#LINKSDERWOCHE | 17/2024: Produktivität, Agile, Leadership und Management

PRODKUTIVITÄT

Tools, Tools und noch mehr Tools | Ivan Blatter über die Schulter geschaut

Eigentlich der falsche Fokus: Werkzeuge. Man kann sich darin verlieren und die grausame Wahrheit ist, dass sie das „Problem“ nicht lösen. Gefühlt werden sie oft sogar zum Problem. Aber das ist nicht das Thema. Ivan Blatter lässt sich in der aktuellen Podcast-Episode über die Schulter schauen und zeigt, mit welchen Werkzeugen er arbeitet. Aber Vorsicht, nicht in die Falle tappen und euphorisch alle Werkzeuge ausprobieren. Klärt zuerst, was ihr für wen warum mit welchem Ziel macht und überlegt euch dann, wie der Arbeitsprozess aussehen muss, damit er für euch erfolgreich ist. Erst kommt der Prozess, dann das Werkzeug. Dann erst kommt das Tool, das Euch hilft, damit es gelingt.

https://ivanblatter.com/podcast/toolrunde

Hindernisse angehen, ehe sie zum Hindernis werden | Ein Plädoyer für mehr Upstream-Denken statt falschen „Heldentum“

Ich persönlich lese den Artikel von Dan Rockwell als Aufforderung, mehr im Vorfeld zu denken und Hindernisse zu antizipieren, bevor sie zum Problem werden. Finde ich gut. Gefällt mir. Das bedeutet aber auch, sich nicht als „Problemlöser in der Krise“ aufspielen zu können, weil Problemursachen bereits beseitigt wurden, bevor sie überhaupt entstanden sind. Dies gelingt durch ständige (auch selbstkritische) Reflexion und Beobachtung.

https://leadershipfreak.blog/2024/04/25/a-colossal-failure-to-anticipate/

Obisidian | Erfassungsfunktion mit Siri-Kurzbefehlen

Obisidian-Nutzer, die Hard- und Software aus dem Hause angebissener Apfel nutzen, finden bei Thomas Mathoi einen spannenden Ansatz, wie die Notizenerfassung mit Siri-Befehlen einfach und funktional gelingt. Leider besitze ich weder Mac noch Iphone und bleibe diesmal außen vor.

https://www.mathoi.at/2024/04/27/erfassungsfunktionen-fuer-obsidian-nachruesten/

AGILE

Liberating Strucutres | Purpose-Matchmaker

In aller Kürze habe ich hier den Hinweis auf den neuen Purpose-Matchmaker zu den Liberating Structures. Ich habe schon viel damit herumgespielt und den Eindruck gewonnen, dass ich damit ein Werkzeug in der Hand habe, um bei der Vorbereitung von Workshops den Knoten im Kopf zu lösen, der entstehen kann, wenn man zu lange auf einem Thema herumkaut. Probiert es aus.

https://liberatingstructures.de/purpose-matchmaker/

Product Owner | Indizien, dass etwas nicht rund läuft

Der Titel von Ciprian Banica gefällt mir nicht ganz, weil er suggeriert, dass es am „Product Owner“ liegt, wenn es klemmt. Auch diese sind oft nur „Getriebene“ eines Systems. Richtig ist aber, dass die aufgeführten Indizien jeden guten Scrum Master oder Agile Coach hellhörig machen und auch reflektierte Product Owner nachdenklich stimmen sollten. Irgendetwas stimmt hier nicht und wir sollten dringend tiefer bohren. Eine unklare Produktvision liegt zwar in der Verantwortung des Product Owners, die Ursachen können aber auch struktureller Natur sein. Hier sind Scrum Master:innen gefragt, die erkennen, dass es ein „Problem“ gibt und dann mit allen Beteiligten die Wurzeln ausgraben und behandeln.

https://www.scrum.org/resources/blog/how-can-you-tell-if-your-product-owner-failing

Cashing In | Weshalb nicht fertige Arbeit nicht zur Velocity gerechnet werden sollte

Einige von euch kennen das sicher: Am Ende des Sprints wird diskutiert, ob man die begonnenen, aber noch nicht abgeschlossenen Inkremente in Form von Story Points nicht doch noch zur Velocity hinzuzählen sollte. Ich persönlich bin überhaupt kein Freund davon. Zum einen ist die Velocity eine Durchsatzmetrik und sagt nichts über die Qualität und den Wert der Ergebnisse aus, ist also nicht wirklich geeignet, um „Performance“ sauber sichtbar zu machen und zum anderen wird dadurch die Aussagekraft in Bezug auf „Verbesserungspotentiale“ reduziert. Beim Durchsatz bin ich daran interessiert zu sehen, wo es „hakt“ und wo es „Bugs“ gibt. Wenn ich ständig angefangene Arbeit mit einbeziehe, die nicht zu einer Lieferung führt, werden Blockaden im Fluss möglicherweise nicht sichtbar und wir erkennen nicht die Notwendigkeit, als Team zu handeln. Zur Erinnerung: Velocity ist eine Teammetrik. Keine Managementmetrik. Das Team will erkennen, wo es klemmt, um Verbesserungen im Arbeitssystem vorzunehmen. Nach außen hin wird das Team an der Qualität und dem Nutzen gemessen, den es liefert. Mary Iqbal erläutert den negativen Effekt des „cashing in“ in ihrem Beitrag noch ausführlicher, ich möchte dem nicht vorgreifen:

