PRODUKTIVITÄT
Konflikte als Information | Wer Konflikte als Indikator Verbesserungen sieht, kann viel bewegen
Konflikte sind ein Signal. Ein Signal, genauer hinzuschauen. Denn Reibung ist ein Indikator dafür, dass es Verbesserungspotenzial gibt. Insofern sind Konflikte gar nicht schlecht. Auch wenn sie nicht immer Spaß machen. Die Kunst besteht darin, den Konflikt zu erkennen und konstruktiv zu nutzen. Genau das ist immer wieder eine Herausforderung, aber eine, die zu bewältigen ist. Zumindest, solange der Konflikt noch nicht allzu hoch gekocht ist. Maik Seyfert gibt ein paar Anhaltspunkte, wie man Konflikte im beruflichen Kontext konstruktiv nutzen und lösen kann. Kein Hexenwerk. Nichts Neues. Aber eine schöne Erinnerung.
https://www.lostconsultants.com/2026/08/31/conflict-at-work-is-information/
Pausen | Ein kleines Reminderle, weshalb echte Pausen wichtig sind – auch wenn sie schwerfallen
Mach eine Pause. Richtig Pause machen. Das ist wichtig. Aber das ist nicht immer einfach. Mein Kopf braucht Beschäftigung, sonst sucht er sich selbst etwas, mit dem er sich beschäftigen kann. Ich habe allerdings gelernt, ihn ab und an in Schranken zu weisen. Pause zu machen. Wenn ich ehrlich bin, gelingt mir das nicht immer. Aber immerhin. Daher kam mir in dem Artikel von Anna Koschinski das eine oder andere doch irgendwie bekannt vor. Dennoch sind Pausen wichtig. Das habe ich in meinem Sommerurlaub gemerkt. Ich habe es tatsächlich geschafft, den Großteil meiner Gedanken auszublenden und abzuschalten. Und es hat mir geholfen, Kraft zu tanken. Also, denkt immer wieder daran: Pausen sind wichtig. Um Energie zu tanken. Auch wenn so vieles nach Aufmerksamkeit schreit.
Nichtwissen als Treiber | Wer sich seines Nichtwissens bewusst ist, sucht nach Erkenntnis
Der Satz „Ich weiß, dass ich nichts weiß“ wird in der Regel dem antiken Philosophen Sokrates zugeschrieben. Und das schon sehr lange. Ob er ihn wirklich gesagt hat, ist schwer zu sagen, denn von ihm selbst gibt es wohl keine schriftlichen Dokumente. Wir müssen uns also darauf verlassen, was seine Schüler über ihn niedergeschrieben haben und was die Jahrtausende überdauert hat. Was sich hinter diesem Satz verbirgt, ist allerdings sehr spannend. In seiner Aussage schwingt Neugier und der Wunsch zu verstehen mit. Eine extrem gute Motivation, wie auch Dan Rockwell schreibt.
https://leadershipfreak.blog/2026/09/02/when-people-dont-know/
Reframing | Situationen umdeuten und wachsen
In dem folgenden Beitrag macht sich Bob Galen Gedanken über „Reframing“. Reframing im Sinne der Umdeutung einer Situation. Eine Fähigkeit, die sehr hilfreich sein kann – nicht nur für Agile Coaches und vergleichbare Rollen. Nicht nur für Agile Coaches und vergleichbare Rollen. Das erhöht die Resilienz. Durch das Verschieben des Deutungsrahmens erschließen sich uns neue Sichtweisen und damit neue Ansätze, wie wir mit vermeintlichen Hindernissen umgehen können. Die vier Stufen des Reframings, die er beschreibt, finde ich dabei besonders interessant. Ich habe mich daher entschieden, den Artikel unter „Produktivität” zu verlinken.
https://bobgalen.substack.com/p/an-agile-coaches-primer-on-reframing
LEAN
Hoshin Kanri | Strategiemanagement auf „japanische Art“
Objektives und Key Results scheinen allen bekannt zu sein. Hoshin Kanri hingegen ist in meinem Umfeld kaum bekannt. Schade eigentlich, denn es ist durchaus ein Ansatz, den man sich für die strategische Steuerung anschauen kann und sollte. Wenn ich jemanden neugierig gemacht haben sollte, dann bitte dem Link zum Artikel von Alen Ganic folgen. Ich persönlich finde den Ansatz interessant, da er eine Integration in die bestehenden Rollen und Strukturen der Organisation ermöglicht, ohne diese – ganz im Sinne des TPS – komplett zu hinterfragen, umzuwerfen und mit neuen Rollen zu überschreiben. Ganz im Sinne eines evolutionären Prozesses. Bei vielen OKR-Implementierungen wird – so meine Beobachtung – leider eine neue Struktur übergestülpt, statt OKRs in die bestehende Struktur zu integrieren. Mir fehlt außerdem die Koppelung mit Verbesserungsbemühungen auf allen Ebenen der Organisation.
