PRODUKTIVITÄT
Ergebnisse erzielen | Vier simple einfach „Geheimnisse“
Irgendwie erinnert mich der Blogbeitrag von Dan Rockwell an die Kaizen-Prinzipien. Es geht darum, jeden Tag kleine Verbesserungen umzusetzen. Und ja, ich bin fest davon überzeugt, dass wir mit dem stetigen Streben nach Verbesserung in kleinen evolutionären Schritten viel mehr erreichen als wir denken und wahrscheinlich auch mehr als mit den großen und teuren „Würfen“. In diesem Sinne eine schöne Hilfestellung für die konkrete Umsetzung im Arbeitsalltag mit nur 4 kleinen Schritten, die ich wärmstens empfehlen kann. Und auch sofort umsetzbar.
https://leadershipfreak.blog/2025/04/07/4-secrets-of-achievement/
Konsequenz und Flexibilität | Kein Widerspruch, sondern ein Zusammenspiel
Wenn man mich fragt, was gesunde „Abläufe und Prozesse“ sind, dann verweise ich gerne auf die Idee, dass sie adaptiv und effizient sein sollten. Ivan Blatter überträgt das Ganze in seiner hier verlinkten Podcast-Episode – zumindest nach meinem Verständnis – auf das Zeitmanagement. Ein Gedanke, der mir sehr gut gefällt. Denn Konsequenz und Flexibilität sind letztlich das, was uns weiterbringt. Nur, wenn ich beides nicht verbinde, komme ich sehr schnell in einen ungesunden Modus. Wenn ich stur bleibe und mich nicht anpasse, wenn ich in einer Sackgasse lande, wenn ich ständig flexibel bin und immer wieder unreflektiert Neues ausprobiere, dann komme ich nicht weiter. Es braucht also beides in einem ausgewogenen Verhältnis. Und – Achtung, Spoiler – dafür müssen wir reflektiert und bewusst an die Sache herangehen.
https://ivanblatter.com/podcast/konsequenz-flexibilitaet/
Persönlicher Einblick | Wenn der Kopf überläuft …
Der Kopf ist voll mit Ideen, Themen, Projekten und vielem mehr. Ihr kennt das sicher. Man hat tausende gute Ratgeber (es waren bestimmt mehrere hundert) zum Thema Produktivität gelesen und irgendwann holt einen die Realität wieder ein. Und irgendwie dachte ich beim Lesen von Anna Koschinskis Beitrag, dass mir das irgendwie bekannt vorkommt. Im Moment habe ich das Gefühl, dass ich zu viele Bälle in der Luft habe, um all meinen Verpflichtungen gerecht zu werden. Zwei Kinder, die älter werden und damit ganz andere Themen auslösen, als sie es in jungen Jahren getan haben (übrigens auch familiäre Verpflichtungen wie Mithilfe im Verein, Familientaxi usw.), ein aktives Leben als Ehrenamtlicher (dieses Wochenende gleich zwei Arbeitseinsätze) und noch viele andere Interessen (der Hobbyhistoriker in mir kommt einfach nicht zur Ruhe), dazu Arbeit und berufliche Themen … es ist schon ein bisschen viel. Manchmal. Und dann hilft es, alles zu priorisieren, nicht aufzuschreiben. Der Kopf ist voll. Schön zu wissen, dass man damit nicht alleine ist. Ratgeberliteratur erzählt einem immer, dass sie die Wunderwaffe für einen haben, aber selten, wie es im Alltag wirklich ist.
https://anna-livia.de/fehler-passieren/
AGILE
Product Owner | Welches Zertfikat darf es den sein?
