PRODUKTIVITÄT
Linux | Zorin als Windows-Alternative für Windows-Umsteiger
Je mehr ich mich mit digitaler Souveränität auseinandersetze, desto öfter stelle ich mir die Frage, ob ich zumindest privat vollständig auf Linux umsteigen sollte. Meinen Sohn habe ich bereits in die Linux-Welt eingeführt (er darf seit fast einem Jahr seine ersten Gehversuche mit dem Raspberry Pi 400 machen). Der Rest der Familie wehrt sich allerdings noch gegen einen Umstieg der gemeinsam genutzten Geräte. Die Oberfläche ist ihnen zu ungewohnt und ich muss ehrlich sagen, dass ich keine Lust habe, ständig den „Support“ zu mimen. Zumindest nicht über das aktuelle Maß hinaus. Dabei gibt es derzeit interessante Linux-Distributionen, die den Umstieg besonders einfach machen sollen. Über den Blog von Herbert Hertentrampf bin ich dieser Tage auf Zorin gestoßen. Für mich als Laien klingt das alles recht interessant. Mal sehen, was die IT-Profis sagen.
https://digital-cleaning.de/index.php/zorin-18-das-out-of-the-box-linux-fuer-windows-anwender/
Wir haben es in der Hand | Für etwas mehr Farbe im tristen Alltag
Der Blog von Anne Koschinski liefert mir immer wieder Impulse für die kleinen Dinge im Leben, die wir oft vergessen, die aber das Salz in der Suppe sind. Konkret geht es um alltägliche Begegnungen und kleine Gesten der Freundlichkeit. Das klingt vielleicht nicht nach viel, doch sind es genau diese kleinen Dinge, die uns ein Lächeln ins Gesicht zaubern und unseren grauen Alltag bunter, schöner und angenehmer machen. Wir haben es selbst in der Hand. Danke für die kleine Erinnerung.
https://anna-livia.de/kleine-flirts/
Mehr Klartheit | Damit aus Besprechungen echte Aktivitäten folgen
Eigentlich könnte es so einfach sein. Eigentlich. Man hatte einen wirklich guten Termin, bei dem der Knoten geplatzt ist, bei dem man ein Problem identifiziert hat. Und dann … Ja, dann machen wir leider einen entscheidenden Fehler. Wir schreiben etwas Allgemeines in die Dokumentation, ohne konkrete Schritte und Wunschergebnisse zu nennen. Im Nachgang passiert, was passieren muss. Nichts. Wenn man Marc Kaufmanns Gedankengang folgt, dann war die Formulierung einfach zu vage und ungenau. Dem kann ich folgen. Ich achte mittlerweile selbst darauf, dass am Ende eine konkrete Handlung vereinbart wird, für die im Idealfall zwei Personen verantwortlich sind. Außerdem achte ich darauf, dass wir gemeinsam formulieren, weshalb wir was mit welchem Ziel erreichen wollen. Weshalb ist mir dies so wichtig? Mir ist aufgefallen, dass wir in der Besprechung zwar noch ein klares Bild vor Augen haben, aber schon nach kürzester Zeit gehen Informationen zum Kontext verloren – und damit auch der eigentliche „Umsetzungstreiber”. Durch eine konkretere Formulierung wird dagegen der Maßstab mitgeliefert, der Sinn hinter der Maßnahme wird klarer und die Wahrscheinlichkeit einer Umsetzung nimmt zu.
