Die ersten #LinksDerWoche des Jahres 2021 sind da! Ich hoffe, Ihr seid alle gut ins neue Jahr gekommen.
PROUDKTIVITÄT
Tagebuch schreiben: Was die Forschung sagt …
Ich weiß gar nicht, wie oft ich es schon versucht habe und immer wieder daran – auf Dauer – scheitere: Tagebuch schreiben. Dabei spricht sehr viel dafür, das Tagebuch als Reflexionshilfe zu nutzen, wie der der Artikel von Paul Henkel mir wieder ins Gedächtnis gerufen hat. Es gibt neben dem klassischen Tagebuch – eine Vielzahl von Formaten, die dabei unterstützen. Auch Bulletjournaling ist eine Form des Tagebuchschreibens. Was ich allerdings festgestellt habe: das in die Tastenhauen am PC funktioniert – zumindest für mich – suboptimal.
https://schreibenwirkt.de/forschung-tagebuch/
Home Office und Produktivität: Bewusste „Auszeiten“ und kurze Spaziergänge fördern die Produktivität
Ob im Home Office oder Büro – bewusste „Auszeiten“, das kurz Innehalten und Distanzieren von der Arbeit, so habe ich es in den letzten Jahren gelernt und erlebt, befördert die Produktivität. Es mag in den Ohren vieler seltsam klingen, aber zwischendurch durch mal 15 Minuten durch den Park spazieren oder einfach nur mal 3 Minuten Kurzmeditation wirken wahre Wunder. Und oder gerade im Home Office mit den aktuellen Rahmenbedingungen halte ich es sogar noch für viel wichtiger, wenn wir uns kleine „Pausen“ dieser Art gönnen. Brainstormen kann man auch mit Stift und Papier auf einer kleinen Parkbank. In diesem Sinne möchte ich Euch als Anregung den Artikel von Isabell Prophet als Anregung mitgeben. Nutzt die Kraft des Spaziergangs (sofern es Euer Arbeitskontext ermöglicht) an der frischen Luft, damit ihr produktiver arbeiten könnt.
https://t3n.de/news/produktivitaet-homeoffice-spaziergang-kollegen-1340468/
Probleme und Herausforderungen: Frage des Standpunktes
Es ist ein offenes Geheimnis: In jedem Problem schlummert auch eine Chance. Die Kunst besteht darin, die Möglichkeiten, die ein Problem bietet, zu erkennen, statt vor „Angst“ zu erstarren. Oder wie es Dan Rockwell ausdrückt, das Wahrnehmungsverhältnis so zu ändern, dass wir Herausforderungen grundsätzlich als Lernchance zu verstehen, indem wir die Möglichkeiten identifizieren. Klingt einfach. Ist es aber nicht immer. Einen Versuch ist es dennoch wert.
AGILE
Metriken für agilen Teams: „Verlässlichkeit“ eine Teams mit operationalisieren
Ich werde nicht müde zu betonen, dass Metriken im agilen Kontext in erster Linie für die selbstorganisierenden Teams da sind. Sie sollen das jeweiligen Team dabei unterstützen, sich zu im Sinne der agilen Ideen des kontinuierlichen Weiterentwickelns und Lernens helfen und unterstützen. Sie liefern Hinweise auf Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten – im Prozess, aber auch im Blick auf die Zielsetzung des Projekts. Letzteres insbesondere mit Blick auf die postulierte Orientierung an den Bedürfnissen von Kunden (Auftraggebern und Anwendern). Wir vertrauen darauf, dass selbststeuernde Teams auch bereit sind, die Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Arbeit sicherzustellen. In diesem Sinne braucht es Indikatoren, die entsprechende Zielsetzung operationalisieren und so eine „Sichtbarkeit“ erzeugen, die es braucht, um die Entwicklung nachvollziehen zu können. Die Betonung liegt darauf, dass das Team dies tut und macht. Der Artikel von Will Lytle gibt hierzu einige sehr spannende und hilfreiche Anregungen. Wichtig, das möchte ich abschließend betonen, eine Metrik alleine gibt nur Hinweise und dies nur ein Indikator unter mehreren.
