PRODUKTIVITÄT
Klarheit und Richtung | Ohne Klarheit, was man erreichen will, ist die Frage nach dem Weg sinnlos …
Der Grundtenor des Artikels von Michael Schenkel ist zwar etwas anders wie die Gedankenassoziationen, die er bei mir auslöst, aber ich denk, es passt. Ob Berater oder Software – wir erwarten von beiden, dass sie unsere „Probleme“ lösen. In beiden Fällen aber vergessen wir oft eines: Was wollen wir überhaupt. Diese Frage geistert mir immer wieder durch den Kopf. Nicht im Sinne, wie soll das fertige Ergebnis aussehen, sondern was wollen wir erreichen. Danach richtet sich dann auch die Wahl der Mittel und der Richtung, die wir einschlagen. Das ist unser Kompass, wenn man so will. Und hier krankt es oft. Sehr oft. Zumindest nach meiner Beobachtung. Auf individueller Ebene wie auch in der Gruppe oder Organisation. Als was wollen wir für wen wahrgenommen werden? Wer wollen wir sein? Erst dann macht die Werkzeugfrage wirklich Sinn. Leider passiert oft das Gegenteil. Man kann hocheffizient das Falsche machen. Es ist aber immer noch das Falsche.
https://t2informatik.de/blog/a-fool-with-a-tool/
Problemdenken | Wenn der Fokus nicht die „Auflösung“, sondern das Symptom ist
„Sei doch nicht so negativ“, muss ich mir öfter mal anhören. Meine Antwort: „Ich muss die Abweichung ansprechen, um sie aufzulösen.“ Ausgangspunkt ist in diesen Fällen nicht das „Problem“, wie manche meinen, sondern der „Wunschzustand“, den ich vor Augen habe und die Frage, wie ich vom Ist zum Soll komme. Ich bin also in der Lösung. Das Schönfärben löst nicht auf, es verdeckt nur die Notwendigkeit der Veränderung und wirkt kontraproduktiv. Man muss die Lücke klar benennen. Etwas anderes wäre es, wenn ich auf das Problem fokussiert wäre und nur auf dieses den dann bin genau in der Falle gefangen, die Martina Baehr als Problemdenken bezeichnet: ich sehe die Lösung vor lauter Problem nicht mehr.
https://t2informatik.de/blog/das-problem-mit-dem-problemdenken/
Dankbarkeit | Negativen Gedanken in positive Energie umwandeln, in dem wir dankbar sind
Und weil wir es gerade vom Problemdenken haben, hier noch ein passender Beitrag von Dan Rockwell. Es geht hier um „Reframing“. Also aus etwas vermeintlich „negativen“ etwas „positives“ zumachen. Konkret: Dankbarkeit zu zeigen, wenn wir eher uns beschweren wollen, versucht sind aufzugeben, uns selbst bemitleiden wollen oder über etwas wütend sind. Durch „Dankbarkeit“ öffnen wir den „Lösungsraum“. Spannender Gedanke, der sich sicherlich nicht immer ohne Weiteres umsetzen lässt.
https://leadershipfreak.blog/2022/09/02/4-surprising-times-to-express-gratitude/
Zukunftsvision | Wie eine klare Vorstellung der Zukunft uns Energie gibt
Ich bin kein Freund des „übertriebenen“ positiven Denkens. Das dürfte man schon herausgelesen haben. Allerdings bin ich ein Freund der Vorwegnahme des Ergebnisses als positives Wunschbild. Das gibt Energie und Kraft, wie Dan Rockwell schreibt. Und es hilft dabei, eine Vorstellung zu bekommen, was zu tun ist. Diesen Effekt mache ich mir auch uns gerne bei meinen Aufgaben zu eigen. Funktioniert meist sehr gut.