https://blog.gembaacademy.com/2026/08/31/how-to-use-hoshin-kanri-to-turn-strategy-into-action/
Nemawashi | Wenn Abstimmung und Einbindung zu viel wird
Wer kennt es nicht? Du kommst mit einer Idee um die Ecke und möchtest sie im kleinen Kreis durchsprechen. Am Ende sitzen plötzlich dreimal so viele Leute mit am Tisch und reden mit, ohne dass etwas dabei herauskommt. Ich bin zwar ein großer Freund davon, zur Vorbereitung möglichst verschiedene Perspektiven einzubinden, und binde daher entsprechende Personen ein. Aber ich weiß auch, dass ab einer bestimmten Grenze – ich muss dabei immer an C. N. Parkinsons Gesetz der 12 denken – nichts mehr entschieden und nichts mehr vorangetrieben wird. Genau dieses Phänomen beleuchtet Götz Müller unter dem Stichwort Nemawashi, einer Praxis aus dem TPS, bei der durch informelle, persönliche Gespräche mit den Interessenträgern ein Konsens geschaffen wird, bevor eine formelle Entscheidung getroffen wird. Das Ziel besteht darin, eine frühzeitige Ausrichtung sicherzustellen, Einwände zu identifizieren und eine reibungslose Genehmigung ohne überraschenden Widerstand zu ermöglichen. Es geht also um die Vorbereitung einer Entscheidung. Wie Götz Müller treffend feststellt, braucht es dafür einen Zweck, und wie so oft ist das „Weshalb” ein sehr guter Kompass, der viel zu oft unterschätzt wird.
https://www.geemco.de/artikel/nemawashi-bis-zum-stillstand/
AGILE
Flow Metriken | Wie Flow Metriken im Umfeldern mit KI-Agenten helfen können
Yuval Yeret nutzt die bekannten Flowmetriken, um aufzuzeigen, dass Geschwindigkeit allein noch nicht zum Ziel führt. Als Aufhänger dient ihm die Entwicklung von Lösungen mit KI. Mithilfe der Flowmetriken möchte er sichtbar machen, wo im Workflow die Herausforderungen bei der täglichen Arbeit mit KI-Agenten zu finden sind. Es sollte eigentlich klar sein: Selbst wenn wir etwas schnell erzeugen können, bedeutet das noch lange nicht, dass wir das Richtige erzeugen und die Übergabepunkte im Arbeitsfluss und der Wertschöpfungskette wirklich gut funktionieren. Ich kann nur immer wieder betonen: Wer ausschließlich auf Geschwindigkeit setzt, darf sich nicht wundern, wenn das Ergebnis irgendwann nicht passt oder Muda an anderer Stelle entsteht. Auf diesen letzten Aspekt geht er leider zu wenig ein, da sein Fokus in erster Linie auf den Flowmetriken liegt.
Produktziele | Bessere Produktziele formulieren mit KI-Unterstützung
Eigentlich hatte ich mir vorgenommen, die zu KI-lastigen Beiträge zu verlinken. Jetzt schiebe ich schon den zweiten hinterher. Aber es ist interessant. Man kann KI sinnvoll als Reflexionshilfe nutzen. Das mache ich auch gelegentlich. Ich schreibe meine Gedanken auf und nutze dann ein LLM, um die Lücken zu identifizieren. Simon Flossmann nutzt das Grundprinzip dahinter für die Formulierung von Produktzielen. Dabei geht es darum, realistische Produktziele zu formulieren, die einen echten Mehrwert für die „Kunden” darstellen. Eine KI kann bei der Analyse möglicher strategischer Daten im oben genannten Sinne hilfreich sein.
