PRODUKTIVITÄT
Die Fälligkeit | Wie man das Fälligkeitsdatum sinnvoll nutzen und was wir dringend bleiben lassen sollten
Mit „Deadlines“ bin ich in meinem Selbstmanagement sehr zurückhaltend. Ganz im Sinne der Betrachtungen von Ivan Blatter. Schön mal zu hören, dass man schon etwas richtig macht 😉 In der Tat hat Ivan recht, wir verpassen zu oft Aufgaben ein „Fälligkeitsdatum“, ohne dass es wirklich sinnvoll wäre. Wir vermischen Planung und Übersicht. Das Ergebnis ist mehr Verwirrung. Ich persönlich arbeite eher selten mit Fälligkeiten bei Aufgaben und auch nur dann, wenn es einen echten harten Termin gibt. Gerade mit Blick auf die Planung hat sich diese Vorgehen bewährt und mir eine höhere „Adaptionsfähigkeit“ an sich beständig verändernde Rahmenbedingungen ermöglicht, ohne mich zusätzlich (unnötig) unter Druck zu setzen.
https://ivanblatter.com/podcast/faelligkeitsdatum/
Produktivitätspyramide | Das Fundament: Der Mensch
Am Beitrag von Thomas Mathoi stach mir schon allein die grafische Darstellung ins Auge. Den, was Thomas gemacht, trifft den Nagel ziemlich auf den Kopf. Wenn wir von Produktivität sprechen, wenn wir von Zeitmanagement reden, dann sprechen wir oft über Werkzeuge und Methoden. Vergessen aber das Wichtigste: den Menschen. Aus der Beschäftigung mit Monozukuri, dem „japanischen“ Lean-Verständnis habe ich mitgenommen, dass es eine Welt der Dinge und eine Welt der Menschen gibt. Letztere ist der Ausgangspunkt, unsere Produktivitätsbemühungen: die Bedürfnisse und Bedarfe der Menschen, nach denen sich die Ausgestaltung der Methoden und Werkzeuge richtet. Das gilt auch für unsere individuelle Produktivität und die des Teams: Was brauchen wir als Menschen, damit wir uns optimal organisieren, um unsere Bedürfnisse zu erfüllen. Der Mensch ist die Basis. Dann erst kommen Methoden und Werkzeuge.
https://www.mathoi.at/2023/03/09/die-produktivitaetsmanagement-pyramide/
LEAN
Warum es sinnvoll sein kann, seine Prozesse enger zu verknüpfen
Die Beispiele aus dem Artikel von Christoph Roser beziehen sich zwar mehr oder minder auf die Produktion und damit weniger auf meinen beruflichen Kontext, dennoch war der Beitrag für mich spannend. Inhaltlich geht es darum, warum es sinnvoll ist, Prozesse „eng“ zu verknüpfen, um so Wege möglichst kurz zu halten. Das gilt in vielen Bereichen, auch jenseits der Produktionswirtschaft genauso. Je kürzer die „Abstimmungswege“, je kürzer und abgestimmter die Abläufe untereinander, desto geringer sind „Wartezeiten“, Entscheidungen werden schnelle getroffen. Es macht durch aus Sinn, genau hinzusehen und zu prüfen, was sinnvoll näher zusammenrücken kann.
https://www.allaboutlean.com/benefits-processes-together/
AGILE
Scrum im Selbststudium | Eine 19-teilige Artikelserie von Simon Flossmann – Teil 1-5
Simon Flossmann versucht gerade in 19 Blogartikeln den Scrum Guide für diejenigen aufzubereiten, die sich ihm im Selbststudium annähern wollen. Selbst für alte Hasen auch eine prima Gelegenheit, das eigene Verständnis durch einen reflektierten Abgleich mit der Meinung anderer erfahrener Kollegen auf den Prüfstand zu stellen und mal gegenzuchecken, welche anderen Sichtweisen es noch gibt, die spannend sind. Die ersten fünf Artikel der Reihe sind bereits online:
Teil 1: https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-im-selbststudium-der-scrum-guide-19-artikeln-erklart
Kanban | Auswahl über die „Triage“ oder warum first in, first out einiges vereinfacht und warum wir nicht priorisieren, sondern sequenzieren
Mit Dieter Strasser bin ich seit geraumer Zeit immer wieder mal in Kontakt. Der Austausch war jedes Mal sehr spannend. Was ich leider bisher nicht auf dem Schirm hatte, war sein „Kompendium“. Darüer bin ich leider erst jetzt gestolpert. Konkret über diesen Beitrag zur „Auswahl der Arbeit“ in der auf das Triage-Modell im Kanban-Kontext referenziert. Es steckt noch weit mehr darin.
https://www.viableprojects.eu/fachartikel/viables-kontinuum-organisation-4
Kanban | 10 Wege, wie man ein Kanbansystem mit Sicherheit an die Wand fährt
Ein Kanbansystem an die Wand zu fahren ist einfach: Man ignoriert einfach die 6 Prinzipien und Kernpraktiken von Kanban, et voilá es knallt. Etwas plakativer schreibt es Daniel Schauperl. Zwar nicht wirklich überraschendes dabei. Dennoch genauso häufig zu beobachten: Mikromanagement, kein Fokus, kein „Fluss“, fehlende Sequenzierung, Toolfixierung …
https://www.wibas.com/blog/10-wege-dein-kanban-system-an-die-wand-zu-fahren/
Scrum Daily | Warum die drei klassischen Fragen im Daily zum Problem werden können
Wir haben sie fast alle gelernt, die drei klassischen 3 Fragen zum Daily. Per se eine gute Idee. Davon war und bin ich heute immer noch überzeugt. Leider aber auch ein Problem. Eine unglückliche Beobachtung, die nicht nur ich, sondern viele in der agilen Gemeinschaft gemacht haben. Daher wurden die „klassischen“ 3 Fragen aus dem Scrum Leitfaden in der letzten Aktualisierung herausgenommen. Ich denke allerdings, dass es da Phänomen nicht lösen wird: Das Daily verkommt allzu leicht zu einem Statusreporting, wie Stefan Wolpers auch hervorhebt. Das soll es aber gar nicht sein. Es soll ein Ort sein, in dem sich das Team untereinander schnell synchronisiert und klärt, wo es Hilfe und Austauschbedarf gibt. Immer in Bezug auf unsere Zielsetzung. Die sichtbare Visualisierung von Sprintziel, Produktvision u. ä. kann sicherlich einen wertvollen Beitrag leisten, um dies zu vermeiden. Ich bin nicht ohne Grund ein Freund von „Obeya-Räumen“ (Big Rooms) 😉
https://dzone.com/articles/the-three-daily-scrum-questions-wont-die
Scrum und „Notfälle“ | Wie geht man mit dringenden Notfällen im Kontext von Scrum um?