https://leadershipfreak.blog/2022/08/31/the-potential-of-wishful-thinking/
Achtsamkeit sich selbst gegenüber | Die nettere To-do-Liste
Ivan Blatter spricht erneut ein Thema an, dass – auch wenn es trivial klingt – eine hohe Auswirkung auf unsere Produktivität haben kann. Nämlich, wie wir mit uns selbst sprechen. Er verdeutlicht es schön am Beispiel der To-do-Liste. Auch eine niemals endende Baustelle, an der ich beständig bastle. Auch wenn ich selbst keine klassische To-do-Liste führe, sondern meist meinem „Personal Kanban“- System arbeite. Zu reflektieren, ob die Art und Weise wie wir unsere Aufgaben formulieren, welche Wirkung dies auf unsere Motivation hat, macht durch aus Sinn. Hört am besten selbst rein:
https://ivanblatter.com/podcast/nettere-to-do-listen/
LEAN
Value Stream Mapping | Tipps, damit es gelingt
Ein Value Stream Map zu erstellen ist zumindest meine bescheidene Erfahrung gar nicht so einfach. Zumindest wenn man eine erstellen will, die auch tatsächlich effektiv und effizient ist. Das vermeintlich offenkundig ist nämlich oft gar nicht das wirklich Relevante. Und ich möchte nicht wissen, wie viele Value Streams auf Basis der „Aktenlage“ und durch Wunschdenken geprägt sind und wenig mit der Realität gemein haben. Hier können die Tipps von Judy Worth hilfreich sein.
AGILE
Definition of Done | Was ist der Unterschiede zwischen der DoD und Akzeptanzkriterien?
Was ist der Unterschied zwischen einer DoD und Aktzeptanzkriterien? Eigentlich relative simple. Sollte man meinen. Wie so oft, aber eben nicht. Den der Teufel kann im Detail liegen. Klar sagt die DoD, dass Qualitätsmerkmal gegeben sein müssen. Allerdings ist die DoD generell anwendbar, während das Akzeptanzkriterium die spezielle individuelle Anforderung enthält. DoD bedeutet zum Beispiel: „Muss getestet sein.“ Das Akzeptanzkriterium legt fest, welcher Test und mit welchen „Testkriterien“ für das jeweilige Inkrement erfolgt sein muss. Schönes Beispiel, um das Ganze noch etwas eindrücklicher zu erklären, nutzt Simon Flossmann:
Netzwerkarbeit als Scrum-Team | Formale und informale Netzwerk erkunden
Um Veränderungen voranzubringen, braucht es „Bündnispartner“. Den allein kann man selten wirklich etwas bewirken. Es braucht ein Netzwerk an Mitwirkenden, die gemeinsam wirken können. Solche Netzwerk existieren in jeder Organisation. Formal wie auch informal. Sie sichtbar zu machen und auch weiterauszubauen macht daher für jeden Scrum Master und für jedes Team Sinn. Kein Team agiert allein. Es ist immer mit anderen Akteuren vernetzt und meine Erfahrung ist, dass man wichtige Akteure gerne vergisst, weil sie zur Peripherie gehören. Diese können aber oft hilfreich sein, wenn es darum geht, Hindernisse aufzulösen. Der Blogartikel von The Liberators zeigt in einem kleinen Experiment, wie man als Team in die Netzwerkarbeit einsteigen kann, in dem man die Netzwerke sichtbar macht und Akteure identifiziert.
Agile Demenz | Warum Einfachheit und regelmäßiges „Aufräumen im Kopf“ so wichtig ist …
Wenn ich an Agile Demenz denke, zumindest so wie Felix Stein sie beschreibt, habe ich sofort Mari Furukawa-Caspary im Ohr: „5S im Kopf machen“. 5S ist ein Lean-Ansatz, der gerne mit Aufräumen und Ordnung halten assoziert wird, aber eigentlich nichts anderes besagt, als dass man Standard vereinbart, darauf achtet, dass diese klar und eindeutig sind und diese regelmäßig überprüft und anpasst. Genauso ist es auch in unserer Zusammenarbeit. Unsere Regeln im Team entsprechen den Standards, die wir einhalten wollen. Damit das gelingt, müssen wir sie klar und eindeutig (einfach) halten. D. h. auch immer wieder „aufräumen“ und sie überprüfen. Klingt trivial, aber wir wissen, je trivial es ist, desto schwieriger ist des oft im Alltag. Den unsere Welt ist nicht trivial. Genau deswegen ist das regelmäßige „5S im Kopf machen“ auch so wichtig und zentral.
