#LINKSDERWOCHE | 42/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership, Politik und Gesellschaft

PRODUKTIVITÄT

Gelassenheit | Oft bemüht, selten wirklich gelebt?

Ich habe am Wochenende eine sehr gute Podcastfolge zum Thema Gelassenheit angehört. Ein Thema, das mir sehr am Herzen liegt. Auch oder gerade, weil es mir in jüngerer Zeit an der Gelassenheit fehlt, die ich so sehr an den Stoikern und anderen Denkern wertschätze. Gelassenheit ist nicht Ignoranz, wie mancher einwenden mag. Und auch schon zweimal keine Emotionslosigkeit, sondern die Fähigkeit, sich selbst so zu beherrschen, dass die Reflexions- und Denkfähigkeit in einer spannungsgeladenen Situation erhalten bleibt. Nur dann gelingt es, bessere Entscheidungen zu treffen, und man vermeidet auch, die eigentlichen Ursachen zu übersehen. Vielen Dank Anna Koschinski und Gerd Paulus für diesen aufschlussreichen Dialog.

https://verbindung-schaffen.podigee.io/81-gerd-paulus

Auf den Prüfstand | Routinen, Aufgabe, Aufgaben hinterfragen, auch wenn es keinen sichtbaren Schmerz gibt

Erneut liefert Ivan Blatter eine spannende Folge seines Podcasts zum Thema „Strategisches Zeitmanagement”. Ein Thema, das mir übrigens nicht nur im persönlichen Bereich begegnet. In dieser Podcastfolge stehen liebgewonnene Gewohnheiten, die wir selten hinterfragen, im Fokus. Und davon haben wir sicherlich alle einige. Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht” dürfte sehr vielen bekannt vorkommen. Interessanterweise hinterfragen wir viele Dinge im Laufe der Zeit nicht. Insbesondere, wenn wir Spaß daran haben und sie gerne machen. Das Problem ist jedoch, dass sich die Rahmenbedingungen verändert haben. Eventuell sind sogar die ursprünglichen Gründe hierfür weggefallen. Und unter uns: Die Arbeit wird einfach nicht weniger. Genau deshalb müssen wir auch hin und wieder Dinge auf den Prüfstand stellen, die wir auf den ersten Blick nicht als belastend empfinden, weil sie zur Routine geworden sind.

https://share.transistor.fm/s/461a48c9

Obsidian | Ein Blick in die Nutzung von Obsidian als Schweizer Taschenmesser der Selbstorganisation

Ich bin inzwischen ein großer Obsidian-Fan. Dazu beigetragen haben auch die Impulse, die ich immer wieder über Thomas Mathoi aufgegriffen habe. Impulse wie der folgende Blogartikel, in dem er beschreibt, wie er Obsidian selbst nutzt. Mein Setup ist etwas anders aufgebaut. Das ist aber auch vollkommen normal. Es muss zum jeweiligen Kontext und den persönlichen Vorlieben passen. Dennoch habe ich immer wieder das eine oder andere an Anregungen übernommen. Wie Thomas Mathoi versuche auch ich, möglichst vieles in einer App zu bündeln. Im Augenblick hadere ich noch etwas damit, wie ich mein Personal Obeya in Obsidian abbilden soll. Bisher habe ich noch keine wirklich gute elektronische Lösung gefunden, aber ich nähere mich langsam einem Zustand, mit dem ich gut leben kann.

https://www.mathoi.at/2026/10/23/wie-ich-obsidian-nutze/

Fragen | Wie Neugier zu Erkenntnis führt

„Wer fragt, der führt“, heißt es. Und da ist etwas dran. Um es mit Dan Rockwell zu sagen: Wer anderen zu neuen Einsichten verhilft, wächst dabei. Gemeinsam lassen sich Synergien abschöpfen, die man allein oft nicht erreicht. Daher finde ich es spannend, dass er – nicht zum ersten Mal – das Thema in einem Blogartikel aufgreift. Es ist spannend zu sehen, wie man mit einfachen Fragen andere inspirieren und dabei selbst neue Dinge kennenlernen kann. Ich habe diesen Effekt schon so oft erlebt, dass ich guten Gewissens bestätigen kann, dass es funktioniert.

