. Insofern kann ich Mark Rosenthal nur zustimmen. Die Coaching-Kata ist ein Set von Fragen, das darauf abzielt, die Problemlösungsfähigkeit von Mitarbeitenden als Führungskraft zu „entwickeln”, indem dieses Fragenset zur täglichen Routine wird. Ich habe diese schöne Anregung sogar schon für das „Coaching” von Scrum-Teams genutzt – außerhalb der Sprint-Retro in den Scrum Dailys.

https://theleanthinker.com/2025/06/10/using-the-coaching-kata-outside-of-the-improvement-kata/

AGILE

Retrospektiven | Gute Entscheidungen in Retrospektiven

In der letzten Woche bin ich auf einen interessanten Blogartikel von Simon Flossmann gestoßen. Darin geht es um gute Entscheidungen in Sprint-Retros. Ins Auge gestochen ist mir sein Beitrag, weil er mit kleinen, aber feinen Nuancen arbeitet, die allerdings schnell den Unterschied ausmachen können. Keine Sorge, es ist keine Liste mit zehn oder mehr Tipps. Es sind „nur” drei kleine Hinweise. Insbesondere den ersten und den dritten Hinweis möchte ich hervorheben, da es Aspekte sind, die ich in der Praxis mehr als einmal beobachten konnte.

https://www.scrum.org/resources/blog/die-psychologie-guter-entscheidungen-diese-3-fehler-lassen-sich-jeder-sprint-retrospektive-einfach-vermeiden

Strukturen als Hindernis | Wie Organisationsstrukturen Produktentwicklung bremsen

Wir müssen reden. Über die strukturellen Blockaden in der Hälfte der Organisation, die die Produktentwicklung eher behindern als befördern. Es ist nicht so einfach, alles auf ein fehlendes Mindset zu schieben. Man kann noch so agil denken, wenn die Strukturen das entsprechende Handeln nicht erlauben und erschweren. Natürlich hat man nicht immer Einfluss auf die Strukturen. Das ist ein dickes Brett, das man hier bohren muss. Mit viel Geduld. Die gute Nachricht: Es gibt oft mehr Schlupflöcher, als wir meinen. Diese können sich auch als Hebel für Veränderung erweisen. Genau darum geht es in der verlinkten Folge der „Produktwerker” mit Johannes Schartau.

https://produktwerker.de/organisationstrukturen-die-produktentwicklung-behindern/

New Work als Oberflächenkosmetik | Worum es am Ende tatsächlich geht …

Daniel Dubbel hat eine neue Blogartikelserie gestartet, die ich sehr interessant finde. Anstelle des mittlerweile beliebten „Agile ist tot (oder auch nicht)“-Gedöns geht es hier um die Frage, weshalb das Einführen von Agilität (oder New Work) oft nur „Oberflächenkosmetik“ ist – und das, wie ich finde, ohne das übliche undifferenzierte Bashing, sondern mit einem vergleichsweise nüchternen Blick. Wir dürfen nämlich nicht vergessen, dass die meisten Organisationen einem wirtschaftlichen Zweck folgen und dass jede Organisation aus Menschen besteht, die durchaus unterschiedliche Interessen haben können. Ich bin neugierig, welche Gedanken die folgenden Teile der Blogserie zutage fördern werden.

https://www.inspectandadapt.de/agil-new-work-schoen-waers-1-von-6/

Lieferung als Maßstab | Weshalb die Lieferung für die Fortschrittsmessung der Maßstab sein sollte

Da wir bereits festgehalten haben, dass wir in den meisten Organisationen Dinge nicht aus Jux und Tollerei machen, sondern einen bestimmten Zweck erreichen wollen, ist dies eine gute Überleitung zum Thema, das Martin Hinshelwood in den Fokus seines Beitrags stellt: Wie messen wir den Fortschritt in einem Scrum-Team? Nein, es ist nicht die Velocity 😉 Das wisst ihr natürlich alle schon. Ein Scrum-Team soll etwas liefern. Auf Basis dieser Lieferung können wir beurteilen, ob die investierte Arbeit gut investiert ist oder nicht. Daran können wir unsere Leistung bemessen. Das ist der Maßstab unseres Fortschritts. Leider ist das immer noch viel zu selten gelebte Wirklichkeit.