https://www.infoq.com/articles/metrics-team-dependability/
Scrum: Scrum Master als „True Leader“
Mit der Neuerung und Aktualisierung des Scrum Guides im November 2020 wurde der Begriff des Servant Leaders durch „True Leader“ in Bezug auf den Scrum Master ersetzt. Ein – noch diffus – Magengrummeln, dass ich noch näher ergründen muss, sagt mir, dass damit ein zentrales Problem nicht gelöst wird, dass als Antrieb der Änderung im Raum stand. Aber was ist den ein „True Leader“ im Sinne des Scrum Guides? Venkatesh Rajamani versucht sich in einer griffigen Begriffsklärung. Allerdings ist für mich persönlich nicht klar, was der Unterschied zum Servant Leader sein soll und damit tatsächlich die Intension erreicht wird, die mit der Änderung angestrebt worden ist. Welchen Gedanken habt Ihr dazu? Wie seht Ihr die Änderung? Hinterlasst mir gerne einen Kommentar zu Thema. Das hilft mir vielleicht auch, mein diffuses Magengrummeln zu verorte und zu definieren.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-guide-2020-scrum-masters-are-true-leaders
Konflikte im agilen Kontext: Wer und wie sollte den Konflikt auflösen?
Selbststeuernde Teams haben ein Problem, wenn es zum Konfliktfall kommt. Es gibt niemanden, der sich Kraft „Position“, den Hut des „Konfliktmanagers“ aufsetzt. Hinzu kommt, dass es im Team selbst keine hierarchische Entscheidungsinstanz gibt, die im Zweifelsfall die Entscheidung trifft. Das Team ist selbst gefordert. Als Ganzes. Im Sinne einer lateralen Führung übernimmt diejenige oder derjenige die Rolle, der im Team als der geeignete Kandidat angesehen wird (es können auch mehrere Personen sein). So die Idee. In der Praxis ist es aber gar nicht so einfach, wie es sich im Artikel von Naveen Kumar Singh anhört. In einem Scrum Team ist der Scrum Master derjenige, der hier besonders gefragt wird. Das ergibt sich aus seiner „Rollenbeschreibung“. Allerdings eher in einer meditativen Funktion als Mittler, nicht als Entscheider. Und dabei immer darauf achtend, dass der Problemlösungsfokus erhalten bleibt. Mehr:
https://dzone.com/articles/who-resolves-conflict-in-agile-and-how-to-resolve
Teilzeit-Scrum: Warum es Scrum
Der Scrum Leitfaden geht klar davon aus, dass die Teammitglieder eines Scrum-Teams nur in einem Projekt arbeiten. Und das ist richtig so. Nur das ist das hohe Ideal. Die Realität sieht oft anders aus. Ich habe Projekte erlebt, in denen Teammitglieder Linienaufgaben und gleichzeitig in mehreren Projekten zugleich tätig waren. Ergebnis: Ziel- und Ressourcenkonflikte. Und davon nicht wenige. So etwas schadet dem Projekt und schürt massive Unzufriedenheit – bei allen Beteiligten. In diesen Fällen rate ich gerne zur Lektüre von Jim Bensons Buch Why Limit WiP und fordere eine strategische Priorisierung der Projekte von der Führung ein, empfehle die Reduzierung der parallelen Projekte u. ä. Diese Herausforderung aufzulösen, ist für mich ein klarer Führungsauftrag an das Management, dass es sich – so meine Beobachtung – allzu gern leicht macht und die „strategische Priorisierung“ in die Verantwortung der Teams abwälzt, die hierzu in aller Regel weder die Kompetenzen noch den Entscheidungsrahmen haben. Welche Folgen sich hieraus ergeben, hat Tim Themann sehr gut auf den Punkt gebracht:
Flow: Drum-Buffer-Rope
Das – aus Kanban bekannte – WiP-Limit basiert auf der Theorie of Constraints. Ziel des WiP-Limits ist die Steuerung der Arbeitsmenge mit dem Ziel, einen nachhaltigen und konstanten Flow im Arbeitsprozess zu erzeugen. In diesem Zusammenhang bringt Conny Dethloff das Konzept des Drum-Buffer-Rope ins Spiel, dass er kurz in einen Artikel näher erklärt. Es mag der eine oder andere einwenden, dass die Idee dahinter nicht in den Kontext einer Neuentwicklung passen mag, aber auch hier – an Denke an das Konzept der Velocity in Scrum – gilt es einen kontinuierlichen Flow anzustreben. Und hier spielen Drum, Buffer und Rope durchaus eine wichtige Rolle.