https://www.lean-agility.de/2022/08/agile-demenz.html
Leadership-Mythen im Scum-Kontext | Selbstorganisation schafft kein Management ab
Hm, mir fehlen im Artikel von Mary Iqbal noch ein paar Mythen, nämlich die, auf die sich gerne das Management beruft, um sich aus der Verantwortung zu ziehen. Ja, das gibt es auch. Das ist ein Thema, mit dem wir uns zunehmen beschäftigen dürfen. Zumindest meine Beobachtung. Der Artikel von Mary bezieht sich auf Mythen, die eher auf die Frage eingehen, ob das Management überhaupt noch Relevanz hat. Hat es natürlich. Es wird nicht abgeschafft. Irgendwer muss sich ja auch weiterhin um die Rahmenbedingungen und strategischen Themen der Organisation kümmern. Und natürlich ist es als Auftragsgebervertreter nicht außen vor. Im Gegenteil. Das Management darf gerne am Daily teilnehmen oder an der Retrospektive, wenn es dem Team hilft und dazu beiträgt, das gegenseitige Verständnis zu fördern. Gut, bei der Retro bin ich eher vorsichtig. Kommt auf den Kontext an.
https://www.scrum.org/resources/blog/agile-leadership-myths-and-how-move-past-them
Scrum Master Rolle | Ein kleine Typologie der Auswüchse
Wenn man so in Teams hineinschaut, wird man in der Praxis alle 5 Anti-Typen zur Rolle Scrum Master entdecken, die David Pereira beschreibt. Selten zwar in der extremen Ausprägung, aber in diversen Varianten auf jeden Fall. Das ist kein Vorwurf. Es gibt viele Fallstricke, die zu diesen Extremen führen können und diese sind nachvollziehbar. Aber das ist nichts, was erstrebenswert ist. Im Gegenteil. Wachsames Entgegensteuern hilft. Die Rolle ist auf Befähigung ausgerichtet. Ein gutes Scrum-Team hat einen Katalysator als Scrum Master*in, der hilft, dass sich das Team und sein Umfeld sich entwickeln kann, um beständig besser zu werden und danach strebt, seine Ergebnisse zu verbessern.
https://medium.com/serious-scrum/5-pointless-versions-of-scrum-masters-24c5d08ab5f1
Vertrauen | Die Achillesferse von Scrum
Wie immer, wenn es um gute Zusammenarbeit und Kooperation geht, ist Vertrauen die Zutat, ohne dies es nicht funktioniert. Damit ist, wie es Willem-Jan Ageling ausdrückt, Vertrauen die Achillesferse von Scrum. Damit hat er vollkommen recht. Ohne Vertrauen kann weder Teamarbeit stattfinden, noch kann ein Team mit dem Umfeld zusammenarbeiten. Vertrauensarbeit in Form von Transparenz, Kommunikation ist essenziell. Und doch braucht es Vertrauen, um überhaupt beginnen zu können.
https://medium.com/serious-scrum/trust-scrums-achilles-heel-28bd0cc3570a
Scrum Master | Wie man einordnet, ob der Job der richtige für einen ist
Scrum Master*in zu sein, ist ziemlich abwechslungsreich und spannend. Aber auch nicht immer einfach. Wie bei jedem „Job“ sollte man prüfen, ob es auch der richtige Weg ist und es zu einem passt. Schließlich verbringen wir eine nicht unerhebliche Zeit unseres Lebens in der Arbeit. Aber wie prüft man, ob man den, der oder die Richtige für die Rolle Scrum Master ist? Marc Löffler hat im Podcast ein paar Prüfsteine gut erklärt. Ich denke, damit hat man genug Futter, um für sich die Entscheidung zu treffen.
https://marcloeffler.eu/2022/09/01/woran-erkenne-ich-ob-scrum-master-der-richtige-job-fuer-mich-ist/
Toms Gedankenblog 