PRODUKTIVITITÄT
Mut zur Lücke | Damit die Produktivität gelingt
„Mut zur Lücke“ klingt einfach, ist aber oft eine Herausforderung. Gerade mit Blick auf die To-do-Liste. Priorisierung ist, da trifft Ivan Blatter den Nagel auf den Kopf, nur die halbe Miete. Wenn ich meine To-do-Liste anschaue, dann neigt sie dazu, sich schneller zu füllen, als ich sie abgearbeitet bekomme. Und damit bin ich nicht allein. Jetzt ist sie bereits priorisiert, und doch steht mehr darauf, als ich parallel abarbeiten kann. Hier hilft nur noch eines: „Mut zur Lücke”, denn nur so kann ich den Fokus halten. Wiedererkannt? Dann unbedingt hier reinhören!
https://ivanblatter.com/podcast/luecke/
Glaubenssätze | Vier Glaubenssätze, die schlüssig klingen, aber auf den Holzweg führen
Dan Rockwells Beitrag mit der Überschrift „4 Wrong Beliefs That Feel Right” dreht sich um Glaubenssätze, die sich richtig anfühlen. Alle vier Glaubenssätze, die er aufzählt, haben es in sich. Ich will gar nicht zu sehr vorgreifen. Ich habe alle vier oft genug schon erlebt und bin ihnen sogar selbst auf den Leim gegangen. Daher lest selbst und lasst es wirken.
https://leadershipfreak.blog/2025/06/05/4-wrong-beliefs-that-feel-right/
Hamsterrad durchbrechen | Gewinnen in „aussichtslosen“ Situationen
Und noch einmal Dan Rockwell für alle, die sich fühlen, als würden sie im Hamsterrad laufen. Er gibt uns vier einfache Empfehlungen, um dem Hamsterrad-Gefühl in Situationen, in denen wir nicht gewinnen können, entgegenzutreten. Alle vier setzen bei einem reflektierten Umgang an, der mich – wie so oft – an die Stoiker der Antike erinnert: Perspektive ändern, Akzeptanz für das entwickeln, was sich nicht ändern lässt, und sich auf das konzentrieren, was wir beeinflussen können; das aktiv angehen.
https://leadershipfreak.blog/2025/06/06/winning-in-no-win-situations/
Obsidian und KI | Wie sich lokale KI-Modell mit Obisdian nutzen lassen
Ich bin in puncto KI noch zurückhaltend und probiere erst einmal aus. Der Hype darum ist mir suspekt. Ich sehe KI als Hilfsmittel. Nicht mehr und nicht weniger. Lokale Installationen hatte ich noch nicht auf dem Schirm. Das wäre allerdings ein Szenario, das ich im Zusammenhang mit Obsidian durchaus interessant finde. Zumindest nach dem, was ich hierzu bei Thomas Mathoi lese.
https://www.mathoi.at/2025/06/03/lokale-ki-modelle-direkt-in-obsidian-nutzen/
PROJEKTMANAGEMENT
Projekte flott machen | Weshalb es auf die Kommunikation ankommt …
Den Artikel von Holger Zimmermann könnte man in wenigen Sätzen zusammenfassen. Voraussetzung für das Gelingen von Projekten ist eine gute Zusammenarbeit in einem System, das die Kommunikation fördert. Das greift jedoch vermutlich etwas zu kurz. Zimmermann nimmt dümpelnde Projekte ins Visier, also Projekte, die einfach nicht Fahrt aufnehmen. Solche Projekte sind in der Praxis keine Seltenheit. Die meisten beginnen damit, dass jemand in einer Abteilung ein Projekt beauftragt. Und schon beginnt das Problem. In der Schweiz kennt man das „Vernehmlassungsverfahren”, bei dem vor Projektstart zig verschiedene Stellen – nach deutschem Verständnis – in „epischer Breite” beteiligt werden. Was mir in diesem Zusammenhang immer wieder aufgefallen ist: Es dauert, bis die Projekte starten, aber wenn sie erst einmal laufen, dann läuft es viel runder. In Deutschland ist es oft anders. Da startet man „fix” durch und es wird immer zäher. Der Unterschied ist, dass man es schlicht und ergreifend versäumt hat, mit allen Beteiligten ins Gespräch zu gehen, um möglichst viele kritische Faktoren bereits im Vorfeld zu erkennen und zu lösen. Diese Beobachtung von mir passt ganz gut zum Beitrag von Holger Zimmermann. Falls jemand eine andere Meinung hat, kann er oder sie gerne einen Kommentar hinterlassen. Danke.
