PRODUKTIVITÄT
Dauerbelastung ist ungesund | Ständig auf Höchstleistung zu laufen, führt dazu, dass man an Leistungsfähigkeit verliert
Man sollte meinen, dass es sich endlich herumgesprochen hat. Wer dauernd unter Hochdruck arbeitet, kann nicht produktiv sein. Wenn ich mich allerdings in der Arbeitswelt umsehe, wird diese Erkenntnis in Organisations- und Führungsstrukturen kaum umgesetzt. Nun ja, die Effizienzneurotiker toben sich in der öffentlichen Debatte ja auch recht lautstark aus und erklären uns unaufhörlich, wir würden zu wenig leisten, die Sozialausgaben seien zu hoch – dass Krankenstände so hoch sind, interessiert offenbar nicht – und niemand wolle mehr arbeiten (dass wir in einer Gesellschaft leben, in der wir weniger, älter und bunter werden, ist offenbar nicht angekommen). Das kommt meist aus Kreisen von Menschen, die leicht reden haben. Sie dürfen während der Arbeitszeit mit Spitzenmanagern Golf spielen, weil das ja die Zusammenarbeit fördert. Und niemand schaut ihnen ständig über die Schulter, um zu kontrollieren, ob sie auch immer unter Vollauslastung arbeiten. Sie vergessen jedoch eines: Das haben andere Mitmenschen nicht. Waren wohl alle mal Schüler von Meister Konfus. Pardon, diesen Seitenhieb konnte ich mir leider nicht verkneifen. Kommen wir zurück zum eigentlichen Thema. Leistung ist per se ja etwas Gutes. Nur entsteht gute Leistung nicht, wenn man dauerhaft auf Volllast und am Ende auf Verschleiß läuft. Das weiß man auch dort, wo man sich „Lean” abgeschaut hat, und achtet – man höre und staune – darauf, so etwas nicht zu tun. Daher kann „Leisten” schnell „Leistung” kosten, wie auch Edgar Rodehack feststellt. Darauf zu achten, dass genau das nicht passiert, ist, wie in seinem Beitrag zu lesen ist, gute Selbstführung und, jetzt wird es für manche Manager ganz schwer, auch Führungsaufgabe.
https://www.teamworkblog.de/2025/09/wenn-leisten-leistung-kostet.html
Große Träume | Warum große Träume kontraproduktiv sein können
Hat Dan Rockwell schon einmal von „Agile” gehört? Bestimmt. Wenn er schreibt, dass große Träume überbewertet werden und er eher den Fokus auf kleine Ziele empfiehlt, macht er sich zumindest einige Ideen des iterativ-inkrementellen Ansatzes zu eigen. Mir gefällt das. Ich bin schon lange davon weg, mir große „Würfe” vorzunehmen. Was ich beibehalten habe, ist mein „Nordstern”. Ansonsten setze ich auf kleinere, zeitnah erreichbare „Etappenziele” für maximal drei Monate, die ich in kleinere „Experimente” herunterbreche, um zu schauen, ob ich damit die gewünschte Wirkung erziele. Damit bin ich ganz gut gefahren. Im Nachhinein betrachtet hat dies sogar dazu geführt, dass ich Wege eingeschlagen habe, die ich ursprünglich nie auf dem Schirm hatte. Außerdem bin ich endlich darauf gekommen, dass es nicht darum geht, „glücklich” zu sein, sondern zufrieden. An dieser Erkenntnis muss ich allerdings in der Umsetzung noch arbeiten.
https://leadershipfreak.blog/2025/09/04/big-dreams-are-overrated/
LEAN
Coaching-Kata und Obeya | Der Kernprozess der lernenden Organisation
Ich assoziiere die Verbesserungs- und Coaching-Kata eng mit Toyota. Ich empfehle Agilisten immer wieder, sich die „Toyota-Kata”, wie sie sich selbst nennen, genauer anzuschauen. Nein, wir brauchen keine „agile” Variante davon. Das „Original“ funktioniert auch hervorragend im agilen Kontext. Ganz ohne vermeintliche Anpassungen. Es ist alles drin. Persönlich halte ich die Verbesserungskata sogar für den besten Meta-Rahmen für kontinuierliche Verbesserung in Organisationen. Alles drin. Da auch Obeya aus dem „Toyota“-Kontext stammt, liegt es nahe, dass die Verbesserungs- und die Coaching-Kata sehr gut mit Obeya funktionieren. Elske Heeren und Mariëlle Zwaga treffen den Punkt ziemlich genau, wenn sie postulieren, dass die Verbesserungs- und Coaching-Kata der Kernprozess einer lernenden Organisation sein kann.
