PRODUKTIVITÄT
Inbox Zero | Ordnung im E-Mail-Posfach (und Messenger?)
Ich persönlich finde Inbox Zero nach wie vor als Ansatz interessant und erstrebenswert. Ich weiß aber auch, dass es Menschen gibt, die damit nicht so gut zurechtkommen. Wie bei allen bewährten Zeitmanagementmethoden ist es immer eine Frage der richtigen Strategie, die je nach Kontext und Nutzer variieren kann. Die Herausforderung ist, dass die E-Mail – zumindest bei mir – weitgehend durch Messenger ersetzt wurde. Ich untersuche daher für mich, inwieweit sich die Prinzipien von Inbox-Zero auf Messenger übertragen lassen. Erste Ergebnisse deuten darauf hin, dass das routinemäßige „Abarbeiten“ der „Inbox“ von Messengern einiges an „Druck“ nimmt. Allerdings musste und muss ich leider immer wieder darauf hinweisen, dass es sich bei Messengern um eine zeitversetzte Kommunikation handelt und ich nicht – wie bei der E-Mail – in kurzen Zeitabständen antworte. Ein weiteres Hindernis ist die fehlende Interoperabilität der Protokolle zwischen den Messengern, was zumindest im privaten Bereich eine Herausforderung darstellen kann. Im beruflichen Kontext reduziert sich diese Vielfalt glücklicherweise auf wenige Eingangskanäle. Wer mehr über Inbox Zero erfahren möchte, kann einen Blick in den Blogbeitrag von Thomas Mathoi werfen:
https://www.mathoi.at/2025/04/30/inbox-zero/
Netzwerken | Beziehungen und Verbindungen etablieren
Ich sehe schon, es wird Zeit, dass ich mir wieder Visitenkarten zulege 😉 Dieser digitale Quatsch mit Linkedin funktioniert bei Netzwerktreffen nur halb so gut. Das ist zumindest meine Erfahrung. Leider habe ich – wie viele Menschen – ein erschreckend schlechtes Namensgedächtnis. Dafür kann ich mir Gesichter erstaunlich gut merken und dann kommt es schon mal vor, dass ich jemanden nach Jahren sofort wieder erkenne, mir aber der Name nicht einfallen will. Dafür fallen mir – warum auch immer – irgendwelche „Geschichten“ zu den Personen ein. So wie jetzt am Wochenende. Vielleicht sollte ich es so machen, wie Dan Rockwell es vorschlägt – ein paar Anlaufstellen in der Organisation schaffen, wo ich ehrlich fragen kann, wie jemand heißt, wenn mir der Name wieder nicht einfällt. Denn für gute Beziehungen ist es hilfreich, die Leute mit Namen zu kennen. Klingt banal. Hat aber eine erstaunliche Wirkung.
https://leadershipfreak.blog/2025/04/30/how-to-establishing-connection-with-anyone/
Dummes vermeiden | Strategien, um die eigene Fehlbarkeit abzufedern
„Dumm ist, wer Dummes tut“. So sagt es Forest Gump in dem gleichnamigen Film mit Tom Hanks. Und manchmal machen wir alle Dummheiten. Das liegt wohl in der menschlichen Natur. Alles halb so wild, wenn wir die Verantwortung dafür übernehmen und das Glück haben, dass wir dabei niemanden verletzen. Mit anderen Worten: Wir machen Fehler. Weil wir einen schlechten Tag hatten, abgelenkt waren oder einfach emotional reagieren. Kann man gegensteuern? Bis zu einem gewissen Grad ja. Dan Rockwell gibt hier einige interessante Tipps, die uns hoffentlich helfen, weniger „dumme“ Dinge zu tun.
https://leadershipfreak.blog/2025/04/28/how-to-be-less-stupid/
Warum-Fragen | Weshalb Lösungorientierte Frage besser greifen als Warum-Fragen
Es gibt – zumindest sind mir in unserem Kulturkreis noch nicht viele begegnet – nur wenige Menschen, die mit der Frage nach dem „Warum“ unbefangen umgehen und nicht nach „Schuldigen“ suchen, sondern ihr Augenmerk auf die Umstände und Hintergründe richten. Ich habe mir angewöhnt, nach dem Warum und Wozu zu fragen, weil ich den Eindruck habe, dass die meisten nicht zusammenzucken. Wer echte Verantwortung will, sucht nicht nach Schuldigen, sondern nach Lösungen. Lösungs- und Zukunftsfragen sind zielführender, weil sie von der Schuldfrage wegführen. Damit lösen wir keine Probleme, Hindernisse und Herausforderungen. Dazu passt der Blogbeitrag von Edgar Rodehack.