https://blog.projektmensch.com/2025/06/01/duempelnde-projekte-wieder-flott-bekommen/
LEAN
Lean ist nicht … | Lean bedeutet Menschen befähigen, nicht Köpfe zu reduzieren
Meine erste Begegnung mit Lean – zumindest hat man es so genannt – Anfang der 90er Jahre war nicht erfreulich. Es hat eine Weile gedauert, bis ich den negativen Beigeschmack wieder losgeworden bin. Denn heute weiß ich, dass das, was mir damals als „Lean” serviert wurde, mit der eigentlichen Idee wenig zu tun hat. Es handelte sich um die klassische Effizienzneurose, die mir damals entgegenschlug und nur auf Kostenreduktion hinauslief. „Lean” bedeutet jedoch weder „verhungert” (wie manche es immer noch zu verstehen scheinen) noch geht es darum, „Personalkosten” zu reduzieren. Die Idee hinter Lean ist, Menschen zu entwickeln. Das ist die Voraussetzung, um die Auskömmlichkeit zu erhöhen und die Qualität zu verbessern. Leider ist das immer noch nicht in allen Köpfen angekommen. Vielleicht hilft hier der Artikel von Mark Graban, um dem entgegenzuwirken. Das wäre auf jeden Fall schön.
https://www.leanblog.org/2025/06/lean-isnt-about-cutting-heads-its-about-growing-people/
AGILE
Doppelrolle | Weshalb die Doppelrolle Product Owner und Scrum Master keine gute Idee ist
So sehr ich das Ansinnen verstehe, den „Wasserkopf“ zu minimieren, halte ich die fixe Idee, zwei Rollen in Scrum zusammenzulegen, für grob fahrlässig. Es gibt einen guten Grund, weshalb der Scrum-Leitfaden die Rolle des Product Owners und die des Scrum Masters trennt. Es kann eine Weile gutgehen, aber es hat seinen Preis, die beiden Rollen in einer Person zusammenzuführen. Und dieser Preis kann hoch sein. Wer sich bewusst für Scrum als Rahmen entschieden hat, sollte sich auch an bestimmte Dinge halten. Das gilt auch für die Rollen. Leider sehe ich zu oft, dass man sich ohne viel nachzudenken dafür entscheidet, Scrum als Rahmenwerk zu verwenden, und gleichzeitig meint, das „Regelwerk” müsse sofort aufweichen. Ich bin zwar kein Dogmatiker und halte wenig davon, „Methoden” nach Buch umzusetzen. Genauso wenig halte ich jedoch davon, sich ohne gründliche Reflexion auf irgendein Rahmenwerk zu stürzen und es nach Gutdünken anzupassen. Jedes Rahmenwerk definiert Standards im Sinne von reproduzierbaren Gelingenbedingungen, die es nicht ohne Grund gibt. Zumindest für Scrum und Kanban kann ich das mit großer Gewissheit sagen. Weshalb es keine gute Idee ist, die beiden Rollen „Product Owner” und „Scrum Master” in einer Person zu vereinen, erklären die Produktwerker in der folgenden Podcastfolge sehr ausführlich. Dem habe ich nichts hinzuzufügen.