https://blog-conny-dethloff.de/?p=48450
Agilität: Vor- und Nachteile
Man mag zum Organisationssoziologen Stefan Kühl stehen, wie man will (er ist bekannt dafür, gerne etwas zu provozieren), dennoch lohnt es sich, seine Thesen näher zu beleuchten. In der hier verlinkten Podcastfolge widmet er sich dem Thema Agilität. Wenn ich auch an der einen oder andere Stelle seine „Formulierung“ nicht übernehmen würde, sind die Impulse durch aus interessant. In der Tat stimme ich ihm zu, dass Agilität nicht wirklich etwas Neuartiges ist. Ich sehe es als Renaissance und auch ich sehe einige Probleme, die ungelöst sind. Das Thema der Matrixorganisation bei der Skalierung gehört unter anderem dazu. Gefallen hat mir natürlich auch, dass er – wie ich es auch schon immer wieder getan habe – Parallelen zwischen agilen Organisationen und der politischen Organisation von Parteien zieht. Schade, dass er das Themenfeld Bürgerschaftliches Engagement (BE) außen vor gelassen hat, von dem sich ebenfalls vieles für den agilen Alltag in Unternehmen lernen lässt. Tatsächlich nutze ich viele der Erfahrungen aus meiner beruflichen Vergangenheit im BE-Bereich, genauso wie das politik- und verwaltungswisschaftliche Know-how in meiner jetzigen Tätigkeit als Agile Coach.
MANAGEMENT
Zielsysteme: Warum wir über unsere Zielsysteme und Zielfindungsprozesse sprechen müssen
Ziele sind an für sich eine gute Idee als Orientierungshilfe. Allerdings hinterlassen die üblichen „Zielprozesse“ bei mir schon seit vielen Jahren einen faden Beigeschmack. Die negativen Auswüchse, die wir alle schon seit vielen Jahren immer wieder beobachtet haben und auf die sich auch der Beitrag von Anne M. Schüller bezieht, kennen wir alle nur zu gut. Es ist nicht so, dass es nicht Versuche gegeben hätte, daran etwas zu ändern. Der eine oder ander erinnert sich sicherlich noch an den Hype um die Balanced Scorecard. Und auch die wachsende Beliebtheit des Managementrahmenwerks Objektives und Key Results sind Belege dafür, dass sich etwas tut. Ganz so euphorisch wie Anne M. Schüller in ihrem Beitrag bin ich nicht, was die Zukunft betrifft, die sie andeutet. Aber ich sehe in dem Artikel einen guten Anlass, das eigene Handeln und Denken in Bezug auf das Thema Zielsteuerung kritisch zu reflektieren. Wer etwas verändern will, muss bei sich sich selbst ansetzen und beginnen. In kleinen Schritten vorwärtsbewegend, statt auf den großen Wurf zu setzen. Das ist allerdings ein anderes Thema 😉
https://leanbase.de/publishing/leanmagazin/falsche-ziele-fuhren-in-die-falsche-richtung
Toms Gedankenblog 