https://www.teamworkblog.de/2025/09/klartext-statt-konsens-wie-meetings.html
Besprechungsunkultur | Wenn Besprechungen zur Last werden und was wir dagegen tun können
Was C. N. Parkinson vor Jahrzehnten treffend zum Ausdruck gebracht hat, gilt grundsätzlich noch immer: „Zu viele Besprechungen sind ein deutliches Zeichen für eine schlechte Organisation.“ Nicht, dass ich grundsätzlich etwas gegen Besprechungen hätte. Im Gegenteil. Es gibt viele gute Gründe. Wenn wir jedoch drei Viertel des Tages mit Besprechungen verbringen, dann ist definitiv etwas mit unserer Organisation im Argen. Ich kann mich gut an ein Projekt erinnern, das ich als externer Berater begleiten durfte. Nach nur wenigen Tagen fiel mir auf, dass die gleichen Themen zwar in verschiedenen Gremien besprochen wurden, die Überschneidungen zwischen den Personenkreisen jedoch extrem hoch waren. Gleichzeitig beschwerte man sich über eine hohe Terminbelastung, die vom eigentlichen Arbeiten abhalten würde, und wollte daher alle Scrum-Ereignisse (es gab Scrum-Teams) absagen. Am Ende haben wir tatsächlich Termine und Gremien ausgemistet, indem wir Abstimmungsrunden integriert und zusammengeführt haben. Das Problem war nämlich entstanden, weil zusätzliche „Gremien” und „Termine” etabliert wurden, statt den Bedarf über Integration in bestehende Strukturen abzudecken. Auch haben wir „Bedarfe” aufgelöst, indem wir asynchrone Wege integriert haben. Mit ein bisschen Hirnschmalz, ein paar Leitfragen und einem kleinen Miniprozess reichte schon eine „Nachricht” oder eine „E-Mail” für das eine oder andere Thema aus. Zusätzlich haben wir die Regel eingeführt, dass Termin-Einladungen nur unter Beantwortung von W-Fragen (Was? Weshalb? Wer? Wie?) möglich waren. Ein interessanter Effekt war, dass sich durch den Zwang zur Reflexion manche Bedarfe bereits hier in Wohlgefallen auflösten. Et voilà – die Besprechungslast konnte innerhalb kürzester Zeit um ein Drittel und nach wenigen Wochen sogar um fast 50 % reduziert werden. Daniel Dubbel hat noch einige weitere Anregungen parat, denen ich nicht vorgreifen möchte. Lest selbst.
https://www.inspectandadapt.de/meetings-ueber-meetings/
Vorschnelle Urteile | Keine gute Idee
Tim McMahon ist Lean-Experte und sein Blog gehört zu den Seiten, die ich regelmäßig lese. Was er in dem verlinkten Blogartikel zu sagen hat, ist kein spezifisches Lean-Thema, sondern würde uns allen gut tun: Wir sollten vorschnelle Werturteile über Menschen und Situationen vermeiden. Auch wenn der erste Reflex da ist, täuscht der erste Eindruck oft. Grundsätzlich sollten wir unsere Annahmen und Vermutungen kritisch hinterfragen und nicht dem ersten Reflex nachgeben. Nicht nur bei der Problemursachenanalyse 😉
http://www.aleanjourney.com/2025/09/dont-judge-too-quickly.html
Komfortfalle | Bei der Ursachensuche nicht in die Komfortfalle gehen
Dan Rockwells Gedanke, wir sollten nicht in die „Komfortfalle” tappen und uns mit einfachen Erklärungen zufriedengeben, wenn wir auf Probleme stoßen, passt perfekt zu Tim McMahons Beitrag. Er fordert uns auf, uns – ganz im Sinne von Kaizen – vertiefend mit den Ursachen auseinanderzusetzen und ihnen auf den Grund zu gehen. Auch wenn es schmerzhaft sein mag. Am Ende des Tages lohnt es sich, tiefer zu bohren und an die Wurzel zu gehen. Sonst lösen wir das Problem nicht wirklich und es wird uns immer wieder beschäftigen. Das ist zwar anstrengend und manchmal auch schmerzhaft, spart uns am Ende aber viel Zeit, Energie und Stress.
https://leadershipfreak.blog/2025/09/23/confront-the-lies-of-comfort/
LEAN
Heldentum in Organsationen | Heldenmentalität und Lean passt nicht zusammen
Ein bisschen erinnert mich der Blogbeitrag von Tim McMahon an das Thema, weshalb Upstream-Denken – also das Lösen von Problemen, bevor sie überhaupt entstehen – in vielen Organsiation unterentwickelt ist. Wer kann sich schon als „Helden“ vermarkten und darstellen, wenn es keine „Katastrophen“ gibt, in denen man Glänzen kann? Aber genau das ist das Problem für jede Organisation. Heldenmentalität schadet. Im Lean-Kontext sowieso, den hier geht es darum, die Auskömmlichkeit zu steigern und Qualität abzuliefern. Das geht nur, wenn wir nicht nur ein paar Helden haben, die die Kohlen aus dem Feuer holen, sondern wenn alle Beteiligten auf höchstem Niveau für ein gemeinsames Ziel arbeiten. Heldentum ist dabei kontraproduktiv. Ergo gilt es den Fokus aufdiejenigen zu richten, die täglich daran arbeiten, dass wir gemeinsam besser werden. Nicht auf die einsamen Helden, die das Chaos beherrschen. Nein, auf die Meschen, die dafür sorgen, dass erst gar nicht soweit kommt.