AGILE
Flight Levels | Mit „Flughöhen“ den richtigen Blickwinkel für gutes Orga-Design einnehmen
Ihr habt hoffentlich alle schon einmal vom Konzept der Flight Levels gehört. Wenn nicht, dann steckt dahinter Klaus Leopold zusammen mit Siegfried Kaltenecker und ihrer eigentlich nicht wirklich neuen Idee, die sie aber gut aufbereitet haben. Sie betrachten die Organisation von ihrer jeweiligen „Flughöhe” aus. Das Konzept der Flight Levels unterscheidet zwischen Arbeitsprozessen, Koordination und Strategie. Das erinnert ein wenig an die Unterscheidung nach operativer, taktischer und strategischer Ebene. Mir gefällt allerdings, dass sie das Ganze mit bewährten Praktiken untermauern und in Beziehung zueinander setzen. Manches mag den einen oder anderen an Kanban erinnern. Das dürfte auch nicht von ungefähr kommen, denn sowohl Leopold als auch Kaltenecker haben in dieser Richtung sehr viel geleistet. Und nein, es hat nicht ausschließlich mit Kanban zu tun. Daher finde ich die Bezeichnung „Kanban-Flightlevel” im „No Bullshit Agile” etwas unpassend. Mit Blick auf das Thema Skalierung werde ich allerdings nie müde, die Option „Kanban” ins Spiel zu bringen, statt die „SAFe”-Keule zu schwingen. Meiner Meinung nach sind die Flight Levels (auch wegen ihrer Offenheit gegenüber anderen Frameworks) eine sehr gute Hilfe, um das passende „Organisationsdesign” zu entwickeln. Sie liefern auf jeden Fall eine sehr gute Hilfestellung zur Einordnung und Analyse. Insbesondere, wenn man das Ganze auch noch mit Obeya kombiniert. 😉 Wer sich erst einmal einen „groben“ Überblick verschaffen möchte, worum es geht, kann sich gerne die entsprechende Folge des No Bullshit Agile-Podcasts anhören. In 15 Minuten kann man allerdings nur anreißen, nicht in die Tiefe gehen. Wenn es euch danach mehr interessiert, gibt es mittlerweile zwei gute Bücher zum Thema.
https://no-bullshit-agile.de/nba80-flight-level.html
Upstream und Downstream | Die Schnittstellen im Wertstrom – links und rechts – ins Visier nehmen
Die Begriffe „Upstream” und „Downstream” hört man von mir öfter. Insbesondere dann, wenn ich mir die Schnittstellen eines Teams anschaue. Die beiden Begriffe werden oft mit Kanban assoziiert. Das kommt nicht von ungefähr. Ich würde jedoch auch allen Scrum-Anhängern ans Herz legen, sich mit dem Konzept zu beschäftigen. Kein Team ist vollkommen unabhängig, sondern immer auch Teil eines größeren Ganzen. Mit anderen Worten: Es gibt immer irgendwo eine Schnittstelle, über die etwas in das Team gelangt (Upstream) und etwas das Team verlässt (Downstream). Discovery-Kanban (Upstream) kann beispielsweise auch ein Ansatz für das Backlog-Management eines Scrum-Teams sein. Gerade diese Übergabepunkte können eine Herausforderung darstellen. Hier hilft die Betrachtung von Upstream und Downstream weiter, um genau diese Herausforderungen zu meistern. Thomas von „No Bullshit Agile” erklärt das Ganze sehr gut nachvollziehbar.
https://no-bullshit-agile.de/nba79-kanban-upstream-downstream.html
Die Sache mit dem Geld | Die Wirtschaftlichkeit agiler Teamfacilitatoren
Ein Scrum Master, Teamfacilitator, Teamcoach oder Agile Coach ist nicht umsonst zu haben. Gute Leute werden auch gut bezahlt. Nur lässt sich in seltenen Fällen direkt ableiten, welcher betriebswirtschaftliche Effekt eintritt. Das ist eher indirekt möglich. Nein, eine direkte Lösung für die „Herausforderung” liefert Felix Stein nicht. Aber – und das finde ich wichtig – er verdeutlicht noch einmal, dass es einen Mehrwert gibt. An dieser Stelle möchte ich außerdem betonen, dass gute Teamcoaches (Scrum Master, Agile Coaches etc.) Führungskräfte sind. Führungskräfte, die nicht wie klassische Manager auftreten, sondern als Servant Leader und „Gastgeber” agieren und dabei den Rahmen für eine echte Zusammenarbeit erwachsener Menschen schaffen, die Probleme und Hindernisse gemeinsam lösen. Das ist ein Effekt, der indirekt dazu führt, dass die Auskömmlichkeit verbessert wird. „Zahlenschubser“ mit Effizienzneurose kennen leider nur „Preis hochschrauben“ und „Kosten senken“ als Allzweckwaffe, ohne dabei die wirklichen Ursachen und Probleme anzugehen.