Ich selbst habe die Rolle des PO nie wirklich beruflich ausgeübt. Zumindest nicht offiziell. Meiner Meinung nach ist das ein Job für Leute mit viel Domänenwissen im Business und sehr anspruchsvoll, also habe ich in der Regel die Finger davon gelassen. Allerdings habe ich zumindest die relevanten PO-Zertifizierungen gemacht und mich auch mit dem Kanban-Pendant auseinandergesetzt. Ansonsten bin ich in Sachen Zertifizierung etwas ambivalent. Die Zertifizierungsindustrie, die wir mittlerweile haben, schießt meiner Meinung nach weit über das notwendige Maß hinaus und ist sehr stark von dem Bedürfnis einzelner Community-Vertreter getrieben, ihren Lebensunterhalt zu sichern. Verstehen Sie mich nicht falsch, ich besuche gerne gute Trainings. Aber gute Fortbildungen müssen nicht immer zu einem Zertifikat führen und Zertifikate sind nicht immer der Weisheit letzter Schluss. Vor allem dann nicht, wenn ich erleben muss, dass ein „Wochenendzertifikat“ mittlerweile höher bewertet wird als eine langjährige solide Ausbildung mit Lebens- und Berufserfahrung. Noch skurriler wird es, wenn Menschen, deren Bücher als Grundlage für die Zertifizierung herangezogen werden, aufgrund des fehlenden Zertifikats das Können und Wissen abgesprochen wird (ja, auch das habe ich tatsächlich schon erlebt – auch kein Scherz). Welche Zertifizierung, welche Weiterbildung sinnvoll ist, hat auch viel mit den Vorerfahrungen zu tun. Jemand ohne organisationssoziologische Vorkenntnisse hat andere Startvoraussetzungen in der Rolle des Scrum Masters als jemand, der ein einschlägiges Studium und einschlägige Berufserfahrung mitbringt. Zurück zur Rolle des PO, um den es im Folgenden geht. Hier wird die Frage aufgeworfen, welche Zertifizierung oder besser Ausbildung sinnvoll ist. Durchaus hörenswert. Vor allem, wenn man sich überlegt, welche Weiterbildung man in Angriff nehmen möchte.
https://produktwerker.de/welche-zertifizierung-macht-als-po-sinn/
Scrum Master | Eigenschaften guter Scrum Master:innen
Welche Eigenschaften sollte ein Scrum Master haben – ein abendfüllendes Thema, wenn man in die Details gehen will. Man kann aber auch einfach die Liste von Simon Flossmann als Grundlage nehmen. Er zählt 7 Eigenschaften auf (Zufall oder eine Remineszen auf die Glorreichen 7?), die ich so stehen lassen könnte. An der einen oder anderen Stelle ist mir die Erläuterung noch zu dünn, da ich Missverständnisse befürchte. Dennoch brauchbar und adäquat. Was mir etwas fehlt, ist die selbstkritische Haltung, die man zwar unter beständiges Lernen fassen könnte, die ich aber wegen ihrer Bedeutung als 8. Eigenschaft extra aufgelistet hätte.
https://www.scrum.org/resources/blog/7-eigenschaften-erfolgreicher-scrum-master
Berechenbarkeit, Verantworlichkeit und Autorität | Das Zusammenspiel in agilen Teams
Was Scrum (wie auch andere agile Frameworks) für viele – so mein Eindruck – so herausfordernd macht, ist das Zusammenspiel der verschiedenen Rollen im Team, die alle gleichwertig und eng miteinander verzahnt sind und gleichzeitig jeweils einen bestimmten Fokus haben. Das ist für viele ungewohnt und entspricht oft auch nicht dem organisationsinternen Umfeld dieser Teams, die mit formalisierten Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Kompetenzen agieren, die sich in einem agilen Team nicht 1:1 widerspiegeln. Daran ändern auch die meisten skalierten Frameworks wenig (selbst wenn sie – wie SAFe – den Anspruch erheben, eine Brücke zu bilden). Dazu passt der Beitrag von Krystian Kaczor, der dieses Zusammenspiel von Autorität, Verantwortung und Rechenschaftspflicht im Kontext von Scrum einordnet. Für alte Hasen sicherlich nichts Neues, es ist eine Herausforderung, dies zu vermitteln.