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Veränderungsprozesse | Sie scheitern selten an Veränderungen, sondern an fehlender Klarheit
Machen wir uns nichts vor: Veränderungen bedeuten Unsicherheit. Auch wenn wir uns unter dem Stichwort „Change Management” immer wieder der Illusion hingeben, Veränderungsprozesse seien zweckrational steuerbar. Sie sind es nicht. Veränderungsprozesse können hochkomplex werden. Jetzt braucht es Klarheit. Klarheit darüber, was der Zweck ist, welche Leitplanken gelten und welche Erwartungen die Beteiligten haben. Dafür braucht es Führung, wie Jens Elfert schreibt. Führung, die Orientierung gibt und Klarheit schafft. Klarheit im Sinne von Leitplanken, Richtung und Transparenz über Erwartungen. Die Toolbox hierfür ist übrigens gut ausgebaut. Mit der Anwendung und der Umsetzung gibt es jedoch öfter mal Probleme. Das ist nicht überraschend, denn auch die Führungskräfte bestehen nur aus Menschen, die nicht alles perfekt können und wissen. Ein kleiner Tipp: Visuelles Management wie Obeya ist auch in diesem Kontext immer wieder sehr hilfreich. 😉
https://t2informatik.de/blog/warum-veraenderungen-selten-veraenderung-scheitern/
Restrukturierung | Personalabbau ist noch lange keine Restrukturierung
Ich kann mich gut an eine Diskussion vor vielen Jahren erinnern, die ich im Laufe der Jahre immer wieder in ähnlicher Form geführt habe. Wenn es klemmt, dann sind meist die Personalkosten zu hoch und Personal muss gehen. Meines Erachtens ist das sehr kurz gedacht. Oft ist damit auch die Vorstellung verbunden, dass wir durch Personalabbau wieder viel schneller und schlanker werden. Als Freund des Toyota Production Systems weiß ich, dass dem nicht so ist. Man muss schon deutlich mehr tun. Prozesse müssen auf den Prüfstand gestellt werden (was man ohnehin regelmäßig tun sollte), Abläufe und Entscheidungswege müssen kritisch hinterfragt werden (was eigentlich eine Daueraufgabe ist) und man muss im Hinterkopf behalten, dass eine solche Restrukturierung immer auch zu sehr viel Unsicherheit bei vielen Beteiligten führt (ups, da kommt wieder das Thema Veränderungsmanagement ins Spiel). Mit den Worten von Natalia Hoffmann-Demsing: Personalabbau ist noch keine Restrukturierung.
https://t2informatik.de/blog/personalabbau-ist-noch-keine-restrukturierung/
Kleinkönigreiche | Wenn das „Kleinkönigreich“ erbittert verteidigt wird
Wenn Ursula Brummack in die Tasten haut, weiß ich: Es wird interessant. So auch bei ihrem Blogartikel „Bürotassengate”. Auch wenn das Beispiel ein bisschen nach Klischee klingt, verbirgt sich doch ein Phänomen hinter der Beschreibung, das mir im Leben schon oft begegnet ist. Gerade wenn es darum geht, Veränderungen loszutreten, können einzelne Gruppierungen ganz schön bärbeißig werden, da sie um den Einfluss fürchten, den man ihnen vermeintlich wegnehmen möchte. Auch hier wäre Führung wichtig gewesen. Eine Führung, die interveniert, verdeutlicht, worum es geht, und macht deutlich, wie wichtig etwas ist. Auch wenn es vermeintlich unwichtig zu sein scheint. Wer Auskömmlichkeit sinnvoll verbessern will, … Ich halte mich lieber zurück 😉
https://brummack.blog/buerotassengate/
Plötzlich Führungskraft | Weshalb es Sinn macht fachliche Karriere und Führungskarriere zu trennen
Als ich den Artikel von Vero Levesque im Blog des Forums „Agile Verwaltung“ gelesen habe, musste ich schmunzeln. Das Peter-Prinzip und andere „Gesetzmäßigkeiten” lassen fröhlich grüßen. Tatsächlich schicken wir nach wie vor Menschen in Führungsverantwortung, die sich aufgrund ihres fachlichen Könnens qualifiziert haben. Das Problem ist nur, dass man sie dann viel zu oft allein lässt und ignoriert, dass fachliches Können und Führung zwei Paar Schuhe sind. Leider sind die Karrieremodelle in den meisten Organisationen nach wie vor so ausgerichtet, dass Karriere in erster Linie die Übernahme von Führungsverantwortung bedeutet. Selbst dann, wenn es nicht sinnvoll ist. Es fehlen uns viel zu häufig Führungskräfte, die das Spannungsfeld zwischen Führenden, Geführten, Umwelt und Aufgabe wirklich durchdrungen haben. Sie verstehen sich nicht mehr als Fachexpert:innen, sondern als Servant Leader oder „Gastgeber“ (Hosting Leadership), die in erster Linie Rahmenbedingungen schaffen. Eine Trennung zwischen Fach- und Führungskarriere ist daher für mich durchaus sinnvoll.
https://agile-verwaltung.org/2026/09/03/gut-gemacht-jetzt-wirst-du-leider-chefin/
Toms Gedankenblog 