https://produktwerker.de/doppelrolle-als-po-und-scrum-master-was-tun/
Teamleistung | Drei Stellhebel für bessere Teamleistung
So richtig zufrieden bin ich mit dem Beitrag von Simon Flossmann, den ich euch im Folgenden verlinke, eigentlich nicht. Seine drei Hebel für eine bessere Teamleistung halte ich zwar weitgehend für richtig. In Teilen stören mich jedoch einige Formulierungen, von denen ich denke, dass sie schnell in die Irre führen können. Sein erster Tipp lautet: „Verhindere Teamkonflikte”. Da bin ich innerlich zusammengezuckt. Verhindern? Das ist eine unglückliche Wortwahl. Man sollte den konstruktiven Umgang mit ihnen fördern. Ja, da bin ich dabei. Damit sie nicht eskalieren, müssen sie früh erkannt und besprochen werden. Volle Zustimmung. Unterdrücken? Keinesfalls! Reibung entsteht nun mal, wo zusammengearbeitet wird. Auf den konstruktiven Umgang kommt es an. Insofern passt es für mich wieder. Der dritte Tipp ist zwar richtig und wichtig, aber bitte verfallt nicht in „Mindset-Bashing”, sondern achtet darauf, dass sich ein Mindset nur entfalten kann, wenn das umgebende System dies auch zulässt. Dieser Hinweis fehlt mir an dieser Stelle leider, auch weil ich in meiner Praxis schon entsprechende „Auswüchse” erleben durfte.
Stakeholder-Team-Alignment | Praxisbewährte Tools und Werkzeuge
Meiner Erfahrung nach ist das Stakeholder-Team-Alignment ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Gelingen von Entwicklungsarbeit – nicht nur in agilen Teams. Leider wird dieser Erfolgsfaktor viel zu oft sträflich vernachlässigt. Eine Erfahrung, die ich leider schon zu oft machen durfte. Dabei gibt es hierfür eine ganze Palette hilfreicher Unterstützung in Form von Werkzeugen, die sich in der Praxis bewährt haben und sehr gut unterstützen können. Einige davon hat Stefan Wolpers in einem übersichtlichen Blogartikel zusammengestellt.
https://www.scrum.org/resources/blog/building-stakeholder-team-alignment-tools-actually-work
Scrum Master | Die Verantwortlichkeit für die Produktivität
Bedauerlicherweise erlebe ich immer noch – oder sogar verstärkt – dass Scrum Master:innen auf Moderation und, noch schlimmer, Teamassistenz reduziert werden. Ich könnte mich darüber auslassen, dass Scrum offenbar nicht verstanden wurde. Das führt jedoch zu nichts. Ebenso wenig bringen endlose Diskussionen über fehlendes Mindset etwas. Nur beharrliche Aufklärungsarbeit mit viel Geduld und Vorbildwirkung bringt hier weiter. Für diejenigen, die offen sind und verstehen wollen, weshalb Scrum Master:innen als Servant Leader Führungskräfte sind, kann der Beitrag von Martin Hinshelwood eventuell hilfreich sein. Darin erklärt er recht gut nachvollziehbar, weshalb Scrum Master:innen wichtig sind, um die Rahmenbedingungen für ein Scrum-Team so zu gestalten, dass es ergebnisverantwortlich agieren kann. Diese Rahmenbedingungen im Team und seinem Umfeld zu entwickeln, das ist die Hauptaufgabe der Rolle des Scrum Masters bzw. der Scrum Masterin. Das ist die Verantwortung eines Scrum Masters oder einer Scrum Masterin. Am Ende geht es nicht um Wohlfühlmanagement, sondern darum, hochqualitative Ergebnisse zu liefern.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-master-accountable-delivery
Scrum Master | Erfolgsmessung ist mehr als Outcome
Ich habe bereits mehrfach betont, dass Scrum Master:innen als Servant Leader Führungskräfte sind. Gleichzeitig habe ich betont, dass es am Ende auf die Ergebnisse ankommt. Aber sich nur auf die Ergebnisse zu konzentrieren, bringt uns nicht weiter. Das ist ähnlich wie bei Managern, die nur auf Finanzkennzahlen schauen und dabei Kunden sowie den Unternehmenszweck aus den Augen verlieren. Das funktioniert eine Weile, aber irgendwann knallt es gewaltig. Hier setzt Stephanie Ockerman an und ermahnt uns als Rolleninhabende eine Blick auf die Erfolgsfaktoren zu werden, zu denen die Arbeit am System gehört. Die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten und Probleme lösen, trägt bekanntermaßen dazu bei, dass uns Arbeit überhaupt gelingt.
