PRODUKTIVITÄT
Verhaltensbewertungen | Verhaltensbewertungen aus Vermutungen heraus vermeiden, in dem man sich auf die Stärken konzentriert
Eines der großen Probleme, mit denen wir alle ständig zu kämpfen haben, ist die Versuchung, andere zu „bewerten”. Wir interpretieren ständig mögliche Motivlagen, Gründe und Ursachen, wobei wir uns meist auf extrem dünne Informationen stützen. Dabei laufen wir, wie Dan Rockwell es beschreibt, Gefahr, es auf uns oder andere Personen zu beziehen. Das ist keine gute Idee, weil wir so sehr schnell zu Trugschlüssen gelangen können. Dan Rockwells Idee ist es, dem entgegenzuwirken, indem man die offenkundigen Stärken der Person als „Linse“ nutzt und die Interpretationsspielräume auf diese Art und Weise einschränkt. Ob es funktioniert, muss ich erst einmal ausprobieren.
https://leadershipfreak.blog/2026/09/21/judgment-based-on-fabrications/
Adaptives Vertrauen | Klarer Fokus und doch anpassungsfähig
Ich ziehe den Hut vor Menschen, die selbst unter großer Unsicherheit klare Haltung zeigen. Nicht im Form von Sturrheit, sondern bewusst und reflektiert. Sie nehmen eine klare Position ein, vertreten diese – sind gleichzeitig offen genug diese zu hinterfragen und an neue Erkenntnisse anzupassen. Unter Unsicherheit erlebt man leider oft zwei Extreme: Starres beharren ohne Anpassung an neue Erkenntisse oder eben extrem Unsicherheit, die dazu führt, dass gar keine Entscheidungen getroffen werden. Beides nicht wirklich ideal. Aber genau diese Extreme lassen sich oft bebachten. Wer klare eine Hypothese vertritt, sie auf Basis neuer Erkenntisse anpasst und seine Entscheidungen ggf. ehrlich korrigiert agiert in diesem Sinne adaptiv. Eigentlich nichts weltbewegendes und doch immer wieder ein Thema. Dan Rockwell überträgt das in seinem Beitrag hier auf unser Verhalten als Individuum, was dem manchen vielleicht sogar aus dem Kontext von agilen Methoden bekannt vor kommen mag.
https://leadershipfreak.blog/2026/09/22/adaptive-confidence
Nicht-Ziele | Verhindern, dass das Schiff zu tief liegt …
In der aktuellen Podcast-Folge spricht Ivan Blatter über „Nicht-Ziele” als Zeitmanagement-Strategie, die dabei hilft, das „Schiff nicht zu überladen”. Es gibt immer wieder viele Ideen, Ansätze und Initiativen, die spannend und verfolgenswert sind, die wir im Augenblick aber nicht leisten können oder bei denen wir im Augenblick nicht absehen können, ob wir diese tatsächlich leisten können. Genau hier greift das Nicht-Ziel als reflektierte Entscheidung darüber, was in den nächsten Monaten nicht stattfinden soll. Damit schließen wir nicht aus, diese Dinge später aufzugreifen. Die Idee ist spannend. Ich muss sagen, dass ich bisher nicht mit Nicht-Zielen gearbeitet habe. Dabei habe ich in anderen Kontexten bereits gute Erfahrungen mit der negativen Abgrenzung, also der Frage, was wir nicht tun wollen, gesammelt.
https://share.transistor.fm/s/02aa2674
Gleichzeitigkeiten | Eine Gesprächstechnik für mehr gegenseitiges Verständnis
Einen sehr spannenden Beitrag hat mir Houssam Hamade zugeschickt. Es geht um eine Gesprächstechnik. Das Zwiegespräch. Das Sprechen über Gleichzeitigkeiten. Allein schon sich bewusst zu machen, dass Mensch „gleichzeitig“ zwei vermeintlich konträre Positionen einnehmen kann. Dieses sich bewussst machen, führt dazu, dass wir hoffentlich offenen miteinander in Dialog treten. Polarlisieren, dass wir doch alle so oft wahrnehmen und als störend empfinden, lässt sich dadurch aufbrechen, vorausgesetzt dass die jeweilgen Dialogpartner auch offen und bereit dazu sind, sich auch das Zwiegespräch einzulassen, weil dabei durch die Gleichzeitigkeiten bewusst wird, dass man sich in vielen Dingen doch näher steht als man denkt.
https://houssamhamade.net/2026/07/31/der-trick-mit-den-gleichzeitigkeiten/
LEAN
Poka Yoke | Wenn der Mensch zum reinen „Fehlerfaktor“ wird
Im Lean-Kontext bedeutet Poka Yoke, Fehler gar nicht erst entstehen zu lassen, indem Prozesse und Abläufe so gestaltet werden, dass Fehler gar nicht erst entstehen können. Das ist per se eine gute Idee, die aber im Extremfall einen Haken hat, auf den Götz Müller hinweist. Nämlich dann, wenn der Mensch zur Störgröße wird und zum reinen Bediener, der am Ende gar nicht mehr versteht, was da gerade passiert. Ein Schelm, wer dabei nicht sofort an die KI-Debatte denkt. Pardon, ich kann nicht anders.