Es gibt die „Regel“, dass der Sprint „sicher“ ist. D. h. während des Sprints ist es nicht ohne Weiteres erlaubt, dass geplante Ziel des Sprints über den Haufen zu werfen und das „Commitment“ infrage zu stellen. Das soll sicherstellen, dass das Scrumteam fokussiert arbeiten kann und nicht ständig durch „neue Aufgaben“ gestört wird. Allerdings gibt es von jeder Regel auch eine Ausnahme. „Notfälle“ sind jederzeit möglich und wie es mit echten Notfällen ist, erlauben sie keinen Aufschub. Eine klare Regel „was“, die Voraussetzung für einen Notfall ist, kann dabei helfen, zu vermeiden, dass die Ausnahme zur Regel wird. In dem Fall kann der PO einfach ablehnen. Bei kleineren Dingen, die in den Sprint integrierbar sind, ohne das Ziel zugefährden, weil ein „Fehler“ behoben werden muss, lässt sich dies ggf. in den Sprint integrieren. Sprintabbruch ist im Extremfall auch eine Option. Auch das kann vorkommen. Dazu mehr von Mary Iqbal:
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-not-excuse-ignore-emergencies
Teamkultur | Erklärungsmodelle für „gute Teamkultur“
In seinem Blogartikel hat Lars Richter vier verschieden Modelle für die Betrachtung der Teamkultur im Fokus. Es natürlich nur ein kleiner Überblick, der aber allein schon zeigt, dass es zwar viele Überschneidungen der Modelle gibt und doch das Thema durch aus eine gewisse Komplexität aufweist, die nicht so ohne Weiteres immer greifbar ist. Die Kultur eines Teams wie auch einer Organisation ist ein komplexes Zusammenspiel von Faktoren, bei dem auch der Kontext und das Umfeld eine nicht unbedeutende Rolle spielen.
https://cdi.digital/teamkultur/
Teamregeln | Gemeinsame Regeln für das Team sichtbar machen und festhalten
Zum mehr oder weniger sichtbaren Teil der Teamkultur gehören die Teamregeln. Wie so oft gilt aber auch hier, man kann nur über Dinge sprechen, die explizit für alle erkennbar sind. In diesem Sinne macht es Sinn, sich als Team regelmäßig über die Teamregeln zu reflektieren, indem man das implizite Regelwerk, dass wir oft im Kopf haben, visuell darstellen und explizit machen. Ein paar Anregungen hierzu findet ihr m Beitrag von Lars Richter, darunter Klassiker wie die RACI-Matrix, Team-Alignment-Map.
https://cdi.digital/teamarbeit-regeln/#toc_Templates_Vorlagen_fur_Euren_Teamvertrag
LEADERSHIP
Erwartungshaltung | Wie ich als „Management“ meine Erwartungshaltung zum Umgang miteiander klären kann
Ich bin ein großer Freund von selbststeuernden Teams und eigenverantwortlich Mitarbeitenden, die mitdenken und innerhalb eines definierten Rahmens selbst Entscheiden. Das setzt voraus, dass es einen gemeinsamen Rahmen gibt. Einen gemeinsam definierten Handlungsrahmen, der – neben den infrastrukturellen Rahmenbedingungen der strategischen „Klarheit“ der Ausrichtung, Aufgabe, des „Managements“ oder der „Linienführung“ ist. Sprich: Klarheit darüber schaffen über die Erwartungshaltung. Klingt trivial, vermisse ich dennoch oft. Es braucht einen Referenzpunkt, der als Navigationshilfe dient. Die 8 Schritte, die Dan Rockwell in seinem Artikel benennt, können dabei helfen. Ich kenne noch vergleichbare Ansätze, die sich im Kern sehr ähneln und mit denen ich schon gearbeitet habe.
Widerstände gegen Entwicklung | Wie man damit umgeht
Wenn jemand vermutet, es ginge im Blogartikel von Dan Rockwell um widerspenstige Mitarbeitende hat er/sie vermutlich eine große Enttäuschung vor sich. Nein, im Fokus stehen widerspenstige Führungskräfte, die sich einer Weiterentwicklung verweigern. Obwohl ich denke, dass sich das eine oder andere grundsätzlich auf das Thema, wie löst man Widerstände gegen Veränderungen auf beziehen lässt: Stärkenfokus, Reflexion und Problembewusstsein stärken, Lernkultur schaffen, evolutionäre Veränderungen forcieren. All dies tut allen gut. Widerstände sind auch etwas, dass wertvoll ist und in dem wertvolle Informationen stecken können. Sie kommen meist nicht von ungefähr.
https://leadershipfreak.blog/2023/03/08/5-answers-to-resistance-to-development/
Toms Gedankenblog 