https://www.scrum.org/resources/blog/delivery-only-measure-progress-scrum

Velocity | Sinnvoll nutzen, um Erwartungen bei Prognosen zu sprechen

Bei der Velocity geht es darum, abschätzen zu können, welche Arbeit wir als Team in einer Planungskadenz sinnvoll erledigen können. Da wir in einem agilen Umfeld mit hoher Komplexität arbeiten, ist es schwierig, hier Prognosen abzugeben. Die Schwankungsbreiten können durchaus größer sein, da wir nicht alle Faktoren kennen. Ich finde den von Alex Brown vorgeschlagenen Ansatz daher zielführender. Hierbei geht es darum, Erwartungen zu managen, nicht um unsichere Wetten über Liefertermine.

https://www.scrum.org/resources/blog/still-using-velocity-make-it-useful-again

Team unter Druck | Wie man den Druck vom Kessel bekommt …

So manches Team, das ich schon begleiten durfte, befand sich in Situationen, in denen der Druck enorm war. In solchen Momenten kann es hilfreich sein, mit gezielten Interventionen den Druck zu mindern und so dafür zu sorgen, dass die „Köpfe” wieder frei für lösungsorientiertes Denken und Handeln werden. Das setzt einiges an Fingerspitzengefühl für Facilitatoren voraus. All das sind Dinge, die man übrigens nicht in einem zweitägigen Zertifizierungskurs lernt. Methoden allein reichen auch nicht aus. Sie können aber als Werkzeug hilfreich sein. Einige sinnvolle methodische Ansätze stellt Marc Kaufmann in einem Blogartikel vor. Bitte beachten Sie, dass nicht jede Methodik in jedem Team sinnvoll ist. Menschen sind sehr unterschiedlich.

https://www.scrum.org/resources/blog/tense-and-tight-feeling-right-first-aid-teams-under-pressure

Kanban | Tickets von rechts nach links schieben?

Darf man ein Ticket nach links auf dem Kanban-Board schieben? Diese Frage habe ich auch schon öfter gehört und in der Regel lautet meine Antwort „nein”. In gut begründeten Ausnahmefällen weiche ich den Grundsatz jedoch auch mal auf. Das sind allerdings selten Ausnahmen. Es gibt sehr gute Gründe, weshalb man Tickets grundsätzlich nicht einfach wieder nach links auf dem Board schieben sollte. Einer dieser Gründe ist, dass die visuelle Darstellung des Workflows auf dem Board „lösungsbedürftige Hindernisse” sichtbar machen soll. Wenn wir die Logik des Arbeitsflusses jedoch ignorieren, werden die Probleme nicht sichtbar. Wir stressen unser Arbeitssystem, indem wir Probleme nicht angehen. Etwas ausführlicher könnt ihr das im Beitrag von Dr. Pawel Rola nachlesen. Er stützt sich dabei auf die Ursprünge von Kanban in der Wissensarbeit im Toyota-Produktionssystem. An dieser Stelle kann ich nur erneut betonen, dass es sich lohnt, sich als Agilist mit dem TPS zu beschäftigen, um die Grundlagen besser zu verstehen.

https://www.scrum.org/resources/blog/can-you-move-cards-backwards-kanban-board-insights-toyota-knowledge-work

Scrum Guide Expansion Pack | Die „offizielle“ Ergänzung des Scrum Leitfadens ist da …

Seit ein paar Tagen ist das „Scrum Guide Expansion Pack” online verfügbar. Aktuell ist er nur in englischer Sprache verfügbar. Ich habe ihn noch nicht vollständig durchgelesen, da ich ihn selbst erst am Freitag entdeckt habe. Beim ersten Überfliegen habe ich jedoch einige Aspekte entdeckt, die ich sehr hilfreich finde. Wer sich einen ersten Überblick verschaffen möchte, kann dies mithilfe des Blogartikels von Felix C. Stein oder des Podcasts „No Bullshit Agile” einen ersten Überblick verschaffen.

Blogartikel von Felix C. Stein https://www.lean-agility.de/2025/06/scrum-guide-expansion-pack.html

Podacast No Bullshit Agile https://no-bullshit-agile.de/nba71-the-scrum-guide-expansion-pack.html

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Delegieren und Befähigen | Befähigen geht über Delegieren hinaus

Ich finde es interessant, dass Tim McMahon Delegieren und Befähigen als zwei Enden eines Kontinuums einordnet. Dabei beschreibt er Delegieren als eine klar umrissene Aufgabe mit klarer Aufgabenstellung, während er Befähigen mit erweiterter Autonomie und Entscheidungskompetenz verbindet. Beides sind wichtige Werkzeuge, die einerseits die Führung entlasten und andererseits dazu beitragen, die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu entwickeln. In diesem Sinne ist „Befähigung” weiter gefasst als „Delegation” einer Aufgabe, weil hierbei auch die Entscheidungsautonomie „delegiert” wird.

http://www.aleanjourney.com/2025/06/delegation-vs-empowerment.html