https://www.geemco.de/artikel/wenn-poka-yoke-menschen-ersetzt/
AGILE
Wirksamkeit im Unternehmen | Fünf Dinge die Wirksamkeit in Unternehmen erzeugen
Bei der Podcastfolge von Marc Löffler zum Thema „Impact” musste ich an die 14 Prinzipien des „Toyota Weges” nach Liker denken. Das Buch dazu ist mir vor Kurzem wieder in die Hände gefallen, als ich in meinem Buchregal gestöbert habe. Erstaunlich, was man so alles im Laufe der Jahre zusammenträgt. Aber das ist ein anderes Thema. Zurück zum Podcast von Marc Löffler. Es geht um Wirksamkeit. Wirksamkeit, die wir als Organisation erzielen. Er fasst fünf Dinge zusammen, die seiner Meinung nach echten Impact erzeugen, und erklärt, wie man diese in der eigenen Organisation erkennen kann. Ich bin persönlich der Meinung, dass sich alle fünf von Marc benannten Punkte tatsächlich in den bereits erwähnten 14 Prinzipien des Toyota-Weges wiederfinden, die vor über 20 Jahren definiert wurden. Spannend. Allerdings bin ich der Meinung, dass Liker sogar noch ein paar weitere Dinge im Blick hat, die nicht minder wichtig sind.
https://passionateteams.com/e/funf-dinge-die-unternehmen-mit-echtem-impact-ausmachen
Scrum Protokoll und Scrum Agenda | Das eine lässt sich leicht kopieren, das andere leider nicht
Woran scheitern viele Scrum-Implementierungen? Ralph Jocham bietet mit seiner Unterscheidung nach „Protokoll” und „Agenda” eine gute Erklärung hierfür. Oft wird das Scrum-Protokoll implementiert, während die „Agenda” nahezu komplett vernachlässigt wird. Mit anderen Worten: Es steht Scrum drauf, weil es Sprints, Retrospektiven, Reviews usw. gibt, aber die Idee, Mehrwert zu erzeugen, also echte Ergebnisse, die tatsächlich auch kritisch überprüft werden, findet nicht wirklich statt. Das empirische Prüfen der Hypothese jedes Sprints findet nicht statt. Damit gibt es auch kein organisationelles Lernen. Weshalb ist das so? Der Scrum-Leitfaden ist relativ leichtgewichtig und das Protokoll lässt sich leicht kopieren. Die Idee dahinter jedoch nicht. Und genau da liegt ein Missverständnis, dass leider zu oft auftritt: Protokoll und Agenda kann man nicht trennen.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrums-protocol-easy-copy-its-agenda-not
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Change Management | Woran Transformationen oft scheitern
Ich durfte Olaf Hinz vor vielen Jahren kennen und schätzen lernen. Schade, dass es das PMCamp Dornbirn nicht mehr gibt. Dort habe ich viele spannende Menschen wie Olaf Hinz persönlich getroffen und so manche Erkenntnis im Austausch mitgenommen. Olaf ist einer der ersten Menschen, die mir zum Thema Change Management einfallen. Daher war ich natürlich neugierig, was er im Interview mit Bernd Geropp über das Scheitern von Transformationsprojekten erzählt. Für mich immer wieder ein interessantes Thema. Spannend ist, dass wir immer wieder die gleichen Themen wälzen. Change Management oder Transformationen sind eben nicht zweckrational, sondern hoch komplex und damit immer wieder herausfordernd.
https://www.mehr-fuehren.de/warum-transformationen-scheitern/
Veränderungen | Wenn sie so implementiert werden, dass sie nicht mehr zurückgenommen werden können
Jede Entscheidung hat Konsequenzen. In irgendeiner Form. Die Frage ist, wer die Konsequenzen in der Organisation spürt. Diejenigen, die sie getroffen haben, oder jemand anderes? Und darin liegt die Krux. Wenn die Konsequenzen nicht dort spürbar sind, wo die Entscheidung getroffen wurde, funktioniert die Rückkopplungsschleife nicht. Das klingt trivial, ist aber ein Kernproblem in fast jeder Organisation, die ich kenne. Wenn Entscheidungen nicht spürbar werden – und zwar bei den Personen, die sie treffen –, unterbleibt das „Adaptieren und Anpassen“ im Sinne des Lernens, wie man die Dinge besser macht. Das lässt sich auch an einem anderen Beispiel gut zeigen. Wenn wir einen Standard definieren, diesen aber beständig ignorieren und das Abweichen vom Standard nicht reflektieren, wird der Standard niemals weiterentwickelt. Es hat ja keine Konsequenzen. Daniel Dubbel reflektiert das Thema etwas ausführlicher als ich es hier tue und kommt zu dem Schluss, dass eine Entscheidung, die keine spürbaren Folgen hat, den ersten Test nicht bestanden hat.
https://www.lean-agility.de/2026/09/einbetonieren-von-veranderungen.html
Konsequenzen | Wenn Konsquenzen nicht spürbar sind …
Jede Entscheidung hat Konsquenzen. In irgendeiner Form. Die Frage ist, wer spürt die Konsquenzen in der Organisation? Diejenigen, die sie getroffen haben oder jemand anders. Und da liegt die die Krux. Wenn die Konsequenzen, nicht dort spürbar sind, wo die Entscheidung getroffen wurde, funktioniert die Rückkopplungsschleife nicht wirklich. Klingt trivial, ist aber ein Kernproblem in fast jeder Organisation, die ich kenne und erlebt habe. Wenn Entscheidungen nicht spürbar werden und zwar bei den Personen, die sie treffen, unterbleibt das „adaptieren und anpassen“ im Sinne eines Lernens, wie man die Dinge besser macht. Das lässt sich auch an einem anderen Beispiel gut zeigen. Wenn wir einen Standard definieren, diesen Standard beständig ignorieren, aber das Reflektieren des Abweichens vom Standard unterbleibt, wird der Standard niemals weiterentwickelt. Es hat ja keine Konsquenzen. Daniel Dubbel reflektiert das Thema etwas ausführlicher als ich hier und stellt fest, wenn eine Entscheidung keine spürbaren Folgen hat (also Konsequenzen nach sich zieht), hat sie den den ersten Test schon nicht bestanden.