https://leadershipfreak.blog/2026/10/21/how-to-turn-curiosity-into-insight/

Kreativtechnik | Die 6 Denkhütte – ein Klassiker

Die sechs Denkhüte nach de Bono gehören zum Standardrepertoire der Kreativtechniken. Dabei geht es darum, unterschiedliche Blickwinkel auf ein Thema einzunehmen und sich aus den verschiedenen Perspektiven heraus einer Lösung anzunähern. Nach wie vor spannend. Wie immer bei Klassikern. Es gibt einen guten Grund, warum etwas zum Klassiker wird. Auch wenn man diesen immer wieder auf den Prüfstand stellen sollte. 😉 Für alle, die die 6 Denkhütte noch nicht kennen, lohnt sich ein Blick auf den Blogartikel von Lars Richter. Dort ist alles enthalten, um die Methode auszuprobieren.

https://scamper.blog/denkhuete-de-bono

LEAN

Lean als evidenzbasierendes System | Weshalb Lean immer selbst ein „Experiment“ war und immer noch ist

Was ich am Toyota Production System immer wieder sehr spannend finde, ist die Tatsache, dass es über Generationen hinweg auf Basis von Beobachtungen und Versuchen in der Praxis entwickelt wurde und bis heute kontinuierlich weiterentwickelt wird. Im TPS stecken unglaublich viele prägende Ideen. Sie gehen weit über Methoden hinaus. Die Methoden sind Hilfsmittel. Aber ohne die entsprechende Denkweise dahinter werden sie nicht wirklich lebendig. Das Streben nach beständiger Verbesserung, das Denken in Systemen, der Grundsatz, sich an den Ort des Geschehens zu begeben und zu beobachten, sowie die beständige Besinnung darauf, für wen man was tut und wie daraus ein Mehrwert entsteht, sind alles Dinge, die zu Lean gehören. Sie sind nicht im stillen Kämmerlein entstanden, sondern selbst das Ergebnis von Beobachtungen des alltäglichen Erlebens und den daraus gewonnenen Erkenntnissen. All dies kommt im Artikel von Josh Howell sehr gut zum Ausdruck und verdeutlicht, dass es nicht ausreicht, Methoden zu kopieren. Und nebenbei wird auch klar: Auf Kommando entsteht selten ein nachhaltiges System.

https://www.lean.org/the-lean-post/articles/lean-was-always-an-experiment/

AGILE

Team Wall | Visuelles Management für das agile Team

Oha, das klingt ein bisschen nach Obeya, wie Mehdi Hoseini es mit „Teamwand” umschreibt. Ein Obeya für ein agiles Team – als großer Obeya-Fan und Freund der Visualisierung von Schlüsselinformationen bin ich natürlich direkt angesprungen. Mein Tipp: Sich wie bei fast allen Dingen immer wieder vor Augen führen: Weshalb tun wir etwas für wen mit welchem Ziel? Diese Frage hilft. Sie hilft zu entscheiden, was relevant ist und wie man es zielgerichtet gestaltet. Und es ist natürlich kontextabhängig. Es verändert sich mit der Zeit. Mit neuen Erkenntnissen, neuen Herausforderungen, neuen Fragestellungen usw. Natürlich ist es auch anstrengend. Meine Erfahrung ist allerdings, dass es sich lohnt. Es ist gut investierte Zeit.

https://www.scrum.org/resources/blog/how-create-team-wall-your-scrum-team

Abhängigkeiten und Struktur | Der oft übersehene Zusammenhang in der Transformation

Mit Cesario Ramos und seinem Blogartikel bin ich einer Meinung. Viele Transformationen knarzen und scheppern, weil der Blick auf das Gesamtsystem fehlt. Zusammenhänge im System werden unzureichend berücksichtigt. Klar, Organisationen sind komplex. Vieles ist nicht sofort sichtbar und Zusammenhänge werden erst im Laufe der Zeit klar. Wirkbeziehungen sind nicht immer offenkundig. Dennoch sind viele Abhängigkeiten schnell erkennbar. Wer Veränderungen erreichen will, muss am System arbeiten. Ganz einfach. Wer die Struktur des Systems ignoriert, darf sich nicht wundern, wenn Veränderungsprozesse nicht gelingen. Wenn ein Scrumteam aufgesetzt wird, ohne die Abhängigkeiten zum System zu berücksichtigen, sorgen viele Hindernisse und Hürden dafür, dass das Team sie nicht überwinden kann.

