PRODUKTIVITÄT
Ja, aber … | Die Bedeutungen des Wörtchens „aber“
Bei der Wortkombination „Ja, aber …” ziehe ich schnell eine Augenbraue hoch. Zustimmung mit Einschränkung? Die meisten Menschen werden an dieser Stelle wahrscheinlich aufhören, weiterzudenken. Man kann es aber auch anders sehen, so wie Dan Rockwell. Er sieht im „aber” einen Indikator, um tiefer zu bohren. Vorausgesetzt, man lässt sich darauf ein. Mit großer Wahrscheinlichkeit spielen die von Dan Rockwell benannten sieben Bedeutungen dieses „Abers” eine gewichtige Rolle. Das ist ein guter Einstieg, den man mit der 5-Why-Methode vertiefen kann. Dabei fragt man immer weiter nach dem „Weshalb”, bis es sich nicht weiter aufdröseln lässt. Das Schöne dabei ist, dass die vermeintliche Einschränkung des „Abers“ dadurch schnell zu einem Rahmen wird, innerhalb dessen man durchaus Handlungsspielräume hat, die im ersten Moment nicht gesehen werden. Probiert es ruhig mal aus! Ich habe damit sehr gute Erfahrungen gemacht.
https://leadershipfreak.blog/2026/10/02/the-7-meanings-of-but/
Verantwortlichkeit | Verantwortungsübernahme beginnt, bevor die Arbeit startet
Ein Thema, das mir besonders am Herzen liegt und das ich immer wieder aufgreife, ist die aktive Übernahme von Verantwortung. Dies spiegelt sich im zweiten verlinkten Blogartikel von Dan Rockwell wider. Ich persönlich sehe in der aktiven Verantwortungsübernahme keinen Einbahnverkehr, sondern einen permanenten Austausch zwischen den Beteiligten mit dem Ziel, gemeinsam zu lernen und die Dinge besser zu machen. Dazu muss man so früh wie möglich über Hindernisse, Fallstricke und Erwartungen sprechen. Genau hier setzt der verlinkte Beitrag meines Erachtens sehr gut an, da er Verantwortung als Vereinbarung definiert und das „Scheitern” einer solchen als Ausgangslage für eine neue, bessere Vereinbarung sieht. Das ist echte Verantwortungsübernahme.
https://leadershipfreak.blog/2026/09/30/reject-backwards-accountability/
Obsidian | Buch erscheint in Kürze
Für Freunde von Obsidian – oder diejenigen, die es werden wollen – gibt es eine neue, interessante Buchpublikation. Das Buch von Thomas Mathoi wird in Kürze im Buchhandel erhältlich sein. Ich freue mich besonders darauf, denn ich lese nicht nur seit Langem seinen Blog, der auch immer wieder als Quelle für Obsidian-Kniffe verlinkt wird, sondern kenne ihn auch schon seit einiger Zeit persönlich. Wir hatten vor vielen Jahren auf dem für mich unvergesslichen Barcamp in Dornbirn die Gelegenheit, uns kennenzulernen. Schade, dass es diese Veranstaltung nicht mehr gibt. Sie war für mich jedes Jahr der Höhepunkt. Diese Zeiten sind leider vorbei, und auch die Barcamp-Welle hat stark nachgelassen.
https://www.mathoi.at/2026/09/30/obsidian-wissen-aufgaben-und-projekte-managen/
Nein-Sagen | Weshalb ein gelegentliches Nein deutlich besser als ein beständiges Ja ist
Da hat mich Edgar Rodehack aber direkt erwischt. Ja, auch ich gehöre zu den Menschen, die aus Begeisterung für eine Idee oder aus Verpflichtungsgefühl zu schnell „Ja” sagen und Zusagen treffen, die sie besser nicht getroffen hätten. Nicht, weil ich nicht helfen will, sondern weil mir am Ende die Kapazitäten hierfür fehlen. Da ich meine Verpflichtungen sehr ernst nehme und nicht einfach die Zügel schleifen lasse, bin ich in der Vergangenheit des Öfteren an die Grenze des Leistbaren gegangen. Inzwischen habe ich dazugelernt und sage öfter „nein”, auch wenn es mir schwerfällt (wenn mir das Thema beispielsweise sehr wichtig erscheint). Niemandem ist geholfen, wenn ich „Ja” zu etwas sage, es am Ende aber nicht „liefern” kann oder mich so übernehme, dass ich auf „Verschleiß” fahre. Nicht-Ziele zu definieren, kann hierbei übrigens sehr hilfreich sein.