http://www.aleanjourney.com/2025/09/embrace-lean-mindset-vs-hero-mentality.html
Volles Potential ausnutzen | Weshalb es keine gute Idee ist, die „Auslastung“ auf 100 % fahren
Wir alle kennen das Phänomen der Auslastungsplanung mit 100 % und ähnliche „Auswüchse” von „Effizienzneurotikern”, die basierend auf einer handvoll Kennzahlen der Meinung sind, man könne das volle Potenzial ausschöpfen. Dieser Gedanke klingt zwar verlockend, hat jedoch einen Haken, der jedem mit gesundem Hausverstand einleuchten sollte. Echte „Lean“-Enthusiasten wissen, dass es vollkommener Unsinn ist, ganz ohne „Puffer“ und „Reserven“ zu arbeiten. Götz Müller verdeutlicht dies in seinem Blogartikel. Die Vorstellung, man könne konstant mit 100 % Leistung fahren, vernachlässigt, dass es immer Unwägbarkeiten, Überraschungen und Unerwartetes gibt. So haben wir keinerlei „Räume”, um auf genau diese Dinge zu reagieren. Zumindest nicht, ohne beständig über das Belastungslimit zu fahren und damit Verschleiß zu provozieren. Dazu kommt, dass kein Raum bleibt, um Erkenntnisse zu verarbeiten, neue Ideen zu entwickeln oder – nicht minder wichtig – „Werkzeuge” und andere Hilfsmittel zu „pflegen”.
https://www.geemco.de/artikel/warum-die-ausschoepfung-des-vollen-potenzials-bloedsinn-ist
AGILE
Weniger Schlagworte | Weniger Schlagwortbingo, mehr Verständnis
„Buzzwords“ klingen zwar gut, werden aber schnell inhaltsleer, wenn das vertiefende Wissen dahinter fehlt. Das stelle ich immer wieder fest. Das gilt eigentlich für jede Fachterminologie, die man so verinnerlicht hat, dass man selbstverständlich damit um sich wirft – dabei vergisst man, dass sie eben nicht für jeden selbstverständlich sind. So können Missverständnisse entstehen, durch die gute Ideen als „Buzzwords“ verbrannt werden. Hin und wieder erinnere ich mich daran. Das sind die Momente, in denen ich bewusst versuche, nicht mit den üblichen Schlagwörtern um mich zu werfen, sondern die Begriffe in die Sprache meines Gegenübers zu übersetzen. Deswegen bin ich beim Überfliegen meines RSS-Readers hellhörig geworden, als ich den Artikel von Felix C. Stein entdeckt habe. Zwar zielt der Beitrag auf das Themenfeld Agilität ab, dennoch lässt sich das Ganze sicherlich auch auf andere Bereiche übertragen. Wenn wir reflektiert und bewusst versuchen, die üblichen Schlagwörter und vermeintlich selbsterklärenden Fachtermini zu vermeiden, tragen wir selbst dazu bei, dass viele Missverständnisse gar nicht erst entstehen, und fördern aktiv das Verständnis.