https://www.scrum.org/resources/blog/your-transformation-suboptimal-because-you-keep-your-dependencies

Feature Fabrik | Strukturelle Anreize als Ursache

Ich kenne keine Feature-Fabrik, die sich selbst so sieht und wahrgenommen wird. Wenn dem so wäre, wäre die Erkenntnis ja da, dass es nicht gut ist. Ralph Jocham greift dieses Problem auf und verdeutlicht, dass strukturelle Ursachen oft die Ursache dafür sind, dass Teams zwar viel liefern, aber keinen echten Mehrwert erzeugen. Wieder einmal sind wir an dem Punkt, dass strukturelle Ursachen eine deutlich stärkere Rolle spielen, als uns bewusst ist. Es reicht eben nicht aus, ein agiles Projektteam aufzusetzen, wenn die strukturellen Anreizsysteme keine echte Nutzenzentrierung ermöglichen. Es bringt auch nichts, wenn die Teamfacilitatoren versuchen, Don Quijote Konkurrenz zu machen, und gegen Windmühlen anlaufen, weil ihnen die Erlaubnis fehlt, an eben jenen strukturellen Problemen mitzuarbeiten. Das ist allerdings ein anderes Thema.

https://www.scrum.org/resources/blog/feature-factories-dont-call-themselves-feature-factories

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Beschleunigungsfalle | Noch mehr, noch schneller – nicht wirklich besser

Wie ich weiter oben bereits erwähnt habe, fasziniert mich am TPS, dass es über Generationen hinweg entwickelt wurde. In unserer modernen Zeit scheint das nahezu unmöglich. Heute jagt eine Restrukturierung die andere. Eine Transformation folgt der nächsten. Komischerweise (ironisch gemeint) zeigen sie alle nicht die gewünschten Effekte. Dieses Phänomen ist in der Forschung angekommen und hat einen Namen, wie ich bei Felix Stein lese. Beschleunigungsfalle. Ein sehr treffender Begriff, der dieses Phänomen sehr gut beschreibt. Veränderungen brauchen Zeit. Viel Zeit. Und vor allem viel Geduld. Wenn selbst die Forschung dieses Phänomen bestätigt, das viele von uns mit gesundem Menschenverstand beobachten, sollten wir ernsthaft darüber nachdenken, wie wir diesem Effekt entgegenwirken können. Wir brauchen uns über die Erschöpfung von Menschen und Organisationen nicht zu wundern.

https://www.lean-agility.de/2026/10/die-beschleunigungs-falle.html

Übergabe | Wenn Kolleg:innen gehen und der Wissenstransfer klemmt

Ein weiterer Klassiker sind Übergaben. Wenn jemand geht und eine andere Person übernehmen soll, kann man sich viele Gedanken machen. Wie Daniel Dubbel es so schön beschreibt, soll alles innerhalb weniger Wochen laufen und funktionieren. Es wird dokumentiert, aufgeschrieben, erklärt und erläutert. Das Problem ist nur, dass sich Erfahrungswissen als implizites Wissen nicht einfach so weitergeben lässt. Es ist also ein Dauerbrenner. Und ein weiterer Beleg dafür, dass Menschen nicht einfach ersetzbar sind. Es soll Organisationen geben – Toyota gehört offenbar dazu –, die darauf setzen, Mitarbeitende möglichst lange zu binden, und sogar Mentor-Mentee-Modelle über mehrere Jahre hinweg einsetzen. Ich meine, vor ein paar Wochen hier etwas dazu verlinkt zu haben. In diesen Organisationen gilt eine hohe Kündigungsrate – und hoch ist dort schon, was anderswo noch lapidar als niedrig klassifiziert wird – als Alarmzeichen, dass etwas Grundsätzliches nicht stimmt. Das, was Daniel hier übrigens beschreibt, das Kernproblem des Wissenstransfers, wird in jenen Organisationen grundsätzlich gelöst – unabhängig von möglichen Kündigungen, allein schon aus Gründen des Wissenstransfers in die Organisation durch eben jene Mentorenprogramme. Voraussetzung ist dabei, dass die Menschen nicht, wie ich es öfter erlebt habe, einfach benannt und alleine gelassen werden, sondern dass sie auch dabei kräftig unterstützt werden (Supervision, Ausbildung, ausreichend Zeit …). Ich höre schon wieder die Effizienneurotiker jammern. Tja, wer in Systemen und langfristig denkt …