https://www.scrum.org/resources/blog/accountability-responsibility-and-authority-scrum
SAFe | Die Rolle des Business Owners
Es dürfte hinreichend bekannt sein, dass ich mit SAFe nicht wirklich glücklich bin. Es ist ein „zusammengeschustertes“ Framework, das sich ungeniert bei den verschiedensten Mitgliedern der „agilen Familie“ bedient und dessen Protagonisten das Ganze teuer in Form von Zertifizierungen verkaufen. Für meinen Geschmack zu teuer für einen standardisierten Werkzeugkasten, den sich jeder erfahrene und gute Agilist situativ für einen Bruchteil der Zertifizierungskosten selbst zusammenstellen könnte, ohne den Werkzeugkasten zu überfrachten. SAFe hat aber auch eine Stärke, die – mit Ausnahme von Kanban, das selbst kein Framework ist – bisher in keinem agilen Framework zu finden ist: die Integration des Wertstroms in die Organisation. Eine der vielen Rollen in SAFe ist der Business Owner (BO). Eine Rolle, die nicht ganz so einfach zu verorten ist, wie man dem Diskussionsbeitrag von Felix Stein unschwer entnehmen kann. Ob ich diese Rolle explizit brauche oder eher den Kanban-Prinzipien folge, nach denen man bestehende Rollen erst einmal akzeptiert und „evolutionär“ weiterentwickelt, darüber kann man auch streiten. Die Leser meines Blogs ahnen es vermutlich: Ich persönlich bevorzuge den Kanban-Weg, beuge mich im Zweifelsfall den Bedürfnissen der „Organisation“ (oder besser ihrer Vertreter).
https://www.lean-agility.de/2025/04/business-owner-bo.html
(Scrum-)Teams | Was sie effektiv macht
Was macht ein Scrum Team effektiv? Man könnte auch fragen, was überhaupt ein Team effektiv macht, denn was hier von Mark Levison zusammengefasst wird, ist aus meiner Sicht nicht nur auf Scrum bezogen. Allein die Tatsache, dass kleine Teams effektiver sind, ist keine Entdeckung der agilen Welt, sondern schon lange aus dem Lean Kontext (und noch weiter zurück) bekannt. Wie auch aus dem Artikel hervorgeht, sind die Erkenntnisse über hochperformante Teams und deren Eigenschaften schon länger bekannt, als es „Scrum“ gibt. Man kann es immer noch nicht oft genug wiederholen, was die Charakteristika effektiver und effizienter Teams sind. Gefühlt erleben wir zunehmend eine Rolle rückwärts, bei der aus vermeintlich wirtschaftlichen Gründen genau diese Aspekte vernachlässigt werden.
https://agilepainrelief.com/blog/characteristics-of-effective-scrum-teams/
Schätzung | Achtung, Fehler im Anmarsch
Ich werde nicht müde zu betonen, dass das relationale Schätzen im agilen Kontext in erster Linie ein „Feedback-Tool“ ist, um im Team mit allen Beteiligten zu beurteilen, wie gut eine „Anforderung“ zu bewältigen ist. Das Schätzen sollte daher nicht überbewertet werden. Das spiegelt sich spannenderweise auch in der Liste der Fehler rund um das Schätzen von Willem-Jan Ageling wider, die ich sehr spannend finde. Schaut sie euch an und lasst sie auf euch wirken.
https://ageling.substack.com/p/7-estimation-blunders-ca4
Teamreife | Vorsicht bei der Zuschreibung von „Teamreife“
Schon mal gehört, dass ein Team noch nicht „reif“ genug ist? Da muss man genau hinschauen. Ich finde Reifegradmodelle auch spannend. Aber ich weiß, dass das alles Abstraktionen und vereinfachte Darstellungen der Realität sind. Und die ist viel komplexer, als dass wir sie in einem Reifegradmodell abbilden können. Deshalb, und da stimme ich Barry Overeem zu, sollten wir sie mit Vorsicht genießen, wenn es darum geht, den Reifegrad eines Teams zu beurteilen. Was nicht heißt, dass ich im Laufe meines Berufslebens nicht selbst in diese Falle getappt bin. Ich musste lernen, dass es nicht so einfach ist. Organisationen sind soziale Gebilde und sie sind komplex. Unter der Oberfläche schlummert vieles, was man nicht sofort sieht und manches, was man nicht direkt greifen kann. Das gilt auch für ein Team, das Teil dieser Organisation ist, und auch ein solches Team kann sich den Einflüssen der Organisation nicht völlig entziehen. Und genau deshalb ist es schwierig, „absolute“ Aussagen über die Reife eines Teams zu machen. Ich bin da sehr vorsichtig geworden. Zu oft musste ich feststellen, dass ein Team handelt, weil es nicht anders kann. Es kann nicht anders, weil die komplexen Faktoren, die das Team umgeben, ihm vermeintlich wenig Möglichkeiten lassen. In einer solchen Konstellation einem Team die Reife abzusprechen, bedeutet oft, einen Schuldigen zu suchen und nicht nach den wirklichen Ursachen zu forschen (was viel anstrengender ist).
