PRODKUTIVITIÄT
Identität und Verhalten | Wie unsere „Selbstidentität“ unser Handeln bestimmt
Wie wir uns selbst definieren, also die Identität, die wir selbst einnehmen, bestimmt unser Verhalten. Das wurde mir kürzlich von Dan Rockwell in Erinnerung gerufen. Höchste Zeit, dass ich darüber mal wieder in die Selbstreflexion gehe. Auch wenn wir das nur bedingt steuern können, haben wir sehr viele Spielräume, die wir nutzen können.
https://leadershipfreak.blog/2023/07/03/get-a-grip-on-the-power-of-identity/
Logbuch mit Obsidian | Ein Praxisbeispiel
Ich hadere immer noch mit Obsidian. Nicht weil ich die Software nicht spannend finde. Mich schreckt ab, wieder zu wechseln. Ich habe mein Setup aktuell gefunden. Schaue mir allerdings den Beitrag von Thomas Mathoi zur „täglichen Notiz“ an, werde fast wieder schwach. Und das, obwohl ich mir das ständige „Probieren neuer Tools“ selbst verboten habe.
https://www.mathoi.at/2023/07/07/die-taegliche-notiz/
Selbstbewusste Demut | Sich selbst immer wieder hinterfragen
Mich erinnert der Beitrag von Georgiy Michailov ein wenig an Popper und seine Idee des kritischen Rationalisten. Das beständige Hinterfragen seiner eigenen Annahmen, ohne das eigene Selbstbewusstsein zu gefährden, einfach auch der Erkenntnis heraus, dass es keine absolute Wahrheit gibt, gefällt mir.
https://leanbase.de/publishing/post/3nq7b-selbstbewusste-demut
AGILE
Scrum und Meetings | Zu viele Meetings und Scrum ist verantwortlich?
Ein Klassiker: „Scrum bedeutet viel zu viele Meetings.“ So oder ähnliche Aussagen habe ich schon des Öfteren in den letzten Jahren gehört. In allen Fällen ergab eine genauere Analyse der IST-Situation ein ganz anderes Bild: In mehreren Fällen war nicht Scrum die Ursache der Meetingflut, sondern statt Meetings einzudampfen wurden die Scrum-Events zusätzlich durchgeführt. Meetings, bei denen erstaunlich oft niemand einen echten Mehrwert benennen konnte. In anderen Fällen waren die Teammitglieder mit einem Anteil von unter 10% im jeweiligen Umfeld aktiv. Das steht bekanntermaßen ebenfalls nicht mit dem Scrum-Leitfaden in Einklang (und ist mit dem gesunden Hausverstand ebenso wenig in Harmonie zu bekommen). Mein Fazit: Nein, nicht Scrum war in den meisten Fällen das Problem, sondern die bestehenden Strukturen, die selten bis nie regelmäßig hinterfragt wurden. Das ist unabhängig von Scrum fatal und gefährlich. Mehr zum Thema von Felix Stein:
https://www.lean-agility.de/2023/07/hat-scrum-zu-viele-meetings.html
Aglität im Mittelstand | Keine Wunderpille, aber hilfreich
Ist Agilität nur etwas für Projekte? Nein! Die Linie profitiert genauso davon. Muss alles ein Projekt sein? Ebenfalls klares Nein. Das möchte ich voranschicken, bevor ihr euch den Artikel von Pierre Smits durchlest. Auch Linienarbeit kann agil gestaltet werden und gutes Projektmanagement (Heinrich, ich hoffe du liest das hier), war schon immer „agil“ und adaptiv. Es wäre sonst keine Projektarbeit. Und noch etwas: Agilität ist kein Selbstzweck. Sie ist das Ergebnis, was ich vor ein paar Wochen in einem Gastbeitrag von t2informatik versucht habe herauszuarbeiten. Im Bereich der Produktentwicklung helfen agile Rahmenwerke wie Scrum sehr gut, mit den Unwägbarkeiten der Komplexität umzugehen. Gerade für mittelständische Unternehmen, die a) gerade durch hohe Kundenorientierung und b) schnelle Adaption neuer Erkenntnisse den großen Playern etwas entgegensetzen können, sicherlich dankbares Thema. Aber bitte bedenken: Es gibt keine Wunderpillen. Auch keine agilen.
https://www.teamworkblog.de/2023/07/agilitat-auch-ein-wundermittel-fur-kmu.html
OKR und Stretch Goals | Wie man mit ambitionierten Zielen den „Arbeitsfluss“ befördert
Objektives and Key Results machen sich das Konzept, das hinter ambitionierten und schwer erreichbaren Zielen steckt, zu eigen. Man muss dazu allerdings sagen, nicht erst seit OKRs ist der Effekt der Stretch Goals bekannt. Ich kenne es bereits aus anderen Kontexten und Zusammenhängen. Ich bin persönlich auch ein großer Freund des „Nordsterns“, wie er in der Verbesserungskata seine Anwendung findet. Einer prozessualen Vision, die nie zu 100% erreichbar ist, aber als Orientierungs- und Referenzpunkt hervorragende Arbeit leisten kann. Zurück zu OKR. Auch hier nutzt man, wie schon erwähnt, das Konzept als Richtungsgeber. Dazu mehr aus der Feder von Lars Richter:
https://cdi.digital/stretch-goals/
Refinement | Bessere Ideen für das Backlog
Viele meinen ja, dass Künstler plötzlich einer Eingebung folgend beginnen zu Arbeiten. Ich hatte mal das Glück ein paar Jahre intensiv mit (professionellen Künstlern) in div. Projekten zu Arbeiten. Und ich habe eines von ihnen gelernt: Kreativität und die Findung von guten Ideen ist ein intensiver und langer Prozess, mit vielen Irrwegen und Unmengen an „Gedanken“, der alles andere als spontan ist. Und so verhält es sich mit allem, was in den Bereich der kreativen Ideenfindung fällt. Kreative Ideenfindung ist ein strukturierter Prozess, der eine Unmenge an „Fehlschlägen“ bedeutet, bis man auf den richtigen Ansatz kommt. Das übertragen auf den Kontext der „Produktentwicklung“ mit Scrum oder jedem anderen Bereich, in dem wir Ideen zur Lösung unserer Hindernisse suchen, spiegelt sich sehr schön in einem Beitrag von Simon Flossmann wieder.