https://www.scrum.org/resources/blog/cashing-undone-work

Digital Transformation und Agilität | Es geht um iterativ-inkrementelles Herantasten durch empirische Beobachtung und Hypothesenbildung

Es fällt mir derzeit schwer, den Begriff Agilität noch in den Mund zu nehmen. Nicht weil ich ein Problem mit dem Agilen Manifest hätte oder mir Scrum und Kanban plötzlich ein Graus sind, sondern weil mir persönlich der Begriff zu sehr missbraucht wird, ohne den „Sinn und Zweck“ zu verstehen. Wenn wir soziale Gebilde wie Organisationen betrachten, dann haben wir es mit hochkomplexen Strukturen mit komplexen Beziehungen zur Umwelt und innerhalb des Systems Organisation zu tun. Veränderungen verlaufen nicht linear. Vielmehr ist „Segeln auf Sicht“, wie Olaf Hinz es nennt, die Regel. Scrum, Kanban und Design Thinking sind methodische Ansätze, die das Segeln auf Sicht unterstützen können (es gibt noch ein paar mehr), aber sie sind nicht mehr der Sinn und Zweck, sie sind nicht mehr das Ziel. Sie sind Werkzeuge. Ich denke, das sollten wir uns öfter in Erinnerung rufen. In diesem Sinne ist Agilität nicht das Ziel, sondern das Mittel. Das Mittel, um unter den Bedingungen des permanenten Wandels und der Veränderung agieren zu können. Und das erleben wir gerade durch die rasante Entwicklung der digitalen Möglichkeiten, die gerne als Digitalisierung“ bezeichnet wird. Spannend: Was wir als Agilität bezeichnen, ist nichts anderes als wissenschaftliches Vorgehen, wie es jeder Empiriker lernt und praktiziert und wie es – nicht ganz neu – schon im Toyota Production System propagiert wurde. Wir reden viel über Methoden wie Scrum, nur leider habe ich oft den Eindruck, dass wissenschaftlich-empirische Grundlagen zu wenig wirklich genutzt werden. Das sollten wir uns öfter vor Augen führen.

https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/5803-agiles-vorgehen-in-der-digitalen-transformation

Scrum = Verschwendung | Wie viel Zeitauftwand steckt wirklich in Scrum?

Ist Scrum Zeitverschwendung? hört man gelegentlich wegen der vielen „Events“, die Scrum vorschreibt. Diese Diskussion habe ich auch schon oft geführt, vor allem, wenn dazu noch eine Unkultur der vielen unproduktiven Meetings kommt und die Leute kaum zur Wertschöpfung kommen, weil sie von Meeting zu Meeting hetzen. Hier habe ich eine klare Position: Ein gutes Daily, ein gutes Retro ist niemals Verschwendung, denn es geht um gute Kommunikation und Zusammenarbeit. Ein klares Timeboxing hilft, Meetings effektiv und effizient zu halten, und wenn man wie Mary Iqbal die Meetingzeiten zusammenzählt, kommt man auf 2,5 Stunden, in denen auch Ergebnisse erzielt werden. Ich habe schon genug Einzelsitzungen erlebt, von denen nur eine 2,5 Stunden gedauert hat – ohne gute Ergebnisse. Also für mich ist diese Frage eher ein Indiz geworden, die Besprechungskultur als solche in den Fokus zu nehmen, denn wenn die Frage aufkommt, gibt es da meistens ein größeres Problem.

https://www.scrum.org/resources/blog/myth-scrum-waste-time

Abhängigkeiten | Weshalb sie für die Agilität ein Hindernis sind

Agile Teams, so das Ziel, sollen bereichsübergreifend zusammenarbeiten, und zwar so, dass alle für die Aufgabenerfüllung notwendigen Kompetenzen vorhanden sind. Der Grund: Abhängigkeiten reduzieren. Abhängigkeiten, die zum Problem werden können. Diese Abhängigkeiten stehen im Mittelpunkt des Artikels von Simon Flossmann, der hier drei typische Fallkonstellationen näher beleuchtet. Abhängigkeiten lassen sich nie ganz vermeiden – auch nicht in sehr guten cross-funktionalen Teams. Es geht also einerseits darum, sie so weit wie möglich zu reduzieren und dort, wo dies nicht möglich ist, sich ihrer bewusst zu werden und ihre negativen Auswirkungen abzumildern.