https://www.lean-agility.de/2025/09/agile-bang-for-the-buck.html
Rückwärtswandernde Tickets | Weshalb es keine gute Idee ist, auch in Scrum-Teams
Es gibt eine Diskussion, die ich immer wieder erlebe: „Kann ich ein Ticket nicht einfach zurückschieben?” Ich bin versucht zu sagen: „Nein, wenn, dann zurück in den Backlog. Aber dann bitte als begonnen und abgebrochen kennzeichnen.“ Kanban-Fans wissen, warum ich das sage. In Scrum-Teams ernte ich dafür oft fragende Blicke. Die Lösung ist relativ einfach: Wenn wir Tickets nach „Gutdünken” im Workflow hin- und herschieben, wird es schwer, Verbesserungspotenziale in der Arbeitsweise zu entdecken und diese zu nutzen. Deswegen bin ich auch schon lange kein Freund der „Wartet auf“-Spalte. Wenn wir irgendwo blockiert sind, dann lasst uns das sichtbar machen. Liegt die Ursache bei uns im Team, haben wir es in der Hand. Liegt sie nicht bei uns, müssen wir überlegen, wie wir damit umgehen. Zwischenparken führt allerdings meist dazu, dass wir das Problem ignorieren und liegen lassen. Wir schnappen uns den nächsten „Job” und machen den. Wir lösen aber die „Blockade” nicht aktiv auf. Zurück zum eigentlichen Thema, dem „rückwärtswandernden“ Ticket auf dem Board. Mary Iqbal zeigt in Bezug auf Scrum-Teams, weshalb Tickets nicht „rückwärts” wandern sollten, und stützt sich dabei auf die Argumentation, die ihr von fast jedem Kanban-Anhänger hören werdet.
https://www.rebelscrum.site/post/don-t-let-things-move-backwards-on-the-board
Metriken | Mehr Wirkung durch einen reflektierten Einsatz von Metriken
Ich gebe offen und ehrlich zu: Beim Thema Metriken bin ich hochgradig ambivalent. Das liegt meiner Meinung nach daran, dass ich viel zu oft erlebt habe, dass ein förmlicher „Zahlenfetischismus” betrieben wurde, ohne die Sinnhaftigkeit und den Nutzen der Zahlen vertiefend zu hinterfragen. Es ist schon irre, welche Datenfriedhöfe in Unternehmen und Verwaltungen aufgebaut werden, ohne dass die Frage aufkommt, ob sie überhaupt etwas aussagen. Darunter befinden sich sehr viele „Schulterklopfmetriken”, die nur einem Zweck dienen: sich und anderen zu beweisen, was für ein toller Hecht man ist. Ich muss aufpassen, dass ich mich nicht wieder über die „Effizienzneurotiker” auslasse, die sinnlos walten. Ich fürchte, es wird noch ein schlimmes Ende mit mir nehmen. 😉 Gute, sinnvolle und zielführende Metriken helfen uns zu erkennen, ob und welche Wirkung wir erzielen. Sie geben uns Hinweise, wo Stellschrauben für Verbesserungen schlummern. Sie schaffen einen Nutzen. Dafür müssen wir sie auch immer wieder kritisch reflektieren. Der Podcast der Produktwerker mit Marc Roulet versucht, hierzu einige Impulse zu setzen.
https://produktwerker.de/bessere-metriken-kpis-fuer-richtige-entscheidungen-und-mehr-wirkung/
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Reflexion | 12 Regeln für Führungskräfte
Von Thomas Mampel gab es schon sehr lange nichts mehr in diesem Blog. Das müssen wir heute dringend ändern, auch wenn die zwölf Regeln für Führungskräfte nicht von ihm selbst stammen und er leider die Quelle des Originals nicht mehr benennen kann. Mir haben die zwölf Regeln sehr gut gefallen. Insbesondere Regel Nr. 12 ist eine, von der ich mir wünschen würde, dass sich viele Führungskräfte diese bewusst machen. Zum einen, weil ich es selbst zu oft zu spüren bekommen habe, und zum anderen, weil ich selbst oft genug genau diese Regel „vergessen” habe.
Toms Gedankenblog 