https://www.agilesocks.com/measuring-success-scrum-master-more-than-outcomes/
Post Agile | Ein gesunder Blick auf das Ende eines Hypes, der der im nächsten Hype endet
So langsam gehen mir die Beiträge über das vermeintliche Ableben der Agilität auf die Nerven. Nein, sie ist nicht tot. Wird sie auch nie sein. Aber endlich hat der Hype um „One-Fits-All” für alle Lebenslagen ein Ende, den wir – so muss ich leider sagen – auch viel zu lange in der agilen Community selbst befördert haben. Es muss nicht immer der agile Weg sein. Echte Agilität bedeutet, zu wissen, wann was am besten geeignet ist, um gute Ergebnisse zu erzielen. Und dafür muss es eben nicht immer das agile Framework X sein. Und nein, Scrum ist nicht für alles geeignet. Das Idealbild einer Organisation, das ich schon lange im Kopf habe, ist die beidhändige Organisation, die Stabilität und Agilität gleichermaßen beherrscht und situativ das nutzt, was zielführend ist. Methoden sind Hilfsmittel, nicht mehr und nicht weniger. Sie sind keine Allheilmittel. Mit einem Hammer kann ich keine Schrauben drehen und mit einem Schraubenzieher keine Nägel in die Wand schlagen. Wenn etwas nicht funktioniert, dann liegt das nicht unbedingt am Werkzeug, sondern daran, dass ich das falsche Werkzeug für den Zweck gewählt habe. Insofern ist die Debatte um „Post-Agile” fast etwas müßig. Dazu passt sehr schön die Podcastfolge von „No Bullshit Agile”:
https://no-bullshit-agile.de/nba70-post-agile.html
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Partizipative Führung | Vier Punkte, damit sie gelingt
Das Wörtchen „Demokratie” – bitte verzeihen Sie dem studierten Verwaltungswissenschaftler diese Bemerkung – wird mir persönlich zu oft auf „Abstimmung” und „Mehrheitsprinzip” reduziert. Beides trifft es nur bedingt und in Teilaspekten. Daher bin ich nicht ganz so glücklich, wenn Dan Rockwell von „demokratischer” Führung spricht. Partizipativ erscheint mir in diesem Kontext angebrachter. Nichtsdestotrotz halte ich die inhaltlichen Anregungen für schlüssig und sinnvoll. Führung sollte alle vier Punkte viel stärker berücksichtigen. Insbesondere Punkt 1, die Klarheit darüber, wie Entscheidungen getroffen werden, wäre in der Praxis sehr hilfreich. Aber auch die Normalisierung von Transparenz ist mir eine Herzensangelegenheit.
https://leadershipfreak.blog/2025/06/03/defeat-the-weakness-of-democratic-management/
Komfortzone | Ein erfrischender Blick auf die viel gescholtene Komfortzone
„Raus aus der Komfortzone“ hört man des Öfteren aus dem Mund – Achtung, Ironie – ganz „toughen Managern“, die gerne mal eine „Extrameile“ als Dauerzustand fordern. Allerdings haben diese Herren (meistens sind es Männer) es leicht reden, denn sie sind weit oben in der Hierarchie und haben eine Entourage von Handlangern, die ihnen die „Drecksarbeit” abnehmen. Wenn ich dann über einen Artikel stolpere, der das Thema etwas kritischer beleuchtet, freut mich das sehr. In diesem Fall liefert Harald Ille eine kritische Auseinandersetzung mit der Phrase, die mir schon so oft ein Kopfschütteln erzeugt hat, dass ich aufgehört habe, es zu zählen.
https://t2informatik.de/blog/raus-aus-der-komfortzone-oder-rein/
Toms Gedankenblog 