https://www.scrum.org/resources/blog/der-unsichtbare-feind-der-agilitat-so-deckst-du-ihn-auf

Agilität in der Krise | Kanban als möglicher Baustein zur Überwindung

Steckt Agilität in einer Vertrauenskrise? Ich würde das bejahen. Zu viele geschäftstüchtige Berater haben Agilität als „Buzzword“ genutzt, um Blaupausen-Konzepte zu vermarkten und damit Erwartungen geweckt, die oft nicht erfüllbar waren. Das hat viele Unternehmen dazu verleitet, vermeintlich zurückzuschlagen. Ein Fehler, wie David J. Anderson meint. Ist Agile gescheitert? Ich glaube nicht. Oder besser gesagt, ich hoffe es nicht. Meine Hoffnung ist nicht ganz uneigennützig, das gebe ich zu. Meine Hoffnung ist vielmehr, dass wir jetzt in eine Phase der selbstkritischen Reflexion eintreten, anstatt das Pendel in die andere extreme Richtung ausschlagen zu lassen. Gerade unter dem Aspekt der Skalierung – davon bin ich persönlich fest überzeugt – kann Kanban einen Mehrwert für die Organisation generieren. Natürlich sieht Anderson selbst in Kanban die beste Lösung. Für mich ist Kanban ein wichtiger Baustein unter vielen. Ich kann übrigens allen Kolleg:innen in der Community sehr empfehlen, sich mit Monozkuri auseinanderzusetzen, um besser zu verstehen, dass es um Erfolgsbedingungen geht und dass agile Frameworks ein Baustein von vielen sind, die es braucht, um stabile und agile Organisationen mit Leben zu füllen. Denn es braucht beides. Und es braucht einen selbstkritischen Umgang mit dem Methodenfetischismus mancher Agiler.

https://djaa.com/agile-has-been-costing-you-too-much-what-to-do-instead/

Erfolgsgeschichten | Zusammenarbeit und kurze Feedbackzyklen – was gelebte Agilität erreichen kann

Nach der Krise der Agilität braucht es auch eine positive Erfolgsgeschichte oder auch warum ich trotz aller „Fehlversuche“ fest davon überzeugt bin, dass der lean-agile Weg eben kein Auslaufmodell ist. Das Beispiel von Felix C. Stein zeigt das sehr schön. Es geht um Kooperation, kurze Feedbackzyklen und schnelles Reagieren auf neue Erkenntnisse und genau das macht den besonderen Charme für echte Agilisten aus.

https://www.lean-agility.de/2024/04/agile-success-stories-das-warnsignal.html

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Beständiger Wandel | Eine lebendige Organisation ist ständig im Fluss

Ich habe mich schon vor längerer Zeit als Freund des ständigen Strebens nach Verbesserung (Kaizen) geoutet und aufmerksamen Lesern der Links der Woche ist sicher nicht entgangen, dass ich eine gewisse Affinität zur Philosophie der Stoa habe. Veränderung ist also etwas, das ich als selbstverständlichen Teil unseres Alltags wahrnehme. Und er findet statt, auch wenn wir ihn nicht wahrnehmen. Ständig, oft langsam und unbewusst. Das gilt übrigens auch für Organisationen. Eine Herausforderung sind forcierte Veränderungen, die lokal stattfinden und die Auswirkungen an den Schnittstellen ignorieren. Ich spreche da gerne von lokaler Totoptimierung, weil zwar der Teilprozess optimiert wird, aber an den Schnittstellen solche Wellen schlagen, dass das große Ganze hinten und vorne nicht mehr zusammen passt. Ein Phänomen, das leider viel zu oft vorkommt und zu beobachten ist. Vieles, was Carolin Fiechter in ihrem Blogbeitrag anspricht, kommt mir daher bekannt vor und findet meine Zustimmung. Wovon ich spreche? Einfach dem Link folgen und lesen 😉

https://t2informatik.de/blog/organisationen-entwickeln-sich-von-selbst/

Führung und Kommunikation | 5 grundsätzliche Fähigkeiten, die gute Führung ausmacht

Gute Führung ist zu einem großen Teil gute Kommunikation. Und damit meine ich, dass sie keine Einbahnstraße ist, sondern in beide Richtungen stattfindet. Tim McMahon sieht in fünf Kommunikationsfähigkeiten den Schlüssel für eine erfolgreiche Führungskommunikation. Wenig überraschend sind die Stichworte Transparenz und aktives Zuhören.

http://www.aleanjourney.com/2024/04/5-skills-for-effective-communication-in.html