https://medium.com/the-liberators/our-teams-are-not-mature-enough-a804e62601ed
LEADERSHIP UND MANAGEMENT
Vertrauen | Wie man es erfolgreich an die Wand fährt …
Führung ist keine Einbahnstraße. Führung ist ein Wechselspiel zwischen Führenden und Geführten sowie dem Kontext. Führung ist damit auch eine Form der Zusammenarbeit und Zusammenarbeit gelingt mit Vertrauen und Zutrauen zwischen den Beteiligten. Als Geführter muss ich der Führung vertrauen können. Es reicht nicht aus, wenn mir ein formal Vorgesetzter erklärt, dass er kraft seiner Hierarchie weiß, wohin die Reise geht. Ich muss auch darauf vertrauen können, dass dem so ist. Führung ist keine Einbahnstraße. Niemals. Leider verstehen das nicht immer alle Führungskräfte und schaffen es im Alltag, das Entstehen von Vertrauen zu behindern oder gar unmöglich zu machen. Dabei wäre es so einfach. Der Blogbeitrag von Brigitte Hettenkofer zeigt es sehr schön und ich kann mich des Eindrucks nicht erwehren, dass sie Meister Konfus und seine Lehren kennt.
https://t2informatik.de/blog/vertrauenskiller-im-fuehrungsalltag/
Toxische oder nicht-toxische Führung | Vorsicht bei toxologischen Diagnosen der Führung
Daniel Dubbel spricht ein Thema an, das mir auch schon begegnet ist. Ich bin zwar der Meinung, dass Führung keine Einbahnstraße ist. Aber ich verteufele hierarchische Führung nicht. Auch das Wort „toxisch“ wird mir persönlich zu schnell in den Mund gelegt. Erstens ist nicht jede Führungskraft „toxisch“ im Sinne eines „official asshole“ (Robert E. Sutton) und zweitens sind Führungskräfte nicht autark, sondern auch „nur“ Teil eines Gesamtsystems, das auf sie einwirkt. Das sollte man sich bitte vor Augen halten. Und ja, partizipativ heißt nicht automatisch, dass alle Entscheidungen kollektiv getroffen werden müssen. Das steht außer Frage. Ich unterscheide auch gerne zwischen operativer Dezentralisierung und strategischer Föderalisierung. Operativ gebe ich die Entscheidungshoheit gerne dorthin, wo die Wertschöpfung tagtäglich stattfindet. Dort sitzen die Experten. Für strategische Entscheidungen brauche ich den Blick aus einer anderen Flughöhe, der im operativen Doing oft nicht möglich ist. Das große Ganze im Blick zu behalten, ist deshalb ein Job für sich. Eine Aufgabe der Führung. Die wiederum tut gut daran, nicht alle Entscheidungen im stillen Kämmerlein ihres Turmes zu treffen, sondern situativ bei bestimmten Entscheidungen die untere Ebene mit ins Boot zu holen. Ganz im Sinne eines föderalen Modells gibt es hier Bereiche, in denen Entscheidungen oben allein, gemeinsam mit der unteren Ebene getroffen werden. Legitim, wenn die Qualität der Entscheidung stimmt. Und Legitimität ist für mich hier das Schlüsselwort.
https://www.inspectandadapt.de/warum-toxisch-nicht-immer-toxisch-ist/
Toms Gedankenblog 