https://www.lean-agility.de/2025/09/bic-limit.html
Metriken zu kurz gedacht | Einfach Durchsatzmathematik führt zu Trugschlüssen
Nun, ich hätte einen anderen Titel als „Velocity-Falle” gewählt, auch wenn ich die Kernaussage des Beitrags von Merlin Mechler teile. Die einfache „Durchsatz-Mathematik” der – Pardon, ich kann nicht anders – „Effizienzneurotiker” führt nämlich oft zu Fehlentscheidungen und genau zum Gegenteil dessen, was man eigentlich erreichen möchte. Es geht nicht darum, einen Junior kleinzureden. Es geht vielmehr um das Missverhältnis und die vereinfachte Mathematik, dass mehr Menschen auch mehr leisten können. Gerade bei komplizierten oder gar komplexen Aufgabenstellungen braucht es Wissen und Erfahrung. Wenn ich den wenigen Leuten mit Wissen und Erfahrung dann auch noch die Möglichkeit nehme, dieses Wissen und diese Erfahrung zu vermitteln, weil ich sie mit „Verwaltung” überlade, dann … Es gibt einen Grund, weshalb Unternehmen die Leitungsspanne auf maximal sieben direkt unterstellte Mitarbeitende beschränken. Vor Kurzem habe ich sogar von Unternehmen gehört, die die Leitungsspanne auf fünf direkt unterstellte Mitarbeitende reduziert haben. Interessanterweise sind das keine deutschen Unternehmen, denn hier gilt bekanntermaßen immer noch die Auffassung, dass eine Führungskraft locker – ich unterübertreibe ein wenig – 20 Mitarbeitende direkt führen kann und zusätzlich selbst noch aktiv im Tagesgeschäft mitwirkt.
https://t2informatik.de/blog/die-velocity-falle/
Product Owner | Wie viel Produktmanagement steckt in der Rolle eines POs?
Ich sollte Sander Dur sagen, dass mich seine beiden Figuren aus seiner Illustration in seinem Beitrag zumindest an Donald Trump erinnern. In seiner Rolle als Product Owner macht er keine gute Figur. Da es aber nicht um den US-Präsidenten geht, werfen wir noch mal kurz einen Blick auf den Inhalt. Er stellt die interessante Frage, wie viel Produktmanager:in in einem Product Owner:in steckt. In der Tat kann ich ihm folgen, wenn er klar benennt, dass „echte” Product Owner Aktivitäten ausüben, die sich mit denen von Produktmanager:innen überschneiden. Auch kann ich ihm folgen, wenn er feststellt, dass es oft keine „echten” Product Owner gibt und sie häufig nur „Proxys” sind. Der Schlüssel ist, wie er so schön sagt, die Befähigung. Treffer und versenkt. Auch hier stimme ich ihm zu. Echte POs kümmern sich darum, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung weiterentwickelt wird. Dabei geht es um einen „Mehrwert“ für das Unternehmen, die Kunden, Zulieferer und andere Anspruchsgruppen. Das ist ihr Job. Das erwarte ich auch von einem Produktmanager bzw. einer Produktmanagerin, der bzw. die seinen bzw. ihren Job ernst nimmt. Der Unterschied ist jedoch, dass sich POs als Teil eines Entwicklungsteams verstehen, mit dem sie gemeinsam arbeiten, und dass sie die Verbindung zwischen Entwicklung und Anspruchsgruppen herstellen.
https://www.scrum.org/resources/blog/simple-difference-between-product-owner-and-product-manager
Fokus im Team | Was wenn es der letzte Sprint wäre?
„Lebe jeden Tag, als wäre es dein letzter“ – diese Weisheit ist uns allen bekannt. In der Tat hilft sie, die „Spreu vom Weizen“ zu trennen, wenn man sich vergegenwärtigt, worauf es wirklich ankommt. Chris Belknap überträgt diesen Gedanken auf Scrum-Teams. Das mag im ersten Moment irritieren. Mir hat es gefallen. Was wäre, wenn wir uns bei jedem Sprint in Erinnerung rufen würden, dass es unser letzter sein könnte? Zugegeben, es klingt unwahrscheinlich. Zumindest bei den meisten Projekten. Und doch ist es denkbar. Genau darum sollten wir uns in jedem Sprint auf das konzentrieren, was den größten Mehrwert für unsere Zielgruppe (Kunden, Anwender, Anspruchsgruppen) bringt. Das ist eine schöne Idee, um das Team zu fokussieren. Den Ball werde ich gerne aufnehmen und schauen, wie gut die Idee in der Praxis funktioniert.
https://www.scrum.org/resources/blog/run-every-sprint-if-it-were-your-last
Toms Gedankenblog 