OKR-Initiativen | Die operative Umsetzung der Ziele und Schlüsselergebnisse in Handlungen
Es gibt in der OKR-Welt einen Begriff, der mich persönlich immer irritiert, weil er für mich nicht glücklich gewählt ist: Initiative. Die Initiative sind die Umsetzungsexperimente, die man im Zuge der Realisierung der Objektive und Key Results durchführt. Also nicht die Einführung von OKRs 😉 Es sind in diesem Sinne die Impulse, mit denen die Objektive und die Schlüsselergebnisse in Handlungen „operationalisiert“ bzw. einzelne Maßnahmen umgesetzt werden. Man kann auch sagen, es ist der operative Teil der strategischen Objektive und taktischen Key Results, die nur im Dreiklang funktionieren. Dazu mehr wieder von Lars Richter:
https://cdi.digital/okr-initiativen/
Agile Skalierung | Dezentralisierung und Förderalisierung der Organisation.
Die Begriffe Dezentralisierung und Föderalisierung fallen zwar im Artikel von Stefan Wolpers nicht, sie gehören in meinem persönlichen Sprachkosmos, aber genau darum geht meiner Meinung nach bei der Skalierung in einer Organisation, wenn sie erfolgreich sein will. Dezentralisierung auf der operativen Ebene reicht nicht. Es braucht auch eine strategische Föderalisierung. Aufgaben nach unten zu delegieren ohne Entscheidungskompetenz funktioniert nur bedingt. Dazu gehört auch die Art und Weise, wie die Arbeit umgesetzt wird. Ein Framework als Blaupause von oben nach unten zu verordnen funktioniert in diesem Sinne nicht. Das ist meine persönliche Zusammenfassung der Aussagen.
https://www.scrum.org/resources/blog/uncomfortable-truth-scaling-agile
Crossfunktionionalität | Ein Schlagwort und viele Mythen
Der Scrum-Leitfaden schreibt es sogar zwingend vor: Teams müssen crossfunktional sein. Um diesen Begriff ranken sich zwischenzeitlich einige Mythen. Mythen, die eine kontraproduktive Wirkung erzeugen. Crossfunktionale Teams schaffen Experten nicht ab und haben alle erforderlichen Kompetenzen gleichermaßen auf alle Teammitglieder verteilt. Nein, das ist mit Sicherheit nicht gemeint. Es wird immer wieder Menschen geben, mit einer besonderen Expertise, die sonst niemand in einem Umfeld hat. Diese und andere Mythen werden von Mary Iqbal zurechtgerückt und ausführlich geklärt, was Crossfunktionalität als „spezielle Form“ der Interdisziplinarität meint.
https://www.scrum.org/resources/blog/unraveling-significance-cross-functional-scrum
Facilitation-Mythen | Die Rolle des Scrum Masters ist nicht (nur) Facilitation
Das Scrum Master:innen oft auf die Funktion und Rolle Facilitator reduziert werden, ärgert mich zwar immer, wundert mich aber auch nicht. Das ist ein Missverständnis, das sich hartnäckig hält und das sich dann auflöst, wenn einem bewusst wird, dass die Rolle ihr Vorbild einst bei den Vorarbeitern und Teamleitern im Toyota Production System hatte. Der Scrum Master kann, aber muss nicht der Facilitator sein. Die Rolle stellt sicher, dass kompetent „moderiert“ wird. Die Rolle bedeutet Servant Leadership und coachende Führung. Ist also weit mehr als „Moderationsaugust“. Das Thema Facilitation im Scrum Team und die Rolle des Scrum Masters als Teamfacilitator beleuchtet daher passend Simon Flossmann:
https://www.scrum.org/resources/blog/facilitation-mythen-warum-scrum-master-keine-facilitatoren-sind
Reflektieren | Kaizen zum Leben erwecken
Egal welches Framework Ihr als Orientierung nutzt: Regelmäßiges Reflektieren, auch der „Standards“ ist Pflicht, sonst verkommen Eure Bemühungen zum „Selbstzweck“. Ich spreche gerne von 5S im Kopf machen. So ähnlich ist der Gedanke hinter „Near Miss“ wie es Felix Stein im Kontext SAFe anregt. Wie gesagt, es spielt keine Rolle, in welchem Rahmenwerk-Kontext ihr die Reflexion nutzt und ich bin auch der Meinung, dass die „Methodik“ eine untergeordnete Rolle spielt, solange man regelmäßig und bewusst hinterfragt, weshalb man was für wen und wozu macht, um die Gelingensbedingungen weiterzuentwickeln und zu verbessern.
Toms Gedankenblog 