https://www.teamworkblog.de/2025/04/warum-bringen-warum-fragen-so-wenig.html
LEAN
Die Reise nach Lean | Eine lange und kurvige Straße
Veränderungen brauchen Zeit. Und genau die braucht es. Wobei ich mich schon innerlich dagegen wehre, „Transformation“ als abgeschlossenes Projekt zu verstehen. Sie ist immer nur der Anfang einer langen Entwicklungsreise, die aus ständigem Lernen, Anpassen und Weiterentwickeln besteht. Interessanterweise haben viele Unternehmen vor vielen Jahren „Lean Management“ als „Methode“ eingeführt und dabei übersehen, dass sich ihre Organisation und ihr Umfeld ständig verändern und sich daher auch ihre Art, Arbeit zu organisieren, ständig weiterentwickeln muss. Kontinuierliches Lernen und Weiterentwickeln ist das, was Lean (oder Agile) ausmacht. Und das ist nicht immer einfach, wie Tim McMahon treffend formuliert:
http://www.aleanjourney.com/2025/04/the-lean-journey-is-long-and-winding.html
Metriken | Nicht nur auf Zahlen verlassen
Zu Metriken und Kennzahlen habe ich ein ambivalentes Verhältnis, das nicht immer so einfach ist. Ich halte Metriken für wichtige Instrumente, wenn man sie reflektiert einsetzt und sich nicht nur auf wenige „Schulterklopf- und Wohlfühlmetriken“ verlässt, sondern reflektiert Metriken einsetzt, die wiederum immer wieder „hinterfragt“ und vertieft werden müssen. Denn Zahlen können auch in die Irre führen.
https://www.geemco.de/artikel/warum-kennzahlen-in-die-irre-fuehren-koennen
Yokoten | Das Wissen in die „breite Fläche“ bringen
Wie kann man das Wissen, das man aus einer überprüften Hypothese gewonnen hat, in die Breite der Organisation tragen, so dass möglichst viele davon profitieren? Diese Frage beantwortet TPS Yokoten. José R. Ferro erklärt die Idee dahinter, wie im TPS-Stil bewährte und gute Praxis möglichst einfach und unkompliziert in der Organisation kommuniziert und integriert wird. Es geht also um Wissenstransfer mit Fokus auf reproduzierbare Ansätze und Ideen, mit denen Standards angepasst werden können. Gerade im Hinblick auf standardisierbare Prozesse, die – ganz im Sinne von Kaizen – kontinuierlich weiterentwickelt werden.
https://www.lean.org/the-lean-post/articles/yokoten-capturing-and-sharing-best-practices/
AGILE
Sprintziele | Was Teams zum straucheln bringt und weshalb
Zum Thema Sprintziel habe ich in meiner beruflichen Laufbahn viele Diskussionen geführt und führe sie immer noch. Es ist gar nicht so einfach, ein gutes Sprintziel zu formulieren. Dabei sind Sprintziele ein hervorragendes Werkzeug, um einem Team im Sprint Orientierung zu geben und den Fokus aufrecht zu erhalten. Beim Lesen von Simon Flossmann fallen mir einige Situationen ein, die sehr gut dazu passen. Die Ursachen, die er aufzählt, sind häufig und immer wieder anzutreffen. Inzwischen sogar gefühlt mehr als früher. Es kann aber auch sein, dass das nur meine subjektive Wahrnehmung ist.
Kommunikation und Partizipation | Mit und nicht über die Kollegen reden
Was mich immer wieder stolpern lässt, sind Situationen, in denen wir über andere reden, anstatt mit ihnen. Ich bin mir der sozialen Funktion des „Lästerns“ bewusst und halte es im Hinblick auf die Überwindung von Hindernissen und ein lösungsorientiertes Vorgehen für unerlässlich, mit den Betroffenen bzw. Beteiligten zu sprechen. Detailwissen, Vermutungen und Hintergrundinformationen erhält man im Dialog mit allen Beteiligten. Alles andere sind oft Vermutungen und Spekulationen, die oft genug auf falschen Voraussetzungen beruhen und am Ende nicht wirklich weiterhelfen. Und ich habe gelernt, dass die Lösung oft längst irgendwo in den Köpfen schlummert, man muss sie nur aus den Tiefen der Köpfe herausholen, in denen sie längst gereift ist. Ich habe aufgehört zu zählen, wie oft sich unerwartet aus einem Gespräch ganz neue Impulse ergeben haben, nur weil wir uns an den Schnittstellen getroffen haben. Deshalb trifft Barry Overeem für mich den Nagel auf den Kopf: „Don’t Talk ABOUT Your Colleagues; Talk WITH Them!“
https://medium.com/the-liberators/dont-talk-about-your-colleagues-talk-with-them-926a1be8cc46
Selbstbewertungsfragen | Wo stehen wir als Team in welchen Bereichen
Unter uns gesagt, ob irgendwo agil, lean oder „habseinfachgemacht“ draufsteht, interessiert mich nur bedingt. Mich interessiert in erster Linie, ob wir gute Arbeit in guter Qualität abliefern und eine Voraussetzung dafür ist eine gute Zusammenarbeit. Das Bewusstsein dafür zu schärfen ist das A und O. Eine Möglichkeit dazu kann eine „Selbstevaluation“ im Team sein. Damit habe ich selbst schon gute Erfahrungen gemacht. Am besten, wenn die agilen Buzzwords dabei nirgendwo auftauchen. Das ist einer der Gründe, warum ich den Selbstbewertungs-Fragebogen von Jan Fischbach sehr interessant finde. Die Fragen beziehen sich auf die tägliche Arbeit als Team – ganz ohne direkten Bezug zu Frameworks, Methoden etc. Und doch geben sie wertvolle Impulse, wo mögliche Verbesserungspotenziale für ein Team liegen könnten.