https://www.inspectandadapt.de/das-elend-mit-den-uebergaben/

BGM und Mitarbeiterbindung | Der langristige Effekt

Da ich gerade das Thema langfristiges Denken und Mitarbeiterbindung angesprochen habe, könnte der Blogartikel von Sebastian Ströhl zum Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement hier eventuell passen. Mein Lieblingsbeispiel ist wieder der japanische Automobilhersteller, der bereits früh in seiner Firmengeschichte erkannt hat, dass sich die Welt der Dinge nach der Welt der Menschen richten sollte und dies die Auskömmlichkeit nachhaltig stärkt. Da gibt es tatsächlich einen Zusammenhang. Langfristig eben. Aber durchaus lohnenswert. Nicht zu vergessen: Wir erleben es täglich – diese Gesellschaft wird kleiner, bunter und älter. Das gilt auch für Mitarbeitende. Man muss sich Gedanken darüber machen, wie man mit Mitarbeitenden (und Kunden) umgeht, auch wenn das kurzfristig Geld kosten mag – langfristig ist es viel günstiger.

https://t2informatik.de/blog/warum-bgm-langfristige-aktivierung-braucht/

Loyalität | Wem gehört die Loyalität, wenn die Führung geht?

Eigentlich sollte man davon ausgehen, dass Organisationen auch dann funktionieren, wenn Schlüsselpersonen sie verlassen. Daher ist die Frage von Olaf Hinz so spannend. Wem gehört die Loyalität, wenn der Chef geht? Er erschwert die Situation zusätzlich, indem er eine Interimsphase ohne Führungsfigur integriert. Und jetzt wird es spannend. Denn das spricht dafür, was ich persönlich sehr schätze: Die oberste Führung geht nicht von einer Person, sondern von einem Führungsteam aus. Wenn in einem solchen Team ein Mitglied wegfällt, entsteht nicht sofort ein Führungsvakuum, sondern die Lücke kann gemeinsam geschlossen werden. Vorausgesetzt, das Team versteht sich als solches und zerlegt sich nicht in Eitelkeiten. Aber dann war man ohnehin kein Team.

https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/7077-wenn-der-chefsessel-leer-ist-wem-gilt-jetzt-die-loyalitaet/

POLITIK UND GESELLSCHAFT

Föderalismus | Weshalb wir die kommunale Basis mehr schätzen sollten

Ich bin überzeugter Föderalist. Nicht nur in der großen Politik, sondern auch in den diversen Vereinen mit ihren Länder- und Bundesverbänden und sogar in professionellen Organisationen wie Unternehmen. Föderalismus ist Teil unserer demokratischen DNA. Er ist sogar im Grundgesetz verankert (für diejenigen, die es nachlesen wollen: Art. 20 GG – da steht es sehr eindeutig). Es gibt übrigens einen großen Unterschied zwischen operativer Dezentralisierung und strategischem Föderalismus, den ich auch immer wieder mantraartig herunterbeten muss. Wer mich gut kennt, durfte sich sicherlich schon den Vortrag anhören. 😉 Mit meiner Begeisterung für den Föderalismus bin ich nicht allein. Heinrich Kümmerle ist ebenso ein großer Förderalismus-Fan. Insbesondere ist er ein Freund der Föderalismus-Variante, in der die Städte und Gemeinden, die Menschen vor Ort, eine besonders hohe Bedeutung genießen. Das sollten sich manche Partei und manche Bundesverband übrigens dick hinter die Ohren schreiben. Ohne ihre Basis sind sie nichts.

https://kuemmerle.name/foederalismus/