https://www.teamworkblog.de/2026/09/wer-immer-ja-sagt-dessen-nein-ist.html
Kreative Lösungsfindung | Die Walt-Disney-Methode einfach erklärt
Denkblockaden dürften uns allen irgendwann bekannt sein. Manchmal sieht man vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr. Hier helfen bewährte Techniken wie die Walt-Disney-Methode, die Lars Richter kurz und prägnant beschreibt, sicherlich weiter. Und nein, sie geht nicht auf den Visionär Walt Disney zurück. Zumindest hat er sie nicht erfunden. Aber er war sicherlich die Inspiration dahinter. Das deckt sich zumindest mit dem, was ich über Walt Disney gelesen habe. Er war wohl tatsächlich des Öfteren in der Lage, die verschiedenen Perspektiven immer wieder selbst einzunehmen.
https://scamper.blog/walt-disney-methode/
LEAN
Wissenstransfer | Der Toyota Weg für den Wissenstransfer
Eines der zentralen Probleme bei der Wissensvermittlung in Organisationen ist, dass sich vieles an Wissen nicht sinnvoll verschriftlichen lässt, um es weiterzugeben. Dazu gehört beispielsweise Erfahrungswissen. Bei Toyota hat man eine Art Mentoring entwickelt, bei dem jeweils ein erfahrener Kollege bzw. eine erfahrene Kollegin einen Neuling unter die Fittiche nimmt. Und das nicht nur für ein paar Tage, sondern über deutlich längere Zeiträume. Spannend ist auch, dass der Mentor nicht der direkte Linienvorgesetzte ist, wodurch ein informellerer Rahmen entsteht. Ebenfalls spannend ist, dass die Mentoren darauf geschult und trainiert werden, mit coachenden Techniken die Problemlösungskompetenz der „Neulinge” zu aktivieren. Der Bericht von Frank Noto enthält darüber hinaus noch weitere Aspekte, die verdeutlichen, was unter Respekt gegenüber Menschen im Kontext des TPS verstanden wird. Auch die langfristige Denkweise, die ggf. auch kurzfristige Verluste in Kauf nimmt, spiegelt sich hier sehr schön wider.
https://www.lean.org/the-lean-post/articles/toyotas-answer-to-knowledge-walking-out-the-door/
AGILE
Wertmaximierung | Wenn das Team nicht an der Wertmaximierung arbeitet …
Achtung, meine Alarmglocken schrillen laut. Bei der Überschrift „Hilfe, mein Team arbeitet dauernd an Stories, die gar nicht wichtig sind” hatte ich direkt einige Projekte vor Augen, in denen ich mich bereits austoben durfte. Die Ursachen können tatsächlich sehr vielfältig sein: Mangelnde Klarheit in der „Zielsetzung”, unklare „Teamprozesse”, fehlende Unterstützung durch einen Produktverantwortlichen usw. – die Liste ließe sich noch erweitern. Noch schlimmer wird es, wenn das Ganze nicht in den zugehörigen Teamretrospektiven oder Kaizen-Meetings auf den Tisch kommt und besprochen wird – sofern es diese überhaupt gibt. Irgendwie muss ich dabei immer an unsere Freunde von der Lean-Fraktion denken, die eine klare Ausrichtung am Bedarf des „Auftraggebers” mit Fokus auf wertschöpfende Arbeit propagieren. Mehr zum Thema gibt es bei den Produktwerkern zum Anhören, bevor ich Gefahr laufe, wieder ganz woanders herauszukommen.
https://produktwerker.de/hilfe-mein-team-arbeitet-dauernd-an-stories-die-gar-nicht-wichtig-sind/
Engpassverschiebung | Wenn Dank KI der Engpass nicht mehr die Entwicklung ist …
In den letzten Tagen ist mir wieder bewusst geworden, wie zeitlos die 14 Prinzipien des Toyota Way auch nach über 20 Jahren noch sind. Sie könnten ein wunderbarer Kompass für das sein, was wir – nicht nur in der Softwareentwicklung – durch die KI erleben. Der Blogartikel von Yuval Yeret ist ein Beispiel dafür, wie sie wirken könnten. Mit KI lässt sich Software schneller entwickeln, testen und weiterentwickeln. Der Engpass verschiebt sich dabei von der Entwicklung hin zum Business. So der Autor. Und damit liegt er nicht ganz falsch. Ganz im Sinne von „Entwicklung nach Bedarf” verschiebt sich der Engpass, den es zu lösen gilt, im Wertstrom deutlich. Es entstehen übrigens auch andere Probleme, bei denen uns die konsequente Anwendung des Toyota-Wegs helfen könnte. Da sind wir allerdings bei einem anderen Thema, nämlich nicht wertschöpfende Arbeit, die entstehen kann, zum Beispiel „Überproduktion” von Code. Nur mal so nebenbei. Das ist aber ein anderes Thema.
https://www.scrum.org/resources/blog/ai-made-engineering-faster-why-not-business
Product Owner | Was PO besser nicht tun sollten …
Nach dem kleinen Ausflug zur Thematik „Wertstrom und KI” widmen wir uns wieder den Problemen agiler Teams. In dem konkreten Artikel von Mary Iqbal, den ich hier verlinke, geht es um die Rolle des Product Owners in Scrum-Teams. Zur Erinnerung: Jede Rolle in einem Scrum-Team hat einen Fokus – und das aus gutem Grund. Zusammen als Team erstellen die Rollen das Endergebnis. Und dafür sind sie gemeinsam verantwortlich. Dieses Zusammenspiel birgt viele Fallstricke, auch wenn Scrum ein leichtgewichtiges Rahmenwerk ist. Einige dieser Fallstricke, die sich auf die Rolle des Product Owners beziehen, werden im Beitrag gut widergespiegelt. Beispielsweise gibt es Product Owner, die ständig das „Wie” der Umsetzung definieren wollen – das ist jedoch die Aufgabe der Fachleute im Team. Oder die Vorstellung, dass der Product Owner alle Anforderungen selbst schreiben sollte. Na, kommt Ihnen das bekannt vor?
https://www.scrum.org/resources/blog/5-things-product-owner-shouldnt-be-doing
Metriken | Messen was wirklich relevant ist
Der Blogpost von Dominik Maximini ist aus zwei Gründen sehr interessant für mich: Einerseits benennt er ein Problem, mit dem wir häufig konfrontiert sind, und andererseits stellt er einen simplen, aber effektiven Ansatz vor, der übrigens mal wieder aus dem Lean-Kontext stammt. Das Problem lässt sich damit zusammenfassen, dass wir Leistung im Management (und analog in Teams) mit den falschen Kennzahlen messen. Wir orientieren uns an „Finanzkennzahlen”, die zwar als „Indikatoren” für die finanzielle Gesundheit dienen, aber nicht wirklich sichtbar machen, wie gut tatsächlich werthaltige Ergebnisse erzielt werden und weshalb. Bei der Suche nach einer besseren Metrik zur Messung der Managementleistung hat er die 5-Why-Methode angewendet. Eine simple Methode, die im Toyota-Produktionssystem zum Standardrepertoire der Ursachenforschung gehört. Laut seiner Analyse lässt sich Managementleistung übrigens über „die Anzahl unangenehmer Überraschungen“ messen, denn das ist der Job des Managements: Rahmen schaffen, damit Mehrwert (für den Kunden) erzeugt werden kann..
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Führung als Beziehungsaufgabe | Weshalb der Aufbau von Vertrauen im Team Führungsaufgabe ist
Zur Führung gehört Beziehungsarbeit. Das gilt auch innerhalb eines Teams. Ein Team ist nur so gut, wie die Beziehungen innerhalb des Teams (aber auch zu anderen Teilen des Systems Organisation) funktionieren. Die Aufgabe der Führung ist es, innerhalb des Teams den Rahmen zu schaffen, damit es auch ein Team werden kann und nicht nur eine lose Ansammlung von Mitarbeitenden. Ein Team muss jedoch nicht gleich eine Familie werden. Es geht um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, denn nur so können die Bälle innerhalb des Teams hin- und herfliegen. Genau hier setzt der Blogartikel von Alen Ganic an. Kein Hexenwerk. Vieles ist bekannt. Nur leider wird es nicht immer wirklich (vor-)gelebt. Noch einmal: Gute Führungsarbeit ist auch Beziehungsarbeit.
https://blog.gembaacademy.com/2026/10/02/building-trust-among-team-members-a-leaders-responsibility/
Innere Kündigung | Weshalb bei Führungskräften die Alarmglocken schrillten sollten
Liebe Führungskräfte, der Artikel von Christine Schmitt richtet sich an euch. Denn die innere Kündigung ist oft ein Problem schlechter Führung und fehlender Wertschätzung. Wer die Warnzeichen nicht ernst nimmt und nicht darauf reagiert, sollte sich nicht wundern, wenn sie sich ausbreitet. Bedauerlicherweise sind viele Führungskräfte bis heute in erster Linie „Verwalter” und haben nicht verstanden, dass Führung – wie weiter oben bereits zum Ausdruck gebracht – kontinuierliche Beziehungsarbeit ist. Fehlende Wertschätzung ist ein Grund dafür, dass Menschen in die innere Kündigung gehen. Überhaupt ist fehlender „Respekt” für mich mittlerweile das Alarmzeichen. Das beginnt im Bewerbungsverfahren und endet mit dem Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis. Und das schlägt sich auch auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation durch.