https://www.teamworkblog.de/2025/04/selbstbewertungsfragen-fur-den-alltag.html
Cargo Cult | Weshalb blosses „abkupfern“ nicht zu gewünschten Ergebnissen führt
Cargo Cult in der Agilität – auch ein Dauerbrenner. Ein interessantes Phänomen, das es übrigens auch außerhalb des Themas Agilität gibt. Cargo Cult meint hier das Nachahmen von „Ritualen“ und Methoden, ohne das „Warum“ wirklich verstanden zu haben. Übrigens das gleiche Thema wie beim Lean Management. Was sind sie nicht alle nach Japan gepilgert, um die Wundermethoden zu erlernen, ohne wirklich verstanden zu haben, dass es nicht die „Methoden“ sind, die den Zauber erzeugen, sondern das ständige Hinterfragen und Lernen, das damit verbundene Weiterentwickeln und Anpassen, das zum Ergebnis geführt hat. Die Methoden selbst waren dabei „nur“ Hilfsmittel. Das Gleiche ist mit den agilen Ideen passiert, was zur sogenannten Cargo Cult Agilität geführt hat, die im Podcast No Bullshit Agile thematisiert wird. Übrigens habe ich Organisationen gesehen, die sehr agil waren (ohne es zu wissen), weil sie intuitiv auf Zusammenarbeit, Reflexion und Verbesserung geachtet haben. Dazu passt die bereits erwähnte Liste von Selbstbewertungsfragen von Jan Fischbach.
https://no-bullshit-agile.de/nba65-cargo-cult-agility-wenn-agil-nur-gespielt-wird.html
Hype um Agilität | Wenn die Ernüchterung einsetzt
Eine treffende Metapher verwendet Marcus Raitner mit dem Bild des Katers nach der Party, wenn es um das Thema Agilität bzw. den Hype um Agilität geht, der hier auch schon mehrfach Thema der Links der Woche war. Agilität ist nicht tot und auch kein Auslaufmodell. Der Hype ist vorbei. Und das ist gut so. Denn Agilität war nie Selbstzweck. Und sie war nie die Lösung für alle Probleme moderner Organisationen. Allen Versprechungen der „Beratungsindustrie“ zum Trotz. Sie war auch nie eine „reine“ Methodik. Frameworks und Co. waren und sind Werkzeuge, nicht Ziel und Zweck. Sie sind auch nicht „Agilität“. Echte Agilität bedeutet Lernen, Anpassen und Entwickeln. Und ohne Agilität kann keine Organisation überleben. So wie keine Organisation ohne Stabilität funktioniert. Eine effektive und effiziente Organisation braucht beides: Agilität und Stabilität. Unabhängig von Buzzwords und Marketingversprechen. Was zählt ist, dass „Arbeit“ gelingt und wir effektiv zusammenarbeiten. In diesem Sinne ist es ganz gut, wenn ein wenig „Normalität“ in den Diskurs einkehrt und bitte nicht wieder dem nächsten Hype hinterher rennen (d.h. auch nicht pauschal agile Frameworks dafür verantwortlich machen, dass das „falsche“ Versprechen nicht eingehalten wurde). Es geht darum, reflektiert und bewusst an die Sache heranzugehen. Denn die Probleme der modernen Organisation bleiben (und wir werden sie wohl nie ganz lösen).
https://raitner.de/2025/04/verkatertes-erwachen-auf-dem-agilen-partyschiff/
Gut Ding will Weile haben | Beharrliches Arbeiten am System führt zum nachhaltigen Erfolg, nicht Heldenmut
Der Volksmund sagt: „Gut Ding will Weile haben“. Ich meine mich auch zu erinnern, dass Taiichi Ohno irgendwo geschrieben hat, dass die tatsächliche Einführung von Kanban bei Toyota und seinen Partnern über 10 Jahre gedauert hat. Es war ein langer Prozess, der viel Geduld und Fingerspitzengefühl erforderte. Leider hat man den Eindruck, dass wir in einer Zeit leben, in der man sich keine Zeit nehmen darf, sondern alles in kürzester Zeit einen direkten Erfolg zeigen muss. Das halte ich für sehr schwierig. Nachhaltige Veränderungen brauchen Zeit und Geduld, bevor sie zu wirken beginnen. Genau das lese ich auch in dem Blogbeitrag von David Spinks. Superhelden, die sich aufopfern, um die Organisation zu retten, erzielen keine nachhaltige Wirkung. Diese entsteht durch beharrliche und kontinuierliche Arbeit am System Organisation mit einem hohen Maß an Transparenz.
https://www.scrum.org/resources/blog/when-transparency-hurts-scrum-toxic-environments
OKR | Was braucht es an Unterbau der OKRs?
Ich oute mich hier als jemand, dessen anfängliche Begeisterung für die OKR ziemlich nachgelassen hat. Aus verschiedenen Gründen, auf die ich hier nicht näher eingehen möchte. Es hat, man ahnt es schon, weniger mit der „Methode“ als Werkzeug zu tun, sondern mit der Art und Weise, wie OKR gelebt werden. Besonders ärgerlich finde ich es, wenn zusätzliche Rollen und Meetings eingeführt werden, anstatt OKRs in bestehende Strukturen zu integrieren. Leider sehe ich auch, dass OKRs zu sehr auf „Monitoring“ und zu wenig auf „adaptives Lernen“ ausgerichtet sind. Aber das ist nicht das Thema von Felix Stein. Sein Thema ist die Frage, was unterhalb der Ziele und Schlüsselergebnisse notwendig ist, um die konkrete Umsetzung mit Leben zu füllen. Sozusagen die Übersetzung in die operative Umsetzung im Alltag. Auch hier geht es aus meiner Sicht darum, in bestehende Strukturen zu integrieren und keinen zusätzlichen „Wasserkopf“ aufzubauen. In einem Scrum oder Kanban Team lässt sich das Ganze gut in die bestehende Struktur integrieren und über Obeya (Entschuldigung, aber die Steilvorlage kann ich mir nicht entgehen lassen) gut in den Alltag integrieren.
https://www.lean-agility.de/2025/04/der-unterbau-von-okrs.html
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Menschen folgen Menschen | Weshalb Führung für etwas stehen sollte
Ich erinnere mich an eine treffende Aussage eines Bereichsleiters, mit dem ich einmal zusammenarbeiten durfte: „Menschen folgen Menschen“. Ich bin der Meinung, dass wir Führung nicht überbewerten sollten. Führung ist ein komplexes Zusammenspiel von Führenden, Geführten und Kontext. Dennoch spielt auch die Führungspersönlichkeit eine Rolle. Wenn ich mir einschlägige Biographien anschaue, stelle ich immer wieder fest, dass hinter jeder „Führungspersönlichkeit“ auch ein Mensch mit Stärken und Schwächen steht. Die für mich herausragendsten Persönlichkeiten waren sich dessen bewusst und haben daher auch eine gewisse Demut an den Tag gelegt, die so mancher Führungskraft gut zu Gesicht stehen würde (und leider oft genug fehlt). Was mir aber auch aufgefallen ist: Fast ausnahmslos standen diese Menschen für etwas. Etwas, von dem sie zutiefst überzeugt waren. Sie hatten Überzeugungen, für die sie eintraten. Nicht dogmatisch, sondern, wie gesagt, mit einer gewissen Demut. Oft auch mit selbstkritischem Humor und – auch wenn das im Laufe der Zeit oft der Verklärung der Persönlichkeit zum Opfer gefallen ist – sie hatten „Macken“, die durchaus auch Schwächen waren. Aber sie haben sie akzeptiert. Es fällt auf, dass die meisten von ihnen nicht schnelllebigen Trends gefolgt sind, sondern sich durch eine – ich würde sagen – kritisch-rationale Haltung auszeichneten. Auch etwas, was ich bei vielen – oft gehypten – „Leadern“ oft vermisse. Daraus können wir lernen – da stimme ich Dan Rockwell zu.
https://leadershipfreak.blog/2025/04/25/stand-for-something-in-a-timid-world/
